【正文】 講實(shí)話是常有的事。其他關(guān)鍵信息錯(cuò)誤如交易主體無(wú)資格（中國(guó)的國(guó)有企業(yè)并購(gòu)時(shí)往往發(fā)生這種情況），產(chǎn)權(quán)交易客體不明確（搞不清你買(mǎi)的資產(chǎn)和債權(quán)、債務(wù)到底有多少，有的財(cái)務(wù)報(bào)表是萬(wàn)萬(wàn)不能相信的），交易程序違法（除了程序以外什么都對(duì)，但搞了半天沒(méi)有用）等。 建議：信息的收集和分析是十分必要的，在這方面費(fèi)用千萬(wàn)不要吝嗇。摩托羅拉在中國(guó)投資前花的調(diào)查費(fèi)是一億二千萬(wàn)美金。好的專(zhuān)家會(huì)有好的調(diào)查報(bào)告，會(huì)有好的意見(jiàn)和建議。在中國(guó)，并購(gòu)的利潤(rùn)通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，但你一定要請(qǐng)懂行的專(zhuān)家才行。 陷阱二：經(jīng)營(yíng)不善包括不能象管理原來(lái)的企業(yè)那樣管理新的并購(gòu)后企業(yè)；沒(méi)有足夠的現(xiàn)金開(kāi)展隨后的計(jì)劃，因?yàn)榭傆幸庀氩坏降拈_(kāi)銷(xiāo)，如被購(gòu)企業(yè)的種種或然負(fù)債等；不了解你將進(jìn)入的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是外資并購(gòu)時(shí)不僅僅是要了解中國(guó)對(duì)手，還要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場(chǎng)的外國(guó)對(duì)手，因?yàn)?，“英雄所?jiàn)略同”是所有想打入中國(guó)市場(chǎng)的人都應(yīng)想到的，你沒(méi)有想到，你就吃虧了；國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化對(duì)原先經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的沖擊；不能解決企業(yè)和地區(qū)文化差異問(wèn)題；被購(gòu)企業(yè)的職員將有關(guān)技術(shù)和市場(chǎng)的商業(yè)秘密外瀉；被購(gòu)企業(yè)的衛(wèi)星廠或未并部門(mén)同行競(jìng)業(yè)，瓜分市場(chǎng)等。 建議：買(mǎi)方所購(gòu)買(mǎi)的是一個(gè)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的整體業(yè)務(wù)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)總和。不了解中國(guó)國(guó)情或地情的經(jīng)營(yíng)者是不可能獲得并購(gòu)成功的。找當(dāng)?shù)氐摹爸袊?guó)通”會(huì)對(duì)并購(gòu)者有所幫助。聽(tīng)從專(zhuān)家的意見(jiàn)，在重要崗位設(shè)置你的管理人才，建立有效制度，進(jìn)行管理重組，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)科研實(shí)力以符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求。如果不是現(xiàn)金寬裕，在并購(gòu)方法的選擇上注意采用現(xiàn)金流量少的方式。聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研和提供管理咨詢。 如，專(zhuān)業(yè)并購(gòu)顧問(wèn)針對(duì)競(jìng)業(yè)方面可作如下法律安排： ⑴ 被并方授權(quán)新設(shè)公司擇期收購(gòu)被并方的股份等，并使被并方股東在形式上放棄對(duì)兼并方的禁止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的請(qǐng)求。 ⑵ 實(shí)施收購(gòu)后，被并方在一定年限內(nèi)在一定市場(chǎng)范圍內(nèi)不得從事相同品牌、相同產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售。 ⑶ 被并方企業(yè)的高級(jí)管理人員不得兼任或辭職后一定年限內(nèi)擔(dān)任其同業(yè)公司的高級(jí)職員。 ⑷ 被并方原從事技術(shù)和市場(chǎng)的人員，通過(guò)勞動(dòng)合同或其他形式明確限定若離開(kāi)公司，應(yīng)在若干年內(nèi)不得從事相關(guān)行業(yè)工作及泄露或利用自身所掌握的原企業(yè)的商業(yè)秘密。 陷阱三：第三方攻擊并購(gòu)方之外的其他方方面面如法院、行政、和職工等圍攻并購(gòu)后的新企業(yè)，因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)并購(gòu)后企業(yè)相對(duì)比原來(lái)有錢(qián)，而原先不出現(xiàn)的債權(quán)人和職工一看到好不容易來(lái)了個(gè)有錢(qián)的主，自然不肯放過(guò)了。在政府方面，由于情況的變化，會(huì)有不同程度的干擾，原來(lái)講好的，現(xiàn)在都不作數(shù)了，工商、稅收、土地、環(huán)保等各種行政機(jī)關(guān)的規(guī)費(fèi)和稅收都冒了出來(lái)，加上企業(yè)原來(lái)欠的水費(fèi)、電費(fèi)、煤氣費(fèi)、電話費(fèi)等（可能帳上都沒(méi)有的）也會(huì)出現(xiàn)。 建議：許多情況下與當(dāng)?shù)卣暮献骱脡氖浅晒Σ①?gòu)的關(guān)鍵。 同時(shí)建議：⑴ 請(qǐng)并購(gòu)專(zhuān)業(yè)人員做專(zhuān)項(xiàng)法律和地區(qū)、部門(mén)性調(diào)查?，F(xiàn)在中國(guó)還沒(méi)有反壟斷法，因此總的來(lái)說(shuō)該風(fēng)險(xiǎn)不大。但要密切注意同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。 不要盲目為了多元化去并購(gòu)，算算有沒(méi)有利潤(rùn)，慘例如“巨人”；也不要盲目求大，算算你的成本，慘例有韓國(guó)大企業(yè)；調(diào)查一下你并購(gòu)的企業(yè)“有技術(shù)嗎”“有市場(chǎng)份額嗎” ⑵ 看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，該出手時(shí)要出手，但不該出手再便宜也不要出手。多想想規(guī)模與成均等本，規(guī)模與效率，規(guī)模與風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)模與力量，規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系； ⑶ 如果沒(méi)有把握能有效地輸出你成功的企業(yè)文化，要想到也會(huì)添亂添難平添風(fēng)； ⑷ 同時(shí)，在并購(gòu)合同中的保證條款是十分重要的。保證條款是買(mǎi)賣(mài)雙方從法律上界定被購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)的最主要內(nèi)容，也是賣(mài)方違約時(shí)買(mǎi)方權(quán)利的最主要保障，并購(gòu)合同中應(yīng)用最直接、合理、科學(xué)、專(zhuān)業(yè)和沒(méi)有歧義的語(yǔ)言使買(mǎi)賣(mài)雙方達(dá)成共識(shí)，以減少今后的糾紛、誤解和矛盾。保證條款的主要內(nèi)容應(yīng)包括但不限于： ① 公司的合法性，相關(guān)法律文件的有效性，法律主體成立性，對(duì)公司股權(quán)所有的真實(shí)性和合法性。② 公司對(duì)其帳冊(cè)上注明的有形和無(wú)形資產(chǎn)的合法擁有的權(quán)利范圍及其限制（條件）的反映。③ 保證公司的重大合同的權(quán)利和義務(wù)的反映。④ 對(duì)公司或然負(fù)債的說(shuō)明、法律狀態(tài)的維持。⑤ 最低損害數(shù)額。⑥ 合理的保證期限（如知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有效期和稅務(wù)違法的追訴期、政府的批準(zhǔn)期限等）。⑦ 買(mǎi)方的及時(shí)違約通知條款和合理的補(bǔ)救措施條款。⑧ （可選）賣(mài)方應(yīng)賠償買(mǎi)方負(fù)責(zé)事由，賣(mài)方的總責(zé)任不超過(guò)收購(gòu)合同的總價(jià)條款。⑨ （可選）多個(gè)賣(mài)方的連帶責(zé)任條款　第七節(jié) 并購(gòu)整合　　并購(gòu)整合是指當(dāng)一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營(yíng)運(yùn)。　　并購(gòu)整合的必要性在于并購(gòu)本身所必然帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)。