【正文】 上確定次年度整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算思想和目標(biāo)。 (2)首先，下發(fā)母公司價(jià)值鏈重構(gòu)方案，各子公司結(jié)合自身情況討論是否通過(guò)此方案，并確定子公司內(nèi)部的價(jià)值鏈重構(gòu)方案。其次，各子公司根據(jù)價(jià)值鏈重構(gòu)方案的設(shè)計(jì)，結(jié)合母公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)，編制適合自身發(fā)展的預(yù)算草案。各部門(mén)主要根據(jù)各自的職能出發(fā)編制相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，如各責(zé)任中心按照各自的職責(zé)范圍，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算。 (3)預(yù)委會(huì)審核匯總各子公司的價(jià)值鏈重構(gòu)方案和預(yù)算草案，并召集各子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)整合，經(jīng)預(yù)委會(huì)討論通過(guò)后提交企業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理審批，并形成最終的價(jià)值鏈重構(gòu)方案和與之相應(yīng)的預(yù)算審批通過(guò)。這一階段如果一次協(xié)調(diào)整合不夠，可以將協(xié)調(diào)后形成的價(jià)值鏈重構(gòu)方案和預(yù)算方案下發(fā)到各子公司進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)整合，直到各方的目標(biāo)、意見(jiàn)均達(dá)到一致為止。 (4)企業(yè)集團(tuán)全面執(zhí)行已通過(guò)的價(jià)值鏈重構(gòu)方案，與之對(duì)應(yīng)的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各子公司、二級(jí)單位執(zhí)行。 這樣的編制程序既能有效保證企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能體現(xiàn)公平、公正原則，避免挫傷“先進(jìn)”，保護(hù)“后進(jìn)”，其編制流程如圖2—6所示。(二)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的編制內(nèi)容 由于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的多樣性，整合模式的全面預(yù)算編制內(nèi)容一般可以分為資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。 也稱投資預(yù)算，它是反映集團(tuán)關(guān)于新增項(xiàng)目投資、固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造、更新和其他資本項(xiàng)目運(yùn)作的事前安排。資本預(yù)算表明了企業(yè)集團(tuán)資本性支出的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流，它應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算一般由母公司編制的擴(kuò)張性資本投資預(yù)算和子公司編制的維持性的資本投資預(yù)算組成。 也稱業(yè)務(wù)預(yù)算，是指集團(tuán)內(nèi)企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。其中最基本和關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測(cè)正式詳細(xì)的說(shuō)明，是整個(gè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有銷售預(yù)算，就沒(méi)有全面預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算構(gòu)成了子公司經(jīng)營(yíng)者的活動(dòng)范本，是指導(dǎo)集團(tuán)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本依據(jù)。 傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和人們需求品位的提高，企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)運(yùn)作方式逐漸由追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目標(biāo)的大批量生產(chǎn)向提供多樣化和富有個(gè)性的小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，使得成本組成結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，集中表現(xiàn)為研究開(kāi)發(fā)成本和售后成本的比重增大。因此經(jīng)營(yíng)預(yù)算范圍要擴(kuò)展到產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期而不能只看到生產(chǎn)制造過(guò)程，同時(shí)還要關(guān)注研究開(kāi)發(fā)和客戶服務(wù)的成本，不僅要編制生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，而且要編制研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用和客戶服務(wù)項(xiàng)目預(yù)算。 是指企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃，是集團(tuán)全面預(yù)算的總預(yù)算。規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含四方面預(yù)算。 (1)現(xiàn)金預(yù)算。 反映計(jì)劃期內(nèi)預(yù)計(jì)的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況。 (2)利潤(rùn)表預(yù)算。 綜合反映企業(yè)在計(jì)劃期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)情況并作為預(yù)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的重點(diǎn)。 (3)預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。 反映企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃期末要實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。 (4)現(xiàn)金流量預(yù)算。 根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算、資本預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。 (5)合并財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。 就企業(yè)集團(tuán)而言，全面財(cái)務(wù)預(yù)算的最終目的是要形成合并財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，這是整十企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的重點(diǎn)，它反映整個(gè)集團(tuán)在計(jì)劃期內(nèi)的預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，是全面預(yù)算的歸宿。 