【正文】 我們不僅僅要對變化的環(huán)境有深刻的了解，還需要把握變化的精髓，進(jìn)而改變自身，以適應(yīng)更為快速的奔跑。設(shè)計人員開始重視他們的經(jīng)驗。產(chǎn)品與最終消費(fèi)者見面成為項目的第一要務(wù)。終于有人發(fā)難了。1987年，英格索蘭德的氣動磨輪在業(yè)界排名第三。在該企業(yè)文化中，領(lǐng)導(dǎo)者不等同于一個職位，一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者在另一個團(tuán)隊中只是普通參與者，而其他成員，則作為該團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。不論是面對面、虛擬團(tuán)隊還是兩者兼顧，行業(yè)協(xié)會間的互動必須堅持，以鼓勵成員的參與。例如，一個員工可能接受一個“客戶領(lǐng)導(dǎo)”的職位，主動扮演X客戶的擁護(hù)者、某種產(chǎn)品的專業(yè)咨詢和跨區(qū)銷售的角色，而不僅僅是做好一個原先“客戶服務(wù)代表”的工作。很多公司因此建立起了共享式服務(wù)，用以擴(kuò)大規(guī)?；蛘呦蚋畹姆秶l(fā)展業(yè)務(wù)，這是一個正確的方向。麥克克萊肯 SGI公司總裁他認(rèn)為，要應(yīng)付逐漸累積的混亂無序（他的措辭），其實很“簡單”，就是“有膽量下大賭注。韋爾奇 前通用電氣CEO他接受通用電氣的時侯，公司瀕臨破產(chǎn)?；睘楹喅藙冸x弱勢產(chǎn)品和部分業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)移，建立自己的子公司、打造主干業(yè)務(wù)是朗盛進(jìn)一步“瘦身”的重要舉措。在過去，擁有5000多種產(chǎn)品的朗盛采用的是矩陣管理，業(yè)務(wù)部門結(jié)構(gòu)復(fù)雜，每個部門的分工過于精細(xì)，組織機(jī)構(gòu)重疊，沒有達(dá)到絕對的透明度。因此我們可以很好地進(jìn)行管理，確保空乘人員能夠?qū)崿F(xiàn)我們的服務(wù)承諾。他們將這種方式稱之為分布式的創(chuàng)新（distributed innovation）。首先，新航的空乘會把所有的反饋意見記錄下來，發(fā)到相關(guān)部門讓他們采取行動，同時也會送到一個中心部門進(jìn)行制表、分析，繪出趨勢圖，再把綜合的結(jié)果返回各部門。”認(rèn)真地傾聽并了解顧客并非易事。而新加坡航空公司（SIA）的利潤一直以來都高于行業(yè)內(nèi)的其他競爭對手，顯得極為突出。小的公司，就是不能偷懶。 大部分員工往往會在年終報告中說希望公司幫助他，也有人會很尖刻地提出批評意見。整個判定的過程由地區(qū)的管理層共同負(fù)責(zé)，而不是麥戈文。他們在內(nèi)部倡導(dǎo)自己給自己建立一個競爭的機(jī)制?！?992年的時候開始籌辦，1993年就啟動了，當(dāng)時就我一個人。第二，我希望有個工作場所，沒有一級一級數(shù)不完的領(lǐng)導(dǎo)，而是一個平等的、等級盡可能少的、思潮可以自由涌動的公司平臺。《商學(xué)院》：世上沒有完美的組織形態(tài)。我們用這樣的試驗流程成立了很多新的小組，但是從來沒有兩次完全相同的過程。當(dāng)然還有很多其他的理由可以支持這個觀點，在我的第一本書《創(chuàng)新的藝術(shù)》里，“優(yōu)秀的公司離不開優(yōu)秀的團(tuán)隊”這一章就對這個問題進(jìn)行了說明。例如，每個Location的設(shè)計團(tuán)隊要依靠Practice發(fā)展新的客戶關(guān)系以便開展新的項目。我想請問，你在充分授權(quán)的同時又是如何管控眾多員工的？Kelley：“控制”不是IDEO的常見管理原則。他的初衷很簡單：“第一，我只是需要一個工作場所，能和朋友們一塊兒干。