【正文】 作精神，,要注意分析有關(guān)經(jīng)銷商分銷合作的意愿、與其它渠道成員的合作關(guān)系,以便選擇到良好的合作者。 2．渠道成員的激勵公司必須不斷激勵中間商，促使其盡全力開發(fā)市場。固然在公司的渠道政策當(dāng)中已提供了若干激勵因素，但是這些因素還必須通過公司的經(jīng)常監(jiān)督管理和再鼓勵得到補充。要想使中間商有出色的表現(xiàn)，公司應(yīng)盡力了解各中間商的不同需求和欲望。在處理與經(jīng)銷商的關(guān)系時，既要堅持政策，又要靈活，以此建立長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。3．渠道成員的評估公司必須定期按一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn)，例如銷售配額完成情況，平均存貨水平，向客戶交貨的時間和速度，對損壞和遺失品的處理以及與公司促銷和培訓(xùn)計劃的合作情況。4．渠道調(diào)整公司不能僅限于設(shè)計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉(zhuǎn)。渠道系統(tǒng)還要定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。當(dāng)客戶的購買方式發(fā)生變化、市場擴(kuò)大、新的競爭者進(jìn)入以及產(chǎn)品進(jìn)入其生命周期的最后一個階段時，便有必要對渠道進(jìn)行改進(jìn)。案例娃哈哈的通路管理　　由于地理環(huán)境的影響，Ｗ市的消費市場較為封閉，其市場操作也具有一定的特點?，F(xiàn)以娃哈哈系列產(chǎn)品為例，將這一市場的通路運作闡述如下。一、市場、超市　　 　　隨著城市的發(fā)展和消費者收入的提高，消費者對購物場所的要求越來越高。因此，購物環(huán)境良好的商場、超市及配送連鎖店逐漸成為產(chǎn)品銷售終端的主要陣地形態(tài)。W市區(qū)的兩家經(jīng)銷商也意識到了這一點，因而對市內(nèi)各大商場、超市的爭奪十分激烈。為避免惡性降價或其他不符合公司利益的競爭行為出現(xiàn)，公司出面將市內(nèi)商場、超市進(jìn)行協(xié)調(diào)分配，已經(jīng)明確由兩家經(jīng)銷商供貨的賣場可以繼續(xù)由他們供應(yīng)，但必須分別列出詳細(xì)名單并且相互承認(rèn)，一般情況下不得向?qū)Ψ缴虉鲋苯庸┴洠菍Ψ經(jīng)]有做到后面第２、３條并獲得公司確認(rèn)。而對于尚未由兩家經(jīng)銷商直接供貨的商場、超市，可在供貨價不低于公司限價的基礎(chǔ)上進(jìn)行公平競爭，或由公司與雙方協(xié)商分配，然后公司進(jìn)行業(yè)務(wù)人員和政策方面的配合，使雙方能夠直供各自的賣場。 　　 　　在明確兩家經(jīng)銷商的直供商場后，雙方市場經(jīng)營責(zé)任也隨之明確。當(dāng)時，市區(qū)大部分賣場都有部分品種斷貨情況，其原因一方面是經(jīng)銷商未及時送貨、補貨，另一方面是自身也已斷貨。為此公司出面與雙方達(dá)成共識，要求保證商場通路供貨充足、及時，若總是出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，公司將拿出政策與人員輔助另一方取得此家商場、超市的直供權(quán)。當(dāng)然，如果經(jīng)銷商能夠做到供貨充足、及時，公司也會有相應(yīng)的獎勵政策。 　　 　　由于公司在Ｗ市實行經(jīng)銷制而不是直營，因此與各大賣場經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系最密切的是經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員，雖然公司銷售代表在各賣場巡視時也會對產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)陳列，但若想保證公司產(chǎn)品的陳列做到最好，則必須調(diào)動起經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員的積極性。經(jīng)銷商可以使商場做到有貨可陳，而業(yè)務(wù)員則是隨到（商場）隨（時）陳（列）。