除了上述三個(gè)獨(dú)立的預(yù)算內(nèi)容外，有些企業(yè)集團(tuán)還會(huì)編制集團(tuán)總部費(fèi)用預(yù)算。它主要包括集團(tuán)總部的日常管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及由母公司集中開(kāi)支的研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用等。另外，一個(gè)企業(yè)的組織管理，不外乎是財(cái)力、人力、物力等資源的有效運(yùn)用。從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看，這幾種資源中，人力資源最為重要，尤其是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人力資本在財(cái)富創(chuàng)造過(guò)程中所作的貢獻(xiàn)越來(lái)越大，對(duì)確保企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要影響。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從戰(zhàn)略角度來(lái)選擇預(yù)算，確保企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表時(shí)，增加人力資源相關(guān)因素，在預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表左邊流動(dòng)資產(chǎn)下項(xiàng)加入人力資產(chǎn)、人力資產(chǎn)攤銷和人力資產(chǎn)投資項(xiàng)目，在右邊實(shí)收資本下面加入人力資本項(xiàng)目；在預(yù)計(jì)損益表中的稅前利潤(rùn)前面加入人力資源收入、人力資源成本以及人力資源利潤(rùn)項(xiàng)目，使得稅前利潤(rùn)包括兩大部分，一部分是非人力資源利潤(rùn)，另一部分為人力資源利潤(rùn)。九、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的執(zhí)行主體 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的執(zhí)行組織即各級(jí)責(zé)任執(zhí)行主體，對(duì)于執(zhí)行組織具體如何設(shè)置，并無(wú)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一般是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的類型、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素加以綜合考慮而設(shè)置。但不管什么樣的組織設(shè)置模式，都應(yīng)該確保各層次執(zhí)行組織行為的高效率、相互間協(xié)調(diào)運(yùn)作，執(zhí)行阻力達(dá)到最小等。符合這些要求的關(guān)鍵在于執(zhí)行組織各層級(jí)之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系是否明晰以及各自的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系是否對(duì)稱。 無(wú)論執(zhí)行組織如何設(shè)置，最終都要統(tǒng)一到責(zé)任目標(biāo)上來(lái)。整合模式以當(dāng)前國(guó)際上較為流行的預(yù)算執(zhí)行組織設(shè)置方法為基礎(chǔ)，自母公司依序向下分為“投資中心”、“利潤(rùn)中心”、“成本中心”三個(gè)基本層面的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)中的組成成員稱為責(zé)任中心，但由于整合模式融入了價(jià)值鏈管理思想，使得各責(zé)任中心的內(nèi)涵和傳統(tǒng)的相比會(huì)有所不同，它們之間的關(guān)系如圖2—8所示。 母公司(或其核心子公司)是企業(yè)集團(tuán)的“投資中心”，居于最頂層，擔(dān)負(fù)著整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，發(fā)揮著整體統(tǒng)籌的作用?！巴顿Y中心”以子公司的價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，尋找各個(gè)子公司在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上的相關(guān)性，制定母公司價(jià)值鏈的重構(gòu)方案，并審批各子公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重構(gòu)方案。以此明確企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。“投資中心”的預(yù)算目標(biāo)即成為企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)，它是其他各層面的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)與預(yù)算體系的綜合，同時(shí)，投資中心不僅要對(duì)成本、收入、利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé)，還必須對(duì)其目標(biāo)投資利潤(rùn)率或資產(chǎn)利潤(rùn)率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)，它具有比其他兩個(gè)責(zé)任中心更大的獨(dú)立性和自主權(quán)。中間層的“利潤(rùn)中心”通過(guò)客觀地價(jià)值鏈分析提出子公司的價(jià)值鏈重構(gòu)方案，最終由投資中心審批通過(guò)?！袄麧?rùn)中心”在預(yù)算中不具有投資決策權(quán)，而主要是從收入、成本、利潤(rùn)角度對(duì)“投資中心”的預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮支持作用，其最根本的任務(wù)是解決產(chǎn)品一市場(chǎng)的組合問(wèn)題。位于最底層的“成本中心”則是對(duì)“利潤(rùn)中心”的進(jìn)一步支持，它負(fù)責(zé)審批通過(guò)的價(jià)值鏈重構(gòu)方案的具體實(shí)施，只需對(duì)成本負(fù)責(zé)，無(wú)須對(duì)利潤(rùn)情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任，是責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心。三個(gè)責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)利相互制約又層層支持，構(gòu)成了一個(gè)完整的責(zé)任體系。 十、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式的實(shí)施 基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理整合模式是一套由價(jià)值鏈確定、價(jià)值鏈分析、價(jià)值鏈重構(gòu)方案的設(shè)計(jì)、預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃、預(yù)算編制、價(jià)值鏈重構(gòu)方案的執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)、價(jià)值鏈考評(píng)10個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)。