【正文】 關鍵的人力資源計劃 ， 并說明在產(chǎn)品和服務 、 顧客和市場以及運營方面的關鍵變化； b)如何配置資源以確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實施 ， 如何保持戰(zhàn)略規(guī)劃所取得的關鍵結果； c)說明監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況的關鍵績效測量方法和目標 ， 如何通過強化測量系統(tǒng)確保組織的協(xié)調一致性 ， 如何確保測量指標系統(tǒng)涵蓋了所有關鍵的戰(zhàn)略部署領域和相關方 。 績效預測 組織應根據(jù)所確定的關鍵績效測量指標對績效進行預測 ， 并說明組織的長 、 短期計劃期內的績效預測情況 ， 如何將所預測績效與競爭者的預測績效相比較 ， 如何將其與主要的標桿 、 目標及以往的績效相比較 。 理解要點： 1） 戰(zhàn)略部署包括制定和部署戰(zhàn)略規(guī)劃和績效預測； 2） 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署包括： ① 將戰(zhàn)略目標轉化為戰(zhàn)略規(guī)劃的方式； ② 確定戰(zhàn)略規(guī)劃及相應的關鍵績效測量方法和指標 。 3） 具體可考慮以下幾個方面： ① 組織應當制定和部署戰(zhàn)略規(guī)劃并細化 、 展開 ， 以實現(xiàn)關鍵戰(zhàn)略目標；其主要的長 、 短期計劃包括關鍵的人力資源計劃 、 技術發(fā)展計劃等 ， 應當反映在產(chǎn)品和服務 、 顧客和市場以及運營方面的關鍵變化 ， 應當有可測量的指標； ② 組織的戰(zhàn)略規(guī)劃應當分解落實到所有相關部門 ,必要時分解落實到責任人； 理解要點： ③ 組織應當配置人力 、 物力和財力資源 ， 以確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實施 ， 保持戰(zhàn)略規(guī)劃所取得的關鍵結果； ④ 組織應當監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況 ,并動態(tài)調整 。 應當制定用于監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況的關鍵績效測量方法和指標 ， 并通過強化測量系統(tǒng) ， 確保組織的協(xié)調一致性 。 應當確保該測量指標系統(tǒng)涵蓋了所有關鍵的戰(zhàn)略部署領域和相關方 ， 如準時交付率指標應當涵蓋與其相關的產(chǎn)品 、 部門及供方 。 監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況的關鍵績效測量指標應與 []“ 測量 、 分析與改進 ” 中的績效測量指標相一致 。 在制定人力資源規(guī)劃時 ， 可考慮諸如以下方面： ?促進授權創(chuàng)新的組織結構和職位的再設計； ?促進員工與管理層溝通； ?促進知識共享和組織學習； ?改進報酬和激勵機制； ?改進教育 、 培訓和員工發(fā)展 。 理解要點： 核心內容見圖 2—2 目的是確認組織的戰(zhàn)略得到展開 根據(jù)戰(zhàn)略目標制定長、短期行動計劃 制定資源配置計劃（包括人力資源），確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實施 監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況的關鍵績效測量方法與指標 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署 財務是一個關鍵績效測量指標 并制定 3～ 5年的績效預測 評價及改進系統(tǒng)（績效預測 與以往績效、對手及標桿比較） 圖 2—2 戰(zhàn)略部署過程框圖 ★ 預測包括新創(chuàng)辦企業(yè)、收購或合并帶來的變化、法律要求和行業(yè)標準要求等 理解要點： 4） 績效預測 ① 組織應當根據(jù)所確定的關鍵績效測量指標 ， 基于所收集的相關數(shù)據(jù)和信息 ， 運用各種科學的方法和工具對績效進行預測 ， 并確定組織的長 、 短期計劃期內的預測績效 。 ② 應當通過各種渠道 ， 收集與競爭對手和標桿的預測績效有關的數(shù)據(jù)和信息 ， 將組織預測績效與競爭對手的預測績效 、 與主要的標桿 、 與組織的目標及以往績效相比較 。 ③ 預測績效的測量和指標還可包括以下各方面帶來的變化：如新的商機 、 新市場 、 產(chǎn)品和服務技術上的創(chuàng)新等 。 案例 3 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 陽光集團創(chuàng)業(yè) 16年來 ， 營業(yè)額保持了 80%的平均增長速度 ， 成為世界上增長最快的企業(yè)之一 。 為了保持這種高速 、 健康 、 穩(wěn)定的發(fā)展勢頭 ， 必須通過一系列的創(chuàng)新來打破原有的平衡 ， 將企業(yè)的發(fā)展水平提高到一個更高的層次上 ， 戰(zhàn)略的制訂為企業(yè)的發(fā)展指明重點和方向 ， 從而有的放矢地進行經(jīng)營和組織結構的調整 ， 培植新增長點 ， 為企業(yè)的不斷發(fā)展提供推動力 。 陽光集團的經(jīng)營戰(zhàn)略是由集團的董事會制定的 。 規(guī)劃發(fā)展中心是戰(zhàn)略的職能部門 ， 負責開展與咨詢公司的合作 、 搜集和分析企業(yè)內外部發(fā)展環(huán)境和市場信息 ， 為董事會的決策提供依據(jù) ， 并根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的側重點和節(jié)奏 ， 使董事會決議得到順暢地貫徹和推行 。 規(guī)劃發(fā)展中心的職能包括戰(zhàn)略規(guī)劃 、 項目管理 、信息調研 、 統(tǒng)計調度 、 內部計算機網(wǎng)絡建設 、 電子商務平臺建設等職能 。 a) 名牌戰(zhàn)略階段 名牌戰(zhàn)略階段的幾年陽光只做了一種 IT產(chǎn)品 ， 但是通過做好一種產(chǎn)品 ， 鍛煉了一支隊伍 ， 提高了人員素質 。 陽光是在把一種產(chǎn)品做好的基礎上 ， 再去做其他的產(chǎn)品 ， 最后實施國際化戰(zhàn)略 。 b) 多元化戰(zhàn)略階段 陽光做了多 年的 IT產(chǎn)品 ， 從一種產(chǎn)品擴展到其它的多種產(chǎn)品 ， 當時國內爭論很多 ， 很多人都認為按現(xiàn)在企業(yè)的實力再做其它產(chǎn)品不一定能做得好 ， 但是陽光自己有一個觀念 ， 只要陽光策劃的就一定能夠實現(xiàn) 。 c) 國際化戰(zhàn)略階段 陽光的國際化戰(zhàn)略大致分三個階段 ， 第一個階段是起始階段 ， 第二個階段是深入階段 ， 第三個階段是結果階段 。 起始階段就是怎么樣能使國際市場認同陽光這個品牌 ， 陽光采取的戰(zhàn)略就是出口創(chuàng)牌而不僅僅是出口創(chuàng)匯 。 規(guī)劃發(fā)展中心信息收集分析 董事會下達戰(zhàn)略規(guī)劃課題 規(guī)劃發(fā)展中心組織項目分析 董事會論證批準實施 集團相關部門實施戰(zhàn)略規(guī)劃 規(guī)劃發(fā)展中心組織績效預測評審 外部咨詢機構信息咨詢項目 集團相關部門配合提供材料 外部咨詢機構戰(zhàn)略咨詢項目 戰(zhàn)略制訂依據(jù) 1997年 8月 ， 國家經(jīng)貿委將陽光集團確定為首批六家全國技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一 （ 國經(jīng)貿技術 [1997]547號 《 關于確定首批全國技術創(chuàng)新試點企業(yè)的通知 》） ， 為企業(yè)營造更好的發(fā)展環(huán)境 ， 鼓勵陽光集團與跨國公司競爭 ，沖擊世界名牌目標 。 此時集團已經(jīng)成功地切入了 IT產(chǎn)品 、 計算機及通訊產(chǎn)品 、 生物工程等新領域 ， 培育了一批技術含量高 ， 市場前景廣闊的新經(jīng)濟增長點 。 在這種背景下 ， 陽光集團 、 國家經(jīng)貿委及中信集團中國國際咨詢公司就集團下一步的發(fā)展戰(zhàn)略展開合作咨詢項目 ， 研究集團繼實施了名牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略后 ， 今后的發(fā)展重點是什么 ？ 如何提高自身的核心競爭力在國際市場上與跨國公司展開競爭 ？ 集團距離世界名牌有多遠 ？ “ 陽光集團進入世界名牌戰(zhàn)略咨詢項目 ” 在國家經(jīng)貿委的關注和組織下 ， 集團與中國國際咨詢密切合作 ， 雙方人員組成了項目小組 ， 項目小組中的陽光方人員主要由規(guī)劃發(fā)展中心工作人員組成 。 