【正文】 在商業(yè)戰(zhàn)略上下了很大賭注……我們在我們雇用的員工身上下大賭注，給他們絕對的自由度，甚至鼓勵他們也下大賭注?！薄∧愎镜氖聵I(yè)部夠小、夠獨(dú)立、夠?qū)I(yè)嗎？能和顧客實(shí)現(xiàn)一種共生關(guān)系嗎？它們做好了在市場上生存或滅亡的心理準(zhǔn)備了嗎？如果它們沒有做好心理準(zhǔn)備而又不能發(fā)揮什么作用，你會讓它們自生自滅嗎？你熱衷于為不同的客戶群定制特定的產(chǎn)品嗎？不管這樣的客戶群規(guī)模有多小，你都愿意做嗎？讓領(lǐng)導(dǎo)者及時出現(xiàn)文/ Simon Street Richard Hossack Spencer Lin 翻譯/李明鋒幾乎所有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境都在變得復(fù)雜而瞬息萬變。在這樣的環(huán)境下，傳統(tǒng)固有的組織形式必然需要打破重來。但同時我們發(fā)現(xiàn)，那些進(jìn)行系統(tǒng)的組織變革的公司，并沒有享受到變革所能帶來的成就感。秘密就在于，他們?nèi)狈Ω鶕?jù)市場需求而迅速應(yīng)變的瘦身能力。從現(xiàn)在開始做起為了在快速變幻的環(huán)境中占領(lǐng)先機(jī)，企業(yè)必須對于一系列的商業(yè)需求有快速的反應(yīng)：特別是幾乎都需要組織結(jié)構(gòu)方面的變化。事實(shí)上，企業(yè)對變化反應(yīng)速度的快慢，很大程度上決定于公司是否具有組織和人員方面的固有靈活性特征。而且在靈活性方面，公司所具有的特征是很難被別人模仿的。我們發(fā)現(xiàn)靈活的瘦公司具有如下特征：優(yōu)先識別機(jī)遇，并拓展機(jī)遇；通過重整對外關(guān)系，做到對于新情況的快速反應(yīng)；減少閑置資源，從而降低成本。即插即用的組織零部件我們可以很清晰地看到，不同于傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)計(jì)中常見的封閉系統(tǒng)和僵化的運(yùn)作模式，按需要運(yùn)作的組織采用基于商業(yè)組織的運(yùn)作模式可以很快地重新配置，增加或去除必要的組織。由于類似的程序、技巧和技術(shù)是組合在一起的，它們可以更容易地適應(yīng)新情況，以適應(yīng)機(jī)遇或挑戰(zhàn)。而且，相互分離的商業(yè)行為和組織間的模塊化連接，允許將組織職能在內(nèi)部解決或向外部轉(zhuǎn)移，使得企業(yè)獲得更大的價值。越來越多的公司，沿著按需求運(yùn)作的方向發(fā)展，因此，關(guān)于核心競爭力的問題就變得至關(guān)重要，成為關(guān)乎公司成敗的決定性競爭力。令人失望的是，很多“專家”認(rèn)定為非核心的部門，往往可以在該領(lǐng)域給公司帶來巨大的價值。公司為什么不主動關(guān)心涉及核心競爭力的組織部門呢？核心競爭力往往包括三個方面：；；。很多公司因此建立起了共享式服務(wù)，用以擴(kuò)大規(guī)?；蛘呦蚋畹姆秶l(fā)展業(yè)務(wù)，這是一個正確的方向。這些服務(wù)可能會發(fā)展成為內(nèi)部平衡的商業(yè)組織；或者可以成為一個外包商業(yè)組織的開始。就像他們在IT領(lǐng)域形成了統(tǒng)一的應(yīng)用和標(biāo)準(zhǔn)化的接口那樣，按需運(yùn)作的公司使用基于商業(yè)組織的商業(yè)模式去贏得即插即用商業(yè)的靈活性：緊緊抓住新的組織而剝離其他組織。當(dāng)公司試圖去優(yōu)化既有商業(yè)組織的時候，他們很可能發(fā)現(xiàn)不同的商業(yè)組織只有在不同的組織模式下才能最好地發(fā)揮作用。特定商業(yè)組織所應(yīng)選取的特定模式要基于它的主營業(yè)務(wù)和驅(qū)動因素。例如，如果一個公司是通過緊張的壓力來減少周轉(zhuǎn)時間，并且要求對細(xì)節(jié)的監(jiān)控，那么一個基于程序的組織模式是最有效的。如果一個公司的主營業(yè)務(wù)主要是由不同專業(yè)背景的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來支撐的話，一個矩陣式模式可能更加適合。