其實(shí)施是一項(xiàng)科學(xué)的、全新的、系統(tǒng)的工程，為了達(dá)到預(yù)期效果，在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意以下三個(gè)問(wèn)題： (1)全面預(yù)算管理重點(diǎn)的確定和價(jià)值鏈優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程，是否進(jìn)行調(diào)整取決于企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化是否頻繁和劇烈，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是否有重大變化，以及必須考慮調(diào)整的成本效益。 (2)要選擇適宜的價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)。一般的判斷標(biāo)準(zhǔn)是：嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)效率、成本或增值，導(dǎo)致所存問(wèn)題的關(guān)鍵價(jià)值鏈；對(duì)顧客最重要的價(jià)值鏈；最易實(shí)施成功的價(jià)值鏈，做到先易后難，以較小的風(fēng)險(xiǎn)獲得相對(duì)可觀的效益，取得榜樣連帶的作用。 (3)為確保整合模式的實(shí)施效果還應(yīng)該做好后續(xù)工作。 后續(xù)工作主要有：對(duì)改進(jìn)的新流程進(jìn)行代價(jià)與效益分析，明確投資回報(bào)；對(duì)客戶及雇員的影響進(jìn)行評(píng)估；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的變化進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)一步明確項(xiàng)目可行性。另外，要與員工就新價(jià)值鏈達(dá)成共識(shí)，進(jìn)一步建立與之配套的組織機(jī)構(gòu)、崗位職責(zé)及其他制度支撐系統(tǒng)；并對(duì)員工進(jìn)行新價(jià)值鏈的系統(tǒng)培訓(xùn)。 十一、實(shí)施全面預(yù)算管理的前提與條件 推進(jìn)全面預(yù)算管理有利于企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。但是企業(yè)全面預(yù)算管理并不具備自行機(jī)制，不是無(wú)條件就可實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)在功能的發(fā)揮必須有一定的前提條件作保證。具體有以下幾點(diǎn)： (一)好的領(lǐng)導(dǎo)班子 全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，沒(méi)有企業(yè)上下合作與推動(dòng)，特別是沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的直接參與，就不可能取得好的預(yù)算效益。好的領(lǐng)導(dǎo)班子是指：(1)具有開(kāi)拓性和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，精誠(chéng)合作，共同將全面預(yù)算管理作為頭等大事來(lái)抓；(2)有能力對(duì)預(yù)算模式、方案進(jìn)行決策拍板；(3)有能力承擔(dān)預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)；(4)有權(quán)威性地對(duì)內(nèi)部各部門(mén)的職能“失調(diào)綜合癥”進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理；(5)有權(quán)威性地對(duì)全面預(yù)算管理結(jié)果進(jìn)行真正的考評(píng)與仲裁。 (二)更新企業(yè)管理觀念 推行全面預(yù)算管理一定要更新企業(yè)管理觀念，認(rèn)識(shí)到忽視內(nèi)部管理的做法的危害性，糾正計(jì)劃管理可有可無(wú)的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)與計(jì)劃間的辯證關(guān)系。真正樹(shù)立起現(xiàn)代企業(yè)管理是一種戰(zhàn)略管理、是一種資源整合式的信息管理的觀念；真正從市場(chǎng)角度出發(fā)，強(qiáng)化市場(chǎng)中的計(jì)劃導(dǎo)向，按市場(chǎng)組織生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理；真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部管理資源的整合優(yōu)勢(shì)與單項(xiàng)職能管理的差異，從系統(tǒng)觀出發(fā)對(duì)待企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題；真正認(rèn)識(shí)到“管理出效益”是一種觀念而不僅是流于形式的口號(hào)。只有這樣，才能在思想上為全面預(yù)算管理打下牢固的基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃管理的模式轉(zhuǎn)換和管理飛躍。(三)扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作 不同的基礎(chǔ)管理工作對(duì)全面預(yù)算管理的推進(jìn)作用及其最終收效是不同的。作為一個(gè)基本條件，扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作要求建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎(chǔ)，切實(shí)加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。具體包括：完備而準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)發(fā)生原始記錄，系統(tǒng)而有效的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，高效的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，靈敏的會(huì)計(jì)反饋系統(tǒng)和對(duì)外部市場(chǎng)變動(dòng)的反應(yīng)系統(tǒng)，會(huì)計(jì)信息與業(yè)務(wù)信息的高度耦合性，完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息分析系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)算自調(diào)節(jié)系統(tǒng)(如彈性預(yù)算體系)，權(quán)威性的預(yù)算決算與考評(píng)系統(tǒng)，等等。 (四)完善的制度體系 全面預(yù)算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)劃，其次才是制度與規(guī)則的實(shí)施和績(jī)效評(píng)價(jià)。因此，建立和完善全面預(yù)算管理制度，既是全面預(yù)算管理本身，同時(shí)又是將制度從文字落實(shí)到行動(dòng)的前提。完善的制度體系意味著全面預(yù)算管理已成功一半。十二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的考評(píng)體系 預(yù)算監(jiān)控是指對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督和控制，它是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要保證。