【正文】 追求生產(chǎn)設備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料甚至連一些制造設備都自己投資生產(chǎn)，打造價值鏈優(yōu)勢，大量交易內(nèi)部化，最大限度地降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，，別小看小小的2分錢、5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢。渠道運作的低成本 對于消費品市場運作來說，品牌與渠道是“兩條腿”，誰擁有了渠道就擁有了未來。基于渠道掌控的重要性，可口可樂、頂新等大公司分別以設置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。這種直營精耕的渠道運作模式，有著強大的控制能力，但是，其渠道建設的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷模式下的成本。 所以娃哈哈10余年來堅持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運作模式是：每年特約一級批發(fā)商（以下簡稱一批商）根據(jù)各自經(jīng)銷售額的多少打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當?shù)睦?，然后，每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經(jīng)銷商群體。在千百個國內(nèi)實力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品幾乎遍及天南海北的大街小巷，其產(chǎn)品在國內(nèi)的（特別在廣袤的農(nóng)村）覆蓋率遠高于主要競爭對手。 而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本卻遠遠低于同類企業(yè)，這是因為：娃哈哈所組建的以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量社會資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。人力資源的成本控制娃哈哈的機構設置非常簡單：管理層次不超過四層，整個公司不設副總經(jīng)理，沒有各種委員會，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人，而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、甚至是數(shù)十倍。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項行業(yè)平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！(二)、差別化戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略是娃哈哈取得持續(xù)成功的核心奧秘，除此之外，娃哈哈適當堅持區(qū)域差異，傳播訴求差異等適當?shù)牟町惢癄I銷也是其獲得成功的基本前提。面對同質(zhì)化的產(chǎn)品，飲料業(yè)的競爭日趨競爭，百事可樂、可口可樂、康師傅、統(tǒng)一四大巨頭共分市場，基本沒有國內(nèi)產(chǎn)品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻農(nóng)村市場，利用廣大農(nóng)村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而取得成功。深入農(nóng)村市場，有一定基礎之后，娃哈哈開始進軍大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品。2005年，定位于一級市場的營養(yǎng)快線隆重出場，“純正果汁加香濃牛奶，15種營養(yǎng)素一步到位”的賣點訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，果汁加牛奶的新品種將其與其他產(chǎn)品區(qū)分開來。一上市就贏得了眾多消費者的喜愛，成為營養(yǎng)早餐、工作閑暇、聚會旅游的理想選擇。未來幾年，娃哈哈應加強自身產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的包裝設計新穎、口味迎合大眾，或者以低價將自身的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品區(qū)分開來，讓顧客感知差異化，更愿意購買娃哈哈的產(chǎn)品。九、職能層戰(zhàn)略（一）、財務戰(zhàn)略娃哈哈向來是不舉債、不向銀行借錢的企業(yè)，而且也很少涉及資本運作。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風險，避免出現(xiàn)財務危機，但僅靠娃哈哈自身的實力，不發(fā)揮財務杠桿的擴大效應，娃哈哈想要實現(xiàn)其1000億元的戰(zhàn)略目標，恐怕會很艱難。所以，我建議娃哈哈在保障償債能力的情況下可以適當向銀行貸款以擴大規(guī)模，還可以進行資本運作，以入股，并購等手段實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。娃哈哈的資本運作可以集中于以下方向：針對食品飲料的上游和橫向產(chǎn)業(yè)入股、并購：上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢；二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導權。橫向產(chǎn)業(yè)包括各類食品飲料加工業(yè)，娃哈哈可以高舉中國食品飲料產(chǎn)業(yè)整合的大旗，快速發(fā)展，增加主業(yè)營業(yè)額，打造持久的產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭優(yōu)勢。娃哈哈甚至可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。針對一些高科技或創(chuàng)新的小企業(yè)進行風險投資，投入小，但潛在收益大。盡管在金融危機的背景下，很多企業(yè)都不敢冒然投資，但有“?！辈庞小皺C”，在危機的時候做好長遠的投資準備，等將來經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時就能獲得豐厚的報酬。（二）、人力資源戰(zhàn)略作為超過200億元規(guī)模的橫跨飲料、食品、保健食品等八大行業(yè)的大企業(yè)，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后身兼集團董事長和總經(jīng)理兩職。如此規(guī)模的集團竟然沒有副總經(jīng)理，竟然不采用業(yè)內(nèi)同行的事業(yè)部或品牌經(jīng)制，而是簡簡單單的直線職能制。10余年來，宗慶后實行高度集權化的管理，表現(xiàn)在對人、對財物、對事的集權管理。在企業(yè)發(fā)展的初期，如果企業(yè)家本人有足夠的經(jīng)營管理能力，能購確保企業(yè)決策正確，則企業(yè)的發(fā)展會更迅速。但是，集權的管理會帶來一定的副作用，沒有人說真話，優(yōu)秀的人才容易流失，經(jīng)營決策的風險會加大。所以娃哈哈要改革超扁平的集權組織，至少要設立幾個副總經(jīng)理，在各個專業(yè)領域內(nèi)分擔宗慶后的職責和權利；要真正培養(yǎng)一批中高層專業(yè)出身的管理人才，尤其是一批有獨立思想謀略的營銷方面的人才，將個人的“基業(yè)常青”轉(zhuǎn)化為組織的“基業(yè)常青”，將個人的謀略轉(zhuǎn)化為組織的智慧，將個人的力量讓位于團隊的力量。參考文獻： 王玉：《企業(yè)戰(zhàn)略管理教程》，上海財經(jīng)大學出版社，2005年5月第二版。 羅建幸：《宗慶后與娃哈哈：一個中國著名企業(yè)的深度研究》，機械工業(yè)出版社。 吳曉波、 胡宏偉：《非常營銷:娃哈哈（中國最成功的實戰(zhàn)教案）》，浙江人民出版社， 劉之朋，毛繼萍：《飲料行業(yè)市場競爭分析》，《中國食品工業(yè)》，2003年05期。 李艷秋：《中國軟飲料行業(yè)市場報告》，《商品時代》，2004年18期。 娃哈哈網(wǎng)站：.