如果想滿足你對(duì)并購(gòu)動(dòng)因與效應(yīng)的期望，避免并購(gòu)陷阱，進(jìn)行并購(gòu)整合是必須的?！　〔①?gòu)整合的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)并購(gòu)動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)的深刻了解。企業(yè)并購(gòu)不是兩個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單地合在一起，也不是簡(jiǎn)單地將一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要素注入另一個(gè)企業(yè)就算完事。任何類(lèi)型的并購(gòu)都和成龍的《簡(jiǎn)單任務(wù)》一樣復(fù)雜。試想，當(dāng)一個(gè)企業(yè)或兩個(gè)企業(yè)在法人資格、資產(chǎn)和人員以及它們的責(zé)、權(quán)、利發(fā)生變化的時(shí)候會(huì)發(fā)生什么。這個(gè)問(wèn)題的復(fù)雜就在于它是無(wú)法確切回答的，而是不斷變化，需要?jiǎng)討B(tài)地分析解決的。第八節(jié) 須遵循的幾個(gè)原則一、合法性原則 在涉及所有權(quán)、使用權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、抵押權(quán)、質(zhì)權(quán)和其他物權(quán)，專(zhuān)利、商標(biāo)、著作權(quán)、發(fā)明權(quán)、發(fā)現(xiàn)權(quán)、其他科技成果權(quán)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及購(gòu)銷(xiāo)、租賃、承包、借貸、運(yùn)輸、委托、雇傭、技術(shù)、保險(xiǎn)等各種債權(quán)的設(shè)立、變更和終止時(shí)，毫無(wú)疑問(wèn)的是只有合法，才能得到法律的保護(hù)，才能避免無(wú)數(shù)來(lái)自國(guó)家的、部門(mén)的、地方的、他人的法律風(fēng)險(xiǎn)。二、合理性原則 在合理的范疇中首先是合理的目標(biāo)效益性。我們?cè)谇拔闹幸呀?jīng)講過(guò)，股東利潤(rùn)最大化是所有經(jīng)營(yíng)方式包括購(gòu)并的終極目標(biāo)。在組合各種資產(chǎn)、人員等要素的過(guò)程中效益始終是第一位的。其次是合理的前提穩(wěn)定性。在“穩(wěn)定是第一位的”這句話后面是對(duì)中國(guó)人民文化和心態(tài)的深刻了解。只有穩(wěn)定銜接的基礎(chǔ)上才能出效益。復(fù)次是合理地操作誠(chéng)信原則。只有誠(chéng)信地履行并購(gòu)協(xié)議，才能讓重新組合的各個(gè)股東和雇員對(duì)新的環(huán)境樹(shù)立信心，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，“人氣”都是十分重要的。最后是結(jié)構(gòu)合理互補(bǔ)性。注意個(gè)要素的有機(jī)組合，達(dá)到互補(bǔ)的效果。一句話，做得公平合理，事情才做得好。三、可操作性原則 所有的步驟和程序應(yīng)當(dāng)是在現(xiàn)有的條件下可以操作的，或者操作所需的條件是在一定的時(shí)間內(nèi)可創(chuàng)造的，不存在不可逾越的法律和事實(shí)障礙。同時(shí)，整合的程序和結(jié)果應(yīng)是便于股東了解、理解并控制的。四、全面性原則 要切實(shí)處理好中國(guó)企業(yè)的九大關(guān)系黨、政、群、人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)，才能不留后遺癥，否則，后患無(wú)窮。 進(jìn)行并購(gòu)整合首先需要的是一個(gè)整合班子。其中，并購(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、并購(gòu)律師和注冊(cè)會(huì)計(jì)師是其中的核心人物。當(dāng)然，所有的并購(gòu)整合策略都應(yīng)在上述并購(gòu)整合的原則下操作。　