但是，當(dāng)他們需要和其他同事前去拜訪位于國家另一頭的分銷商時，或者要在接下來的兩個星期內(nèi)去拜訪位于大阪的一位世界知名專家時，你以“根據(jù)公司的規(guī)定，差旅憑證需要4個負(fù)責(zé)人簽字”為由妨礙了他們。圖注Miki忽然發(fā)現(xiàn)自己的Email系統(tǒng)打開時總出錯誤， “沒關(guān)系的，電腦出問題撥打6888，TRC（技術(shù)響應(yīng)中心）會有人馬上解決。在工業(yè)革命時期，往往每10年發(fā)生一次的變化，現(xiàn)在則要以比以前快5倍甚至10倍的速度發(fā)生，這也許就是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)速度”。思科會在員工毫不知情的情況下請第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)做客戶滿意度調(diào)查，考察多達(dá)70個客戶關(guān)系指標(biāo)，包括產(chǎn)品質(zhì)量如何、這個產(chǎn)品能否輕松應(yīng)用于貴公司現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)、思科銷售代表能發(fā)揮多大作用、是否能夠方便地從思科獲得相關(guān)信息，等等。在思科，所有研發(fā)部門都是肩負(fù)有一定經(jīng)營指標(biāo)的相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，實行的是總經(jīng)理責(zé)任制。思科是少數(shù)幾個實現(xiàn)徹底移動辦公的公司，大多數(shù)經(jīng)常出差的員工都沒有固定座位，可是無論到世界各地的哪個思科分公司，他們都能找到自己的座位。思科一位高級經(jīng)理Donna Soave曾經(jīng)向媒體說：“對于某些標(biāo)準(zhǔn)，你必須牢牢堅持；但對其他事情，我們允許你自由發(fā)揮。他還要求思科的所有經(jīng)理級人員，在每次與同事開會時都要至少花上一分鐘的時間用來討論企業(yè)文化。能夠把目標(biāo)層層分解到每一個普通員工身上，分解到每個季度、每個月、每一周，甚至每一天，并且借助“無孔不入”的IT系統(tǒng)時時掌握這些目標(biāo)的執(zhí)行情況。他努力讓自己不要與這種或那種特定的技術(shù)變得密不可分。思科的LOGO變了，那個標(biāo)志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化，思科也不再稱自己是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和方案的提供商。”當(dāng)然，也有人說，沒有一種模型能夠解決所有問題。簡單地說，當(dāng)下，迅速應(yīng)變、充滿勇氣的組織已經(jīng)成為價值的源泉，穩(wěn)定、理性的組織已被淘汰。甚至從他在大會上的言行就能窺得一斑——他通常不會在同一個地點站得太久，他時而沖向左邊，時而沖向右邊，要么沿著通道來回走動，與自己的員工進(jìn)行直接的目光接觸。當(dāng)有人讓他解釋思科是如何實現(xiàn)持續(xù)多年的驚人成長時，他總會自然地說出這13個要素。在思科文化的所有特性中，錢伯斯最強(qiáng)調(diào)的一個特性是：對客戶，對各種各樣的變化，最重要的是要對市場的變化保持開放的態(tài)度。在很多公司里，信息是少部分人的權(quán)力（power），而在思科，信息是每一個員工的權(quán)利（right）。曾經(jīng)有一位中國區(qū)銷售在自己的客戶遇到財務(wù)問題時，直接給思科中國的財務(wù)總監(jiān)打電話，期望能夠提供幫助、和他的客戶分享思科財務(wù)管理上的一些經(jīng)驗，之前這位銷售并不認(rèn)識財務(wù)總監(jiān)，但最后依然在財務(wù)總監(jiān)的幫助下為客戶解決了問題。