企業(yè)將不再依靠自上而下的單一組織結(jié)構(gòu)。按需運(yùn)作的公司需要更多的適應(yīng)性，像管理一個多變的網(wǎng)絡(luò)一樣來管理他們的公司。為此，組織機(jī)制不得不變得更加復(fù)雜。但是，或許也是最重要的一點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)適應(yīng)復(fù)雜工作環(huán)境的員工。靈活的機(jī)制你需要根據(jù)不同任務(wù)“打造”組織。在傳統(tǒng)的管理概念中，在一個已知的環(huán)境里，一個主管管理一個固定的團(tuán)隊(duì)去完成一組相對固定的工作是個不錯的選擇，但是這個結(jié)論在變革的商業(yè)環(huán)境中卻不盡然。一個企業(yè)要面對需求，必須在任務(wù)的種類、數(shù)量、時間、技術(shù)要求不斷變化的時候具有靈活的機(jī)制。你需要注意：。 固定的工作描述用來概括一個特定工作和如何完成這一特定工作，而按需運(yùn)作公司的員工要根據(jù)商業(yè)需要的數(shù)量和范圍變動去應(yīng)對多種類、多變化的角色。例如，一個員工可能接受一個“客戶領(lǐng)導(dǎo)”的職位，主動扮演X客戶的擁護(hù)者、某種產(chǎn)品的專業(yè)咨詢和跨區(qū)銷售的角色，而不僅僅是做好一個原先“客戶服務(wù)代表”的工作。經(jīng)過一段時間，“客戶領(lǐng)導(dǎo)”完成了某些角色并開始其他角色：如培訓(xùn)員或特定用戶組的領(lǐng)導(dǎo)。這些按需運(yùn)作的角色描述定義了一些職責(zé)，但是卻將如何更好地完成工作的主動權(quán)交給了員工。 在一個機(jī)遇出現(xiàn)（或消失）的環(huán)境里，快速調(diào)配資源的能力非常重要：資質(zhì)和能力都需要。資源管理的功能可以表現(xiàn)為抓住重點(diǎn)、根據(jù)員工的能力和工作的時間要求發(fā)現(xiàn)合格人員以適應(yīng)新的角色。在此模式下，經(jīng)理和普通員工一起管理資源，追求更大的整體靈活性。 盡管虛擬團(tuán)隊(duì)不是一個新的概念，并且已經(jīng)在基于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)中得到了廣泛的應(yīng)用。在按需運(yùn)作的公司里，這是一個更加普遍的現(xiàn)象：創(chuàng)立一個特別的、符合需求的團(tuán)隊(duì)，然后在任務(wù)完成后立即解散（見圖1）；而不是建立一個固定的部門式的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)成員圍繞著一個特定的客戶事項(xiàng)或機(jī)遇，并且由不同商業(yè)組織的角色（企業(yè)的內(nèi)部和外部）和不同的位置組成。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，成員基于他們不同的角色而發(fā)生相互作用，而不是基于他們在組織內(nèi)的等級和權(quán)限。專家團(tuán)分散在不同的商業(yè)組織中，公司需要一種方法來實(shí)現(xiàn)知識的交換和在某個特定領(lǐng)域做進(jìn)一步的深入研究。行業(yè)協(xié)會可以提供這種需要的關(guān)系，盡管他們可以自行組建。按需運(yùn)作的公司可以建立一個結(jié)構(gòu)合理、方便靈活的行業(yè)協(xié)會來鼓勵關(guān)于某個主題的深入思考和良好經(jīng)驗(yàn)的傳播。不論是面對面、虛擬團(tuán)隊(duì)還是兩者兼顧，行業(yè)協(xié)會間的互動必須堅(jiān)持，以鼓勵成員的參與。盡管這些組織多是自發(fā)性的，它們也需要一些組織上的支持，比如合作工具。平衡地授權(quán)為了感知機(jī)遇和威脅并快速反應(yīng)，公司需要培養(yǎng)一種良好的企業(yè)氛圍，使得員工感覺到做事情是名正言順的。然而，忽略商業(yè)的基礎(chǔ)原理會導(dǎo)致企業(yè)在履行承諾時的動搖和失敗。按需運(yùn)作的企業(yè)文化一定是在他們做的每件事上都平衡了兩者的關(guān)系（見圖2）。