第九節(jié) 并購(gòu)的組織安排 通過(guò)兼并重組、股權(quán)收購(gòu)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，對(duì)集團(tuán)公司而言，無(wú)疑是一個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重大變革，從領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)、管理體制、財(cái)會(huì)制度等到思想觀念上都要有很大轉(zhuǎn)變。因此，建議應(yīng)有一個(gè)由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)參加，并由財(cái)務(wù)部門(mén)、企業(yè)管理部門(mén)、技改部門(mén)、供銷(xiāo)部門(mén)等主要業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人共同組成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌改制工作。該工作組應(yīng)分成資產(chǎn)評(píng)估、業(yè)績(jī)審計(jì)，綜合等幾個(gè)小組分工合作。 財(cái)務(wù)顧問(wèn)是協(xié)助企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)性機(jī)構(gòu)，起主導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，其它中介機(jī)構(gòu)還有：資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)、律師事務(wù)所。一、并購(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)的任務(wù)是：商業(yè)調(diào)查：為企業(yè)提供詳細(xì)的調(diào)查方案。具體內(nèi)容如“購(gòu)并調(diào)查清單”選擇合適的收購(gòu)時(shí)機(jī)分析國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)背景，特別是國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)發(fā)展的階段性特征和機(jī)遇，研究國(guó)家有關(guān)企業(yè)購(gòu)并的最新政策、法規(guī)，在此基礎(chǔ)上確定最佳收購(gòu)時(shí)機(jī)。選擇合適的對(duì)象對(duì)公司進(jìn)行全面篩選分析，由淺到深，再根據(jù)收購(gòu)方的實(shí)際情況和要求，挑選出四至五家收購(gòu)對(duì)象公司。在此基礎(chǔ)上運(yùn)用亞商專(zhuān)業(yè)的研究部門(mén)對(duì)這幾家公司進(jìn)行深入調(diào)研，并與這些公司的高層管理人員進(jìn)行初步接觸。最終，在征求有關(guān)政府管理部門(mén)和中遠(yuǎn)最高層領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，決定并購(gòu)。目標(biāo)公司的審查及財(cái)務(wù)分析設(shè)計(jì)最優(yōu)的方案并購(gòu)方案包括股權(quán)收購(gòu)比例、支付方式、收購(gòu)價(jià)格、付款步驟等等。這些數(shù)據(jù)通常需要通過(guò)同時(shí)對(duì)比分析好幾種方案才能最終確定。參與主要談判進(jìn)程這次收購(gòu)涉及到幾家互相獨(dú)立的大股東，因此股權(quán)轉(zhuǎn)讓的談判任務(wù)非常艱巨。在每一輪重要的談判前，都會(huì)認(rèn)真分析談判要點(diǎn)、可能遇到的障礙及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方法。協(xié)調(diào)與收購(gòu)有關(guān)的各種關(guān)系在中國(guó)收購(gòu)一家上市公司需要牽涉到各種社會(huì)關(guān)系。利用其廣泛的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)與政府管理部門(mén)、相關(guān)企業(yè)的關(guān)系，為收購(gòu)順利完成打下基礎(chǔ)。制定各種有關(guān)協(xié)議、合同、方案的文本公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓在中國(guó)還是新興事務(wù)，因此各種有關(guān)協(xié)議文本的制定尚未形成規(guī)范，需要專(zhuān)家參與制作。在這方面，我們?nèi)f盟公司也做了大量工作。