，“究竟可以帶來多大的投入產(chǎn)出比？”這是思科的經(jīng)理人反復(fù)問自己、也是被提問得最多的一個問題。即使市場價值很大，但公司既有人員和技術(shù)不足以支撐，也不能通過CC取得立項的資格，往往是要么放棄，要么考慮通過并購或借助合作伙伴的力量等其他渠道解決。思科的銷售人員在面對客戶的時候就是一位“全能的思科先生”，是思科的全權(quán)代表，可以最大限度地調(diào)配公司的各種后臺資源。10年間思科經(jīng)歷過7次以上的組織轉(zhuǎn)型。David很快解決了Miki的Email系統(tǒng)問題。在位于美國硅谷的Palo Alto（帕洛阿圖）的總部，IDEO的設(shè)計師們每天都在進(jìn)行著“design for times”的努力。我當(dāng)老板，我就有這樣的自主權(quán)。但還不夠，他/她還得非常適應(yīng)IDEO的企業(yè)文化。戴維也和我說過，不希望公司的人數(shù)超過50個。50不是一個很精確的數(shù)字，我們甚至認(rèn)為當(dāng)團(tuán)隊的人數(shù)達(dá)到40時，就該考慮分組了。也許這聽上去不夠具有戰(zhàn)略性，但是芝加哥辦事處在成立之后一直很成功，現(xiàn)在那里大致有40個人。這個流程會需要一些時間，很難在短時間內(nèi)實現(xiàn)飛躍。然后我們讓公司的每個人投票（說出他們的第一、第二和第三選擇）決定他們想?yún)⒓拥男〗M?！澳阏f一個腦袋已經(jīng)很聰明，7個腦袋在一起，那就很棒了。”與小相對，如果子公司的規(guī)模很大，決策層則需要準(zhǔn)備醞釀的時間很長，而且成本也很高。總部的責(zé)任更多在于控制風(fēng)險?！毙苄▲澱f。公司規(guī)模越大，員工越難獲得滿足，如想出人頭地，要在內(nèi)部拼個你死我活，令人深感挫折，更別提和客戶接觸的熱情。這一收集制度，從一位副總裁開始一直貫徹到公司的每個角落：一位副總裁負(fù)責(zé)顧客的褒貶意見，每份收到的意見都必須進(jìn)行確認(rèn)、調(diào)查、后續(xù)跟蹤，甚至表揚(yáng)信也要如此?！焙桨嗵嵝逊?wù)的推出說明了預(yù)測乘客需要的重要性。每當(dāng)有競爭對手推出一項新的服務(wù)，新航都會派人去嘗試一下，然后做出一個評估，看是否有必要引進(jìn)這樣的服務(wù)，如果答案是肯定的，那么新航就要推出更好的同類服務(wù)。這種變通的創(chuàng)新模式授權(quán)并鼓勵具體職能部門，根據(jù)員工與顧客的反饋，不斷監(jiān)督和進(jìn)一步發(fā)展尋找到的新需求。朗盛的變革經(jīng)歷，是一個經(jīng)典的去除脂肪、增加肌肉、切割腫瘤的案例。要達(dá)到這個目標(biāo)，最重要的是對組織機(jī)構(gòu)的信任，因為有了信任，才能授權(quán)，有了授權(quán)，才能有自主度，使每個組織都在自己可能的范圍內(nèi)、在市場變化的關(guān)鍵時刻迅速給予反映，不斷適應(yīng)外在環(huán)境的變化。為了讓客戶放心，同時拓展此業(yè)務(wù)的發(fā)展空間，總部決定給Saltigo從研發(fā)、品牌到市場更大的授權(quán)?！耙坏┺k公室里的員工互不認(rèn)識，而且人與人之間沒有親近交流的話，那么就到了該將公司分解的時侯了。秘密就在于，他們?nèi)狈Ω鶕?jù)市場需求而迅速應(yīng)變的瘦身能力。例如，如果一個公司是通過緊張的壓力來減少周轉(zhuǎn)時間，并且要求對細(xì)節(jié)的監(jiān)控，那么一個基于程序的組織模式是最有效的。資源管理的功能可以表現(xiàn)為抓住重點、根據(jù)員工的能力和工作的時間要求發(fā)現(xiàn)合格人員以適應(yīng)新的角色。