例如，他們在履行承諾時有最好的程序來管理成本和質(zhì)量，而同時，他們的雇員會感到擁有了對這些程序的所有權(quán)，工作時自律性很強(qiáng)，敢于冒險(xiǎn)并在必要時偏離常規(guī)以感知變革并及時做出反應(yīng)。讓協(xié)作成為本能的反應(yīng)在按需運(yùn)作的工作環(huán)境里，一個商業(yè)組織內(nèi)部具有強(qiáng)有力的、相互協(xié)作的企業(yè)文化是非常重要的。然而灌輸這種協(xié)作的精神是需要時間的。變革從公開的、有意識的行動開始，促進(jìn)這種文化屬性直到讓協(xié)作成為本能的反應(yīng)。對于按需運(yùn)作的企業(yè)來說，變革是家常便飯，有效的管理變革就是一種核心的競爭力。為了建立這種力量，公司需要一種可以重復(fù)使用的方法來推動整個流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，從“戰(zhàn)略”到“計(jì)劃”、“實(shí)施”、“提高”（見圖3）。在一個按需運(yùn)作的企業(yè)文化里，一切變革管理的基礎(chǔ)元素依然可用，關(guān)鍵的不同是更大的復(fù)雜性、更多的內(nèi)部和外部的參與者、更多的變數(shù)，變革的速度和方式也有所不同。在該環(huán)境里，變革不能被隨意處置，而是要按照規(guī)范的程序進(jìn)行系統(tǒng)的管理。變革管理的一個重要方面是領(lǐng)導(dǎo)力。按需運(yùn)作的組織認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力不僅存在于高層，還存在于整個組織和價值體系中。事實(shí)上，靈活性要求領(lǐng)導(dǎo)者在需要的情況下及時出現(xiàn)。在該企業(yè)文化中，領(lǐng)導(dǎo)者不等同于一個職位，一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在另一個團(tuán)隊(duì)中只是普通參與者，而其他成員，則作為該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。按需運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)，在他們出現(xiàn)的地方，體現(xiàn)了一系列特殊的才能。為了成為企業(yè)文化的流行部分，領(lǐng)導(dǎo)力不能局限在某些人的圈子里。組織應(yīng)該盡力培養(yǎng)將來的領(lǐng)導(dǎo)者。個人領(lǐng)導(dǎo)力賦予人的發(fā)展空間可以使企業(yè)吸引高素質(zhì)的候選人。一旦發(fā)現(xiàn)適合的人選，企業(yè)將合理安排今日蓬勃興起的經(jīng)理人，使其轉(zhuǎn)變成為適應(yīng)明日變革的領(lǐng)導(dǎo)者。Simon Street、Richard Hossack系IBM戰(zhàn)略研究部合伙人，Spencer Lin系IBM商業(yè)價值部負(fù)責(zé)人企業(yè)將不再依靠自上而下的單一組織結(jié)構(gòu)。按需運(yùn)作的公司需要更多的適應(yīng)性，像管理一個多變的網(wǎng)絡(luò)一樣來管理他們的公司。為此，組織機(jī)制不得不變得更加復(fù)雜。但是，或許也是最重要的一點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)適應(yīng)復(fù)雜工作環(huán)境的員工。圖1 團(tuán)隊(duì)成員在任務(wù)完成后解散并重新結(jié)合成新的團(tuán)隊(duì)圖2？企業(yè)的文化和價值體系必須在“嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律”與“充分授權(quán)和圖3 一個精心設(shè)計(jì)的變革管理流程圖可以使得組織能夠管理不斷出現(xiàn)的新情況IR：：21個關(guān)鍵時刻“我們持續(xù)進(jìn)行虛擬團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式已經(jīng)很久了?！