經(jīng)過近一年時間艱苦細致的工作 ， 項目于 1998年底完成 。 本戰(zhàn)略規(guī)劃是在充分考察和研究了企業(yè)的內外部發(fā)展環(huán)境和國家 、 地區(qū)及行業(yè)的政策法規(guī)的基礎上進行的 。 其中最首要的就要細致地進行國內外市場分析和顧客需求 ， 結合國內外經(jīng)濟形勢 、 相關政策法規(guī) 、 行業(yè)競爭狀況和企業(yè)自身發(fā)展需求 ，制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃 。 a) 外部環(huán)境分析 首先 ， 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須建立在周密的市場需求分析的基礎上 。 為了加強國內外主導產(chǎn)品和新經(jīng)濟增長點的需求及細分時常的調研力度 ， 我們請國際著名的BCG（ 波士頓咨詢公司 ） 參與進來 ， 通過大量的信息渠道收集最新和最翔實的材料 ，運用 BCG精密的數(shù)學模型對信息進行整理和分析 ， 特別就對家電產(chǎn)品的國際市場做了縝密的研究和分析 ， 對各細分經(jīng)濟區(qū)域的容量需求和投資環(huán)境驚醒了定量的研究和分析 ， 為戰(zhàn)略的制定奠定了基礎 。 b) 世界經(jīng)濟一體化的沖擊 除針對中國加入 WTO對企業(yè)發(fā)展影響進行評估外 ， 我們還通過國家信息中心 、國家計委等主管部門和研究機構對此進行了多角度的分析 ， 針對企業(yè)經(jīng)營活動中的方方面面可能受到的影響進行評估并擬定對策 。 我們認識到 ， 中國加入 WTO對于中國 IT制造業(yè)來說是嚴峻的挑戰(zhàn) ， 也是一個發(fā)展的機遇 ， 但總體上挑戰(zhàn)大于機遇 。 c) 面對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn) 信息技術的迅速發(fā)展以及國際互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用為世界經(jīng)濟開來了深刻的變革 。對此我們對目前世界蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng) 、 無線通訊及企業(yè)內部網(wǎng)建設等方面進行前瞻性分析 ， 研究了企業(yè)如何通過提高計算機網(wǎng)絡在生產(chǎn)經(jīng)營活動中各環(huán)節(jié)中的運用提高生產(chǎn)效率 ， 同時制訂出大力發(fā)展網(wǎng)絡化產(chǎn)品的研究開發(fā)和制造體系以適應新技術的挑戰(zhàn) 。 d) 面對 IT行業(yè)過度競爭的挑戰(zhàn) 目前中國 IT企業(yè)正在進行著過度的無序競爭 。 表現(xiàn)在二個 “ 低 ” ：低水平的重復和低價格的惡性競爭 。 中國 IT市場的價格戰(zhàn)達到了白熱化的程度 ， 由于市場體系缺乏規(guī)范化管理 ， 導致了無序的市場競爭 。 因此我們十分注重對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢及競爭對手信息的收集和分析 ， 我們積極與國家經(jīng)貿委 、 中國管理協(xié)會 、 中國軟件協(xié)會溝通和合作 ， 定期跟蹤行業(yè)的最新發(fā)展動態(tài) 。 e) 內部環(huán)境分析 對于企業(yè)自身環(huán)境的評估是通過內部訪談的形式進行的 。 項目組與集團的人力資源中心 、 文化中心及各部門 、 發(fā)展部領導及工作人員就工作流程 、 控制點 、 考核與激勵等多角度進行了討論 。 訪談分三個階段進行 ， 由淺入深 ， 對各部門的工作提出優(yōu)化的方案： 第一階段：了解集團各部門運作的大致情況 。 第二階段：對運作中重點問題進行討論 ， 與國外先進公司的模式相對照 ， 找出其優(yōu)點 。 第三階段：提出改進方案 ， 與相應部門領導交流和研討 。 通過訪談明確了集團在國內企業(yè)中的優(yōu)勢具體表現(xiàn)為： 技術優(yōu)勢：陽光建立起以中央研究院為中心的多級產(chǎn)品開發(fā)體系 ， 整合內 、 外部科研資源 ， 在全球建立了 8個開發(fā)及信息中心 ， 與國內外多所大學及研究機構進行聯(lián)合開發(fā)和合作 。 