例如，他們在履行承諾時有最好的程序來管理成本和質(zhì)量，而同時，他們的雇員會感到擁有了對這些程序的所有權(quán)，工作時自律性很強(qiáng)，敢于冒險并在必要時偏離常規(guī)以感知變革并及時做出反應(yīng)。一旦發(fā)現(xiàn)適合的人選，企業(yè)將合理安排今日蓬勃興起的經(jīng)理人，使其轉(zhuǎn)變成為適應(yīng)明日變革的領(lǐng)導(dǎo)者。這個故事中的關(guān)鍵因素就是“虛擬團(tuán)隊”。但很明顯，一旦英格索蘭德這么做，對方就會削價反擊?！?6月中，最終有兩種模型在激烈的爭吵中入圍。一位最終消費(fèi)者在銷售員的拜訪中說：“我的手再也不會受傷了。他擁有革命的傾向，他言語之中激情四射，他厭惡不溫不火的回答，他無法容忍委靡不振的決心。2. 把緊迫而有耐性的精神滲入團(tuán)隊中。● 7月，與經(jīng)銷商再次會面，產(chǎn)品小組提到要用塑料外殼取代金屬的外殼。● 4月底，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理主持了年度經(jīng)銷商會議，保證下一年會推出新的產(chǎn)品，而經(jīng)銷商表示懷疑。虛擬團(tuán)隊時間表● 11月，氣動磨輪的市場份額下滑，總經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理一起吃晚飯，席間總經(jīng)理給產(chǎn)品經(jīng)理下達(dá)了簡單的命令：快采取些行動。”英格索蘭德（IR，？Ingersoll Rand）中國區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展部總裁劉學(xué)敏說，“這一方式賦予了我們靈活而機(jī)動的創(chuàng)新產(chǎn)品的能力。在一個按需運(yùn)作的企業(yè)文化里，一切變革管理的基礎(chǔ)元素依然可用，關(guān)鍵的不同是更大的復(fù)雜性、更多的內(nèi)部和外部的參與者、更多的變數(shù)，變革的速度和方式也有所不同。在團(tuán)隊內(nèi)部，成員基于他們不同的角色而發(fā)生相互作用，而不是基于他們在組織內(nèi)的等級和權(quán)限。靈活的機(jī)制你需要根據(jù)不同任務(wù)“打造”組織。由于類似的程序、技巧和技術(shù)是組合在一起的，它們可以更容易地適應(yīng)新情況，以適應(yīng)機(jī)遇或挑戰(zhàn)。他認(rèn)為每個員工都應(yīng)該成為一個老板。王永利說：“制造流程的優(yōu)化是一個循序漸進(jìn)的過程，在一個以技術(shù)為導(dǎo)向的公司內(nèi)，要提高生產(chǎn)效率，必須減少瓶頸，不斷創(chuàng)新。在這一戰(zhàn)略步驟中，朗盛決定轉(zhuǎn)移自己的業(yè)務(wù)重心，剝離自身非主流業(yè)務(wù)。更為重要的是，瘦身的戰(zhàn)略并不是一個現(xiàn)在實施戰(zhàn)略，而應(yīng)該是一個未來實施戰(zhàn)略?！潞礁呒壷鞴芏盆b明實施授權(quán)的指導(dǎo)原則是：員工可以獲得比其高兩級的工作人員的職權(quán)。部門的所有人，無論什么級別，都可以參與發(fā)表日志，貢獻(xiàn)他們的創(chuàng)意。有了這項服務(wù)，我們就可以對他們說，‘放松，你不必這么焦躁。一個人只有在非常愉快或是非常生氣的情況下，才會坐下來寫點兒什么。你對持續(xù)不斷的改進(jìn)感興趣嗎？這樣做自然不錯，不過還不夠；對重組感興趣嗎？這樣做很好；或?qū)τ篮愕闹亟M感興趣？那更好。而IDG內(nèi)部就沒有什么越級的說法，任何人都不存在匯報的困難。而且我們快速地進(jìn)入一個新領(lǐng)域，往往也成功了。第三是Google， 搜索引擎發(fā)展迅速，現(xiàn)在Google又開始了圖像、影視領(lǐng)域的探索，它極大地提高了人們獲得信息的效率。藥有兩種：萬金油、特效藥。從無到有1990年新年，初任IDG中國區(qū)總裁的熊小鴿手下一個人都沒有。