庇⒏袼魈m德（IR，？Ingersoll Rand）中國區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展部總裁劉學(xué)敏說，“這一方式賦予了我們靈活而機(jī)動的創(chuàng)新產(chǎn)品的能力?！庇⒏袼魈m德年?duì)I業(yè)額達(dá)35億美元，是一家工業(yè)產(chǎn)品復(fù)合企業(yè)。這個故事發(fā)生在英格索蘭德賓西法尼亞州阿森斯的工廠。現(xiàn)在，這座工廠是英格索蘭德所屬動力工具業(yè)務(wù)部的一部分。這家工廠生產(chǎn)一種旋風(fēng)磨輪，是一種氣動式手工工具，可以用來磨平飛機(jī)引擎、汽車引擎、吧臺的坐椅等等不平邊緣。1987年，英格索蘭德的氣動磨輪在業(yè)界排名第三。之前的12年，該產(chǎn)品曾經(jīng)重新設(shè)計(jì)了4次，但大家心里都明白，每次創(chuàng)新都比前面一次更無創(chuàng)意。這一年，情況發(fā)生了改變。創(chuàng)新的時間壓縮為1年，而且更為靈活有效。盈利率和市場占有率都得到了大幅度的提升。這個故事中的關(guān)鍵因素就是“虛擬團(tuán)隊(duì)”。他們一開始把所有的關(guān)鍵人物（營銷、制造、設(shè)計(jì)人員）都放在同一個團(tuán)隊(duì)里。這與傳統(tǒng)的方式不同，在過去，一個創(chuàng)新的產(chǎn)品需要跨越重重山脈，打破不同部門的邊界，才能最后成型。傳統(tǒng)的項(xiàng)目方式是從利潤角度出發(fā)，扣除成本，最終得到產(chǎn)品價格。而在這個項(xiàng)目中，從市場所能接受的價格出發(fā)，考慮成本，最終贏取利潤。現(xiàn)在，一切都更快了。虛擬團(tuán)隊(duì)時間表● 11月，氣動磨輪的市場份額下滑，總經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理一起吃晚飯，席間總經(jīng)理給產(chǎn)品經(jīng)理下達(dá)了簡單的命令：快采取些行動?！?12月，行動令發(fā)出后不久，阿森斯工廠的制造人員和設(shè)計(jì)師，以及營銷代表一起，在工廠開會，為未來的項(xiàng)目規(guī)劃藍(lán)圖。產(chǎn)品經(jīng)理決定，這次把所有的人鎖在房間里，深入討論所有的問題?！?第二年2月，所有人在工廠開會，為了重新開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理要求在場所有的人支持為期一年產(chǎn)品開發(fā)期的人坐下。結(jié)果，有一個人站著沒動，這個人是工程部門的主管，正是縮短時間的關(guān)鍵人物。終于有人發(fā)難了?！?3月，來自營銷、工程、制造、業(yè)務(wù)和采購部門的五人產(chǎn)品開發(fā)小組成立。其中，有人擔(dān)任著產(chǎn)品工程師的責(zé)任，有的角色是過程的懷疑者，這個團(tuán)隊(duì)還包括了工程設(shè)施的經(jīng)理與專業(yè)的設(shè)計(jì)人員?！?3月底，小組成員趕赴亞特蘭大會見四家最大的磨輪經(jīng)銷商，一開始經(jīng)銷商還以為只是說說，經(jīng)過數(shù)次會議，經(jīng)銷商才相信英格索蘭德是玩真的。亞特蘭大的與會者最后得出了結(jié)論，認(rèn)為新產(chǎn)品應(yīng)該與目前領(lǐng)先市場的產(chǎn)品一致，但價格更低。但很明顯，一旦英格索蘭德這么做，對方就會削價反擊。雖然大家很困惑，但小組成員還是通過這個會議確定了新的合作方式的模型。● 4月初，小組成員在郊外聚合，大家大談未來目標(biāo)的藍(lán)圖，與以往不同的是，彼此對專業(yè)的細(xì)節(jié)更為了解，知識領(lǐng)域的隔閡正在消除?！?4月中旬，小組成員決定去拜訪最終消費(fèi)者。當(dāng)看到了最終的消費(fèi)者之一席可斯機(jī)飛機(jī)公司，大家發(fā)現(xiàn)，最終的消費(fèi)者就像中世紀(jì)的武士，穿著厚厚的盔甲，整天拿著氣動工具。小組成員終于發(fā)現(xiàn)，為最終消費(fèi)者設(shè)計(jì)工具，是本行業(yè)的優(yōu)先要務(wù)。