管理優(yōu)勢：陽光積十余年的管理經(jīng)驗 ， 總結出新的管理方法 ， 得到國務院的肯定 。在管理領域不斷創(chuàng)新 ， 又創(chuàng)出市場新管理模式 ， 引起國際和國內的關注 。 財務優(yōu)勢： 2022年集團總資產(chǎn)達到 268億元 ， 居行業(yè)之首 。 集團通過股份上市 、 銀行貸款 、 企業(yè)留利等渠道籌集發(fā)展資金 ， 最近又開辟了海外 、 融資的新渠道 。 人力資源優(yōu)勢：陽光集團有一套 “ 以人為本 ” 的用人機制 ， 大幅度地挖掘和提高了員工參與管理的積極性 。 企業(yè)現(xiàn)有員工二萬余人 ， 其中技術中心達 2400人 。 戰(zhàn)略調整體系 經(jīng)營戰(zhàn)略是處于不斷調整過程中的 。 規(guī)劃發(fā)展中心每年對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行再論證 ， 通過與外部咨詢機構的合作 ， 對企業(yè)的內外部環(huán)境不斷進行校準和再評估 ，在總體經(jīng)營戰(zhàn)略下 ， 對分課題進行專題研究 ， 根據(jù)外部環(huán)境和內部條件的變化對經(jīng)營戰(zhàn)略進行微調 。 調整的方式同樣采用與外部咨詢機構合作的方式展開 。 戰(zhàn)略思想 經(jīng)營戰(zhàn)略始終體現(xiàn) “ 服務到永遠 ” 的經(jīng)營理念 。 在現(xiàn)階段 ， 通過流程再造 、 結構網(wǎng)絡化 、 競爭全球化這 “ 三化 ” 的實施 ， 進一步提高企業(yè)綜合管理機制 ， 最大化的滿足顧客和市場的需求和期望 ， 并充分考慮相關方的利益 。 保持企業(yè)創(chuàng)新活力 ，向國際化的目標邁進 。 a) 流程再造 為應對中國入世的變化和新經(jīng)濟時代的到來 ， 我們采取業(yè)務流程再造的對策 ，一邊整合企業(yè)外部資源 ， 一邊滿足消費者個性化的需求 ， 每個部門 ， 每個員工都對市場 ， 變職能為流程 ， 變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化 。 在滿足了消費者個性化的需求后 ， 企業(yè)就可獲得價值 ， 流入資金 ， 然后再投入市場 ， 獲得信息 ， 轉化為訂單 。 由于消費者的需求永遠是動態(tài)的 ， 因此企業(yè)永遠保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展狀態(tài) 。 b) 結構網(wǎng)絡化 結構網(wǎng)絡化就是使企業(yè)變成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng) ， 并以整合各方面資源來達到滿足用戶需求的目的 。 傳統(tǒng)的企業(yè)結構是縱向一體化模式 ， 不利于吸收先進技術 。 而目前的陽光正在進行橫向網(wǎng)絡化創(chuàng)新：在供應鏈中 ， 有市場供應商參與設計；在開發(fā)網(wǎng)絡中 ， 整合外部信息和科技資源為我所用；通過結構網(wǎng)絡化 ， 可以縮短訂單執(zhí)行周期 ， 滿足消費者的多樣化和個性化需求 。 c) 競爭全球化 為拓展市場 ， 滿足全球消費者的需求 ， 陽光一直把全球市場作為自己發(fā)展的舞臺 ， 以全球市場來規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 在全球市場一體化的趨勢下 ， 中國企業(yè)要更多的進入國際市場 。 戰(zhàn)略部署 發(fā)展規(guī)劃 以最大程度滿足消費者需求為宗旨 ， 以現(xiàn)有 IT產(chǎn)品的核心能力為基礎 ， 實施國際化和多元化戰(zhàn)略 ， 以努力條人類工作環(huán)境和生活水平為目標 。 一方面拓展國際市場發(fā)展空間 ， 一方面使企業(yè)形成軟件業(yè) 、 制造業(yè)和金融業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)格局 ， 創(chuàng)陽光國際名牌 ， 把陽光集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司 。 業(yè)務（ 產(chǎn)品 ） ：未來陽光的業(yè)務將集中在三個部分 ， 一是軟件業(yè) ， 二是制造業(yè) ， 三是金融業(yè)