制定與收購(gòu)進(jìn)程相配合的宣傳方案公司的一個(gè)重要作用就是宣傳廣告作用，收購(gòu)公司使收購(gòu)方和被收購(gòu)方迅速成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。這時(shí)，適當(dāng)且客觀公正的宣傳對(duì)收購(gòu)公司良好健康市場(chǎng)形象的樹(shù)立是非常重要的。與資本市場(chǎng)有關(guān)的媒體建立了良好的合作關(guān)系，使宣傳工作能順利進(jìn)行。制定收購(gòu)后各項(xiàng)重要整合工作的操作方案。1制定公司中長(zhǎng)期股本擴(kuò)張及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方案。1為企業(yè)日常購(gòu)并工作的展開(kāi)提供及時(shí)咨詢服務(wù)。 萬(wàn)盟投資管理有限公司是一間專(zhuān)注于企業(yè)購(gòu)并及相應(yīng)的重組、融資和上市業(yè)務(wù)的投資銀行專(zhuān)賣(mài)店。公司以高水準(zhǔn)的人才組合、專(zhuān)業(yè)技能及職業(yè)素質(zhì)，為中國(guó)當(dāng)代企業(yè)及企業(yè)家群體提供長(zhǎng)期、有效、優(yōu)異的并購(gòu)及重組服務(wù)。二、并購(gòu)律師的任務(wù)是：使經(jīng)營(yíng)家的意見(jiàn)和建議合法化，并提出最低法律成本及最高效率相平衡的意見(jiàn)和建議。 協(xié)助處理戰(zhàn)略性法律事務(wù)，如市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、長(zhǎng)期投資、合營(yíng)合作等。 協(xié)助處理預(yù)防性法律事務(wù)，如反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)監(jiān)督、環(huán)境保護(hù)監(jiān)督、合同簽訂與 履行監(jiān)督、訴訟過(guò)程監(jiān)督、公司規(guī)章制度執(zhí)行監(jiān)督、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理監(jiān)督、勞動(dòng) 人事監(jiān)督、投資風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和授權(quán)委托制度監(jiān)督等。 協(xié)助處理治療性法律事務(wù)，如糾紛談判、調(diào)解、仲裁、訴訟等。協(xié)助處理非法律事務(wù)，如制定董事會(huì)議事日程、會(huì)議記錄、與關(guān)聯(lián)公司法律關(guān)系的協(xié)調(diào)等。三、注冊(cè)會(huì)計(jì)師的任務(wù)是：協(xié)助經(jīng)營(yíng)家和律師計(jì)算相應(yīng)的整合成本，對(duì)財(cái)務(wù)和稅收方面提出成本最低化意 見(jiàn)和建議。 協(xié)助建立可供股東控制和監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理制度。 應(yīng)股東要求，進(jìn)行階段性和特殊目的性財(cái)務(wù)審計(jì)?！〉谑?jié) 并購(gòu)方案的成功實(shí)施需要各方面的條件 企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略是一個(gè)“系統(tǒng)工程”，它的成功實(shí)施需要各方面的條件： 一、要有良好的外部條件。包括： 當(dāng)?shù)貙?duì)外地企業(yè)投資的政策開(kāi)放度； 各級(jí)政府和主管部門(mén)的支持； 被兼并企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部和員工的觀念和素質(zhì)。 二、要有良好的內(nèi)部條件為了發(fā)揮企業(yè)重組優(yōu)勢(shì)，重視購(gòu)并后內(nèi)部的整合是保證購(gòu)并成功的必要條件。為此，即要把外延型的改革和創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為內(nèi)涵型的優(yōu)勢(shì)；將激活微觀的機(jī)制優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榧訌?qiáng)宏觀調(diào)控的優(yōu)勢(shì)；把資本經(jīng)營(yíng)和規(guī)模擴(kuò)張的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)的優(yōu)勢(shì)。 