● 4月底，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理主持了年度經(jīng)銷商會議，保證下一年會推出新的產(chǎn)品，而經(jīng)銷商表示懷疑?！?5月中旬，高層管理者在項(xiàng)目上簽字。小組成員開始馬不停蹄地與客戶交流。步伐加快之后，整個過程注入了激情?！?5月底，小組成員再次開會。產(chǎn)品與最終消費(fèi)者見面成為項(xiàng)目的第一要務(wù)。正常情況下，都是在工程師研究結(jié)束之后，設(shè)計(jì)師才插手。設(shè)計(jì)師的工作就是收拾包裝，而現(xiàn)在，最終消費(fèi)者的見面讓設(shè)計(jì)變得異常重要。設(shè)計(jì)小組宣布將在未來的兩個星期設(shè)計(jì)出20～30個方案，這引起了組內(nèi)其他成員的緊迫感。● 6月初，工程師開始擔(dān)心被設(shè)計(jì)好的外包裝束縛手腳，而設(shè)計(jì)師則承諾盡快設(shè)計(jì)好5個最好的包裝樣本。● 6月中，最終有兩種模型在激烈的爭吵中入圍。依照慣例，這時應(yīng)該是營銷部門的人做出決定。而項(xiàng)目主管卻決定緩一緩再說，因?yàn)榭蛻舻慕邮芏雀呤亲顑?yōu)原則，但目前還看不到消費(fèi)者使用的情形。尤其是其中一個設(shè)計(jì)使用了塑料做外殼，大家憂慮很多?！?6月底，小組成員拿著塑料外殼的產(chǎn)品在停車場到處亂拖，事實(shí)證明，塑料外殼很耐撞。這一事件成為小組成員一直津津樂道的話題?！?7月，與經(jīng)銷商再次會面，產(chǎn)品小組提到要用塑料外殼取代金屬的外殼。這次經(jīng)銷商沒有嗤之以鼻，其中一位驚訝地說，哇噻！以后，哇噻成為了后續(xù)新產(chǎn)品的目標(biāo)反應(yīng)。● 8月，為了開發(fā)塑料外殼，外部供應(yīng)商飛利浦被邀請來共同開發(fā)新產(chǎn)品，同時被邀請的外人還有提供刀頭的3M公司?！?夏末，項(xiàng)目進(jìn)入制造期。小組成員把一線工人邀請到一起，暢談新產(chǎn)品的理念，工人們很開心，第一次發(fā)現(xiàn)自己是整個過程的一部分。設(shè)計(jì)人員開始重視他們的經(jīng)驗(yàn)?！?11月，隨著核心小組對外界的依賴較多，出現(xiàn)了協(xié)調(diào)問題?！?11月底，管理層感覺到公司過去的產(chǎn)品在市場上危機(jī)四伏，有人提出撤銷新產(chǎn)品計(jì)劃，小組籠罩在一片愁云之中。● 第三年2月，樣品測試，受到經(jīng)銷商的熱烈歡迎?！?第三年3月，更多的樣品被送到重要客戶處測試。一位最終消費(fèi)者在銷售員的拜訪中說：“我的手再也不會受傷了?！表?xiàng)目小組終于明白，挖到礦脈了?！?第三年4月，經(jīng)銷商大會。產(chǎn)品成功推出。（更多觀點(diǎn)請參見湯姆。彼得斯的《解放的管理》，該書已由中信出版社出版社）關(guān)鍵因素1. 讓客戶塑造產(chǎn)品。2. 把緊迫而有耐性的精神滲入團(tuán)隊(duì)中。要緊張到讓團(tuán)隊(duì)有緊迫感，同時也要讓團(tuán)隊(duì)有與外界溝通思考的時間。3. 找對虛擬團(tuán)隊(duì)的參與者。你需要確認(rèn)需要什么角色，這些角色之間如何溝通。最重要的是在一開始就讓大家找到適合的合作新模式。我們不僅僅要對變化的環(huán)境有深刻的了解，還需要把握變化的精髓，進(jìn)而改變自身，以適應(yīng)更為快速的奔跑。我們要用10倍、100倍的快速來應(yīng)對挑戰(zhàn)，而為了做到這一點(diǎn)，我們盡管有小規(guī)模的作戰(zhàn)部隊(duì)，有無處不在的敏捷意識，有持續(xù)革命的機(jī)制體系，依然不夠。我們還缺少什么？那就是偏執(zhí)狂式的激情。偏執(zhí)狂式的激情意味著在混亂中得利，在痛苦中享受快樂。偏執(zhí)狂對于每一次行動充滿了鐘愛之情，他憎惡虛華，更為坦率和好奇，對于荒誕離奇卻充滿了渴望。他擁有革命的傾向，他言語之中激情四射，他厭惡不溫不火的回答，他無法容忍委靡不振的決心。他說，要么革命，要么失??！他就是未來組織的領(lǐng)導(dǎo)者。35 / 35