【正文】 進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。 到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內(nèi)部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進(jìn)行大調(diào)整。 大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進(jìn)行運(yùn)作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。 如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。 實(shí)施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP項目的影響。 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。 Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。 診斷 許繼實(shí)施ERP不成功的根源，有三個主要因素。 第一個因素，許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上ERP之前應(yīng)該有明確的計劃和認(rèn)識，或者提前進(jìn)行，或者同時進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會不會好一些？也許當(dāng)時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng)，也就不會出現(xiàn)這么大的影響。但是當(dāng)時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當(dāng)如何？ 第二個因素是廠商。美國人在設(shè)計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責(zé)任來幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。 第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大?？墒抢峡偖吘咕τ邢?，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實(shí)施過程中，許繼高層的做法是把這個權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強(qiáng)制措施？因為軟件流程已經(jīng)設(shè)定了，而這時企業(yè)為了適應(yīng)市場做了一個結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出了問題也就分不清責(zé)任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責(zé)任，懲罰誰？ 但是聯(lián)想是在分拆前實(shí)施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司，ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分坼，現(xiàn)在運(yùn)行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。 目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應(yīng)商溝通咨詢，進(jìn)行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內(nèi)有ERP理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關(guān)。(T112)～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～【編者按】　　許繼集團(tuán)系國家電力系統(tǒng)自動化及繼電保護(hù)控制行業(yè)大型骨干和主導(dǎo)企業(yè)，生產(chǎn)了我國第一代嵌入式繼電器，開創(chuàng)了我國繼電保護(hù)產(chǎn)品自行開發(fā)、研制、生產(chǎn)的歷史。1997年4月股票在深交所... 許繼集團(tuán)采用金蝶商業(yè)智能解決方案 　　許繼集團(tuán)系國家電力系統(tǒng)自動化及繼電保護(hù)控制行業(yè)大型骨干和主導(dǎo)企業(yè)，生產(chǎn)了我國第一代嵌入式繼電器，開創(chuàng)了我國繼電保護(hù)產(chǎn)品自行開發(fā)、研制、生產(chǎn)的歷史。1997年4月股票在深交所上市。為了統(tǒng)一和規(guī)范全集團(tuán)的財務(wù)管理，許繼集團(tuán)2001年10月簽約金蝶K/3系統(tǒng)。金蝶公司由總部和北方大區(qū)組成實(shí)施顧問小組，2002年5月，完成了全集團(tuán)60多家子公司的全面應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部對各分子公司的財務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一管理，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。 　　2002年7月25日，基于第一期的成功合作，許繼集團(tuán)又與金蝶簽署了第二期合作協(xié)議，包括ABC成本系統(tǒng)開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)查詢BRIO系統(tǒng)兩部份。其中，ABC成本法即基于作業(yè)動因的成本核算，是上海財經(jīng)大學(xué)潘飛教授主持、國家社科院立項的科研項目，許繼作為該項目的試點(diǎn)單位，聯(lián)合金蝶進(jìn)行ABC成本系統(tǒng)開發(fā)，該系統(tǒng)將和金蝶現(xiàn)有K/3系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和無縫集成。此外，BRIO系統(tǒng)和許繼的成功簽約是金蝶商業(yè)智能業(yè)務(wù)（BI）由市場推廣走向企業(yè)成熟應(yīng)用的又一成功案例，為商業(yè)智能產(chǎn)品走進(jìn)更多用戶奠定了基礎(chǔ)。許繼項目第二期將在八月份完成領(lǐng)導(dǎo)查詢的實(shí)施，十月份完成ABC成本系統(tǒng)的定制開發(fā)，年底完成股份公司八條生產(chǎn)線成本的運(yùn)用。 　　許繼項目第二期的成功簽約證明了金蝶服務(wù)好老客戶、帶動更多新客戶的客戶服務(wù)策略的成功，同時進(jìn)一步弘揚(yáng)了金蝶幫助顧客成功的企業(yè)理念?！?人民網(wǎng)） ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～許繼的項目聽說過，我不太明白為什么現(xiàn)在一搞ERP就先搞集團(tuán)公司層次的。不如只上一個分廠，再逐步投入，推廣到其它分廠。集團(tuán)公司上ERP的內(nèi)容和一個分廠的內(nèi)容肯定不同，一起上肯定要出問題。SYMIX，其技術(shù)和我熟悉的一套MRPII系統(tǒng)很象，結(jié)構(gòu)上也就是工廠（分廠）級別的。我建議許繼公司，不如和SYMIX談好，將原有的LICENSE分到下面的分廠去，先把分廠的生產(chǎn)和物料管起來，然后在集團(tuán)層次上根據(jù)情況確定使用的系統(tǒng)，或者根本不用什么系統(tǒng)。13 / 13