三、要有健全的市場(chǎng)機(jī)制當(dāng)前，國(guó)企普遍存在的債務(wù)和冗員問(wèn)題，由于缺少如托管、中介公開(kāi)招標(biāo)等市場(chǎng)手段，使國(guó)企的兩大積弊成了兼并中的最大障礙。這一方面與社會(huì)保障這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基建工程建設(shè)嚴(yán)重滯后有密切關(guān)聯(lián)，另一方面與中央到地方的條塊利益分配制度也相關(guān)聯(lián)。　第四章 企業(yè)反并購(gòu)策略A、B、C反并購(gòu)策略旨在分別從事前、事中、事后三方面構(gòu)成反并購(gòu)業(yè)務(wù)的完整內(nèi)容。第一節(jié) 建立“合理的”持股結(jié)構(gòu) 收購(gòu)公司的關(guān)鍵是收購(gòu)到“足量”的股權(quán)。一個(gè)上市公司，為了避免被收購(gòu)，應(yīng)該重視建立這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在該種股權(quán)結(jié)構(gòu)中，公司股權(quán)難以“足量”地轉(zhuǎn)讓到收購(gòu)者的手上。很顯然，這里的所謂“合理持股結(jié)構(gòu)”的“合理”，是以反收購(gòu)效果為參照標(biāo)準(zhǔn)的。建立這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，其做法主要有以下幾種： 一、自我控股 即公司的發(fā)起組建人或其后繼大股東為了避免公司被他人收購(gòu)，取得對(duì)公司的控股地位。其間又分為兩種情況：一種情況是在一開(kāi)始設(shè)置公司股權(quán)時(shí)就讓自己控有公司的“足量”股權(quán)。另一種情況是通過(guò)增持股份加大持股比例來(lái)達(dá)到控股地位。 自我控股又有控股程度的差別。自我控股如果達(dá)到51％的比例，那么敵意收購(gòu)不再可能發(fā)生，收購(gòu)與反收購(gòu)問(wèn)題不復(fù)存在。一般來(lái)說(shuō)，在股權(quán)分散的情況下，對(duì)一個(gè)公司持有25％左右的股權(quán)就能控制該公司。但從理論上說(shuō)，只要持股比例低于50％，敵意收購(gòu)就可能發(fā)生，公司就要面臨反收購(gòu)問(wèn)題。一個(gè)股東對(duì)自己控制的上市公司持股比例越大，該上市公司被收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)就越小，當(dāng)持股比例大到51％時(shí)，被敵意收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)為零。 那么在51％以下，該持股多少比例才為最佳“點(diǎn)位”呢？這要視控股股東及目標(biāo)公司的具體情況而定。持股比例太小，難以收到“足夠”的反收購(gòu)效果；持股比例太大，則會(huì)過(guò)量“套牢”資金。合適的持股比例點(diǎn)位應(yīng)是這兩方面的“平衡點(diǎn)”。 二、交叉持股或相互持股 即關(guān)聯(lián)公司或關(guān)系友好公司之間相互持有對(duì)方股權(quán)，在其中一方受到收購(gòu)?fù){時(shí)，另一方伸以援手。比如A公司購(gòu)買(mǎi)B公司10％的股份，B公司又購(gòu)買(mǎi)A公司10％的股份，它們之間達(dá)成默契，彼此忠誠(chéng)相互保護(hù)，在A公司淪為收購(gòu)靶子時(shí)，B公司則鎖住A公司的股權(quán)，加大收購(gòu)者吸納“足量”籌碼的難度，同時(shí)B公司在表態(tài)和有關(guān)投票表決時(shí)支持A公司的反收購(gòu)。反之，B公司受到收購(gòu)?fù){時(shí)，A公司也這樣。在日本，公司之間的相互持股現(xiàn)象相當(dāng)普遍。這種公司往往還在公司資本經(jīng)營(yíng)中一致行動(dòng)。 比如1994年出面大宗收購(gòu)我國(guó)上市公司－－北旅公司股權(quán)的日本五十鈴和伊藤忠就是二家相互持股的公司。80年代初，香港老牌英資財(cái)團(tuán)伯和財(cái)團(tuán)也采用交叉持股的辦法以防止其旗下的置地公司被他人并購(gòu)。其具體做法是：通過(guò)伯和控股和伯和證券兩公司持有置地40％的股權(quán)，而同時(shí)置地又控制伯和控股40％的股權(quán)，通過(guò)這種互控股權(quán)的辦法鎖定雙方股權(quán)的大量籌碼，減少流通在外的股權(quán)