企業(yè)集團(tuán)可以采取以下手段進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控：(一)實(shí)行跟蹤監(jiān)控 預(yù)委會(huì)選擇可以進(jìn)行中央備份的財(cái)務(wù)軟件，建立預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬，對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行備份，隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。 (二)建立預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng) 一旦在匯報(bào)材料上發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況將要突破警戒線，利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，建立高效、快速的信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)傳達(dá)給子公司，監(jiān)督他們及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)流程，尋找對(duì)策。 (三)定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行實(shí)質(zhì)性測(cè)試 利用臺(tái)賬來(lái)反映進(jìn)度、反映差異，而用測(cè)試來(lái)揭示問(wèn)題的原因，以便能及時(shí)采取調(diào)整措施。例如，對(duì)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)的測(cè)試，就能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)價(jià)格變動(dòng)對(duì)成本的影響；對(duì)生產(chǎn)計(jì)量方面的測(cè)試，就能夠發(fā)現(xiàn)原材料投入數(shù)量變化對(duì)成本的影響。 (四)充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)作用 為了加大監(jiān)督力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，預(yù)委會(huì)下的審計(jì)委員會(huì)不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門(mén)一方面要借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)各子公司單位實(shí)施突擊審計(jì)，審查預(yù)算在各部門(mén)中的執(zhí)行情況，另一方面也應(yīng)在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)匯總結(jié)果的評(píng)估實(shí)行定期審查，做到定期監(jiān)控與不定期監(jiān)督相結(jié)合。 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的考評(píng)體系主要由兩部分組成：預(yù)算考評(píng)和價(jià)值鏈考評(píng)。它們都包括動(dòng)態(tài)考評(píng)和綜合考評(píng)兩個(gè)層次，動(dòng)態(tài)考評(píng)是在整合模式運(yùn)作過(guò)程中，對(duì)價(jià)值鏈重構(gòu)和預(yù)算的執(zhí)行情況即時(shí)考核獲取信息并即時(shí)處理，屬于事中控制；綜合考評(píng)則是預(yù)算期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況和價(jià)值鏈重構(gòu)完成情況的分析評(píng)價(jià)，它屬于事后控制，是下期整合模式運(yùn)作的起點(diǎn)和本期的終點(diǎn)。 預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)，在整合模式的預(yù)算管理內(nèi)部循環(huán)中它處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)預(yù)算考評(píng)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)作為整合模式內(nèi)部一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)整個(gè)運(yùn)作的最終控制。而預(yù)算考評(píng)既是本次循環(huán)的總結(jié)，又為下一輪預(yù)算管理目標(biāo)規(guī)劃提供重要依據(jù)，是下一次循環(huán)的開(kāi)始。預(yù)算考評(píng)要建立得當(dāng)?shù)目己酥贫?，考核的指?biāo)要客觀公正、科學(xué)合理，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，無(wú)論是有利的還是不利的，都要全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然，防止片面強(qiáng)調(diào)客觀因素和摻雜個(gè)人情感，然后寫(xiě)明擬采取的改進(jìn)措施，使考核真正達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。 價(jià)值鏈考評(píng)則是從價(jià)值鏈確定、價(jià)值鏈分析、價(jià)值鏈重構(gòu)三方面出發(fā)，以預(yù)算考評(píng)的結(jié)果為客觀依據(jù)，根據(jù)相應(yīng)的指標(biāo)如顧客滿意度等，來(lái)重點(diǎn)考察企業(yè)集團(tuán)價(jià)值鏈管理是否真正體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，是否對(duì)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力做出了貢獻(xiàn)，是否真正融入到全面預(yù)算管理中，有效克服了傳統(tǒng)預(yù)算管理的弊病。最后將價(jià)值鏈考評(píng)的結(jié)果反饋給價(jià)值鏈分析模塊，為下一輪的價(jià)值鏈管理提供依據(jù)，由此形成了整合模式中價(jià)值鏈管理的內(nèi)部循環(huán)。獎(jiǎng)懲制度是激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的具體體現(xiàn)，是考評(píng)模塊的有機(jī)組成。通過(guò)建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，一方面能使價(jià)值鏈考評(píng)和預(yù)算考評(píng)落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的結(jié)合；另一方面能夠有效引導(dǎo)人的行為，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致。建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲制度，應(yīng)遵循三個(gè)基本原則：一是注重獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)的公正、公開(kāi)和明確性，二是注重獎(jiǎng)懲落實(shí)的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性，三是獎(jiǎng)懲制度要與非財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，可以建立工資、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三位—體的激勵(lì)機(jī)制。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出了“激