作為一個經(jīng)理，我傾向于laissez faire（不干涉主義、自由放任主義）的管理方式。在IDEO，我們試著通過每一個招募決定、每次組織變革、每次內(nèi)部交流、工作場所的每次改善來支持和增強(qiáng)創(chuàng)新文化氛圍。然后我們讓公司的每個人投票（說出他們的第一、第二和第三選擇）決定他們想?yún)⒓拥男〗M。換言之，在舊金山辦事處，并非59個人向一個人匯報工作。我們還會接受很多客戶的反饋，因為他們想讓自己的項目更出色地完成。當(dāng)時他就深信，當(dāng)然現(xiàn)在也仍然深信，學(xué)術(shù)和商業(yè)的完美融合會產(chǎn)生意想不到的化學(xué)反應(yīng)。Tom熱衷于談?wù)?0～50人規(guī)模的“校車團(tuán)隊”：“熱情的團(tuán)隊知道在目標(biāo)達(dá)成以后可能會解散，而在下一周又可能重組去執(zhí)行下一項計劃。質(zhì)量控制—包括質(zhì)量評估、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量改善等過程。這意味著銷售人員需要更加主動才能獲取訂單。我問自己，為什么這些人會如此毫無隱諱地談?wù)撍麄兊耐潞瓦@家公司？也許這是因為思科仍然保持著一種小型商業(yè)企業(yè)的感覺，或者是因為這家公司仍然年輕?！狈督ㄈ嗽诮邮懿稍L時回憶說?！币罂到榻B道。名錄中還列出了員工的工號，可以一眼判斷出員工在思科工作時間的長短，工號全部公開。如果林正剛在48小時內(nèi)也沒有反應(yīng)，郵件便會繼續(xù)上傳到林正剛的老板那里。再后來，他一直想辦法利用網(wǎng)絡(luò)音頻、視頻和數(shù)據(jù)的集成。他總是像教練和拉拉隊隊長那樣不斷鼓舞著他的員工，讓他們對自己提出更高的要求。錢伯斯仔細(xì)審視了這個時代的偉大商業(yè)領(lǐng)袖，并得出這樣的結(jié)論：他們都是通過創(chuàng)造強(qiáng)大的企業(yè)文化并保持高度的紀(jì)律性，才得以建立基業(yè)長青的公司?！s翰。未來商業(yè)組織瘦公司這次，我們構(gòu)建了一個模型，一個針對未來的商業(yè)組織模型。為什么思科能以一種比其他任何一家美國大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長？CISCO：解體？要快！文/王小瑛如果我把決策權(quán)分配給那些最接近執(zhí)行環(huán)節(jié)的人，如果我把自己擁有的那些信息與他們分享，我就會擁有1000個為我工作的決策者，這樣我們就更有把握讓自己不會錯失占領(lǐng)市場的機(jī)會。凡是他所認(rèn)可的，他都會幾近偏執(zhí)地堅持推行。他在思科推行雙目標(biāo)制，思科的每一位員工每年都自然而然像他一樣同時肩負(fù)兩個目標(biāo)：一個是和薪酬有直接關(guān)系的“Basic Goal”（基本目標(biāo)）；另一個是“Stretch Goal”（挑戰(zhàn)性目標(biāo)），和員工及公司持續(xù)發(fā)展相關(guān)。錢伯斯先把思科從一家路由器公司轉(zhuǎn)變成一家交換機(jī)公司，提供一種比路由器性能更優(yōu)的產(chǎn)品，然后他又把思科擴(kuò)展為一家能提供全套網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的端到端企業(yè)。比如，客戶提出期望借一定金額的演示設(shè)備，下級將此申請用郵件遞交給范建人，如果48小時內(nèi)沒有回復(fù)，此郵件就會被自動轉(zhuǎn)送到范建人的老板中國區(qū)CEO林正剛那里。當(dāng)員工變換工作或得到提升時他就改變自己的聯(lián)絡(luò)信息?！八伎扑械难邪l(fā)都是和市場、客戶需求緊密結(jié)合在一起的，而且在立項的時候通常都有至少兩個以上的領(lǐng)頭客戶。