我們可以通過實行標(biāo)準(zhǔn)陳列獎勵政策來達(dá)到這一目的。 　　上述政策，根據(jù)對象不同分為經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員兩部分，兩者相輔相成，缺一不可。業(yè)務(wù)員部分進(jìn)行分值式評定，由五大板塊組成，具體規(guī)則如下： 　　（1）特殊陳列。即商場、超市內(nèi)除正常貨架陳列外，另有堆箱（堆地、堆頭）陳列、端架陳列或公司特制的陳列架陳列等。若陳列豐滿無缺貨，可獲得20分；若空無一物，則為0分；若陳列有缺貨現(xiàn)象，則按產(chǎn)品擺放的豐滿程度獲得0～20分之間的相應(yīng)分?jǐn)?shù)。 　?。?）正常貨架陳列。其評分內(nèi)容主要由以下幾方面組成： 　　。以五層貨架為例，如果公司產(chǎn)品陳列在黃金陳列線，即第二層，則得4分；若陳列在第一層和第三層，則得3分；第四層，得2分；第五層，得1分；若無貨，則得0分。 　　。產(chǎn)品擺放在貨架上最外面一排的數(shù)量，就是產(chǎn)品的排面。產(chǎn)品各口味在貨架上同時各有2個排面可得1分，4個排面得2分，6個排面得3分，沒有排面得0分。 　　。各產(chǎn)品在貨架上的擺放數(shù)量達(dá)到10個（板）可得1分，20個（板）可得2分，依此上溯。若數(shù)量不足10個，則得0分。 　　。若本產(chǎn)品相對競爭產(chǎn)品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此類推，位置最差，則得0分。 　　。若產(chǎn)品排面最大，則得4分；排面第二大，則得3分；排面最小，則得0分。 　　評分方法為：每家商場陳列滿分為100分，每月由經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員報商場名單，獲得公司確認(rèn)后，由公司銷售人員每月到商場抽查3次進(jìn)行評分，取平均值作為最后成績。獎勵辦法：每一商場分值可獎勵相應(yīng)業(yè)務(wù)員人民幣1元，若各商場全部評定為滿分則所有業(yè)務(wù)員獎勵總金額為人民幣1000元。經(jīng)銷商部分獎勵給負(fù)責(zé)經(jīng)理，獎勵金額與自己屬下業(yè)務(wù)員獲獎總額相同，即若屬下業(yè)務(wù)員獎勵總金額得滿分共1000元時，經(jīng)理也可同時獲得1000元獎勵。這樣可激勵業(yè)務(wù)員努力做好產(chǎn)品陳列并積極督促商場訂貨，激勵經(jīng)銷商經(jīng)理積極向公司訂貨并及時向商場補充貨源。 二、批發(fā)通路　　 　　雖然經(jīng)銷商今后工作的重點對象是各大商場、超市、連鎖店，但就目前看來，批發(fā)戶——零售店通路分銷日常消費品的數(shù)量也不小，估計與商場的銷量在伯仲之間。因此在近階段，批發(fā)通路仍需認(rèn)真做。考慮到經(jīng)銷商的實際情況和公司的政策，二批商的選擇宜精不宜多，即選擇那些擁有較多且穩(wěn)定的、有一定資金實力、在固定區(qū)域銷售、有送貨能力的二批商，市內(nèi)各區(qū)選1～2家即可。 　　 　　精選二批的目的，主要是彌補經(jīng)銷商分銷能力上的不足，而廣開三批是為了讓產(chǎn)品銷量再上一個臺階。W市約有4000家零售店，若想使他們都銷售公司的產(chǎn)品，肯定需要大量三批商的參與。而三批商的開發(fā)，最直接有效的方法就是有獎促銷。公司設(shè)定等級、獎品，在產(chǎn)品旺季到來之前，在二批商處廣泛展開促銷活動，吸引三批商前來進(jìn)貨，這樣做一方面銷售本公司的產(chǎn)品，另一方面擠占了競爭產(chǎn)品的貨款，達(dá)到了完成銷售、打擊對手的目的。 　　 　　公司產(chǎn)品最終要在零售點銷售，而通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各零售點普遍存在缺貨情況。因此完成銷售任務(wù)的一個增長點，就是提高產(chǎn)品鋪貨率從而促進(jìn)銷量的提升。方法有二：一種是通過廣開三批，利用他們手中既有渠道逐漸提高鋪貨率；另一種方法效果較好，但費用較高，具體做法如下： 　?。?）尋找有固定零售點、有意愿并有車送貨的二批、三批商。 　?。?）劃定鋪貨區(qū)域范圍，以能在一周內(nèi)完成鋪貨為宜。 　?。?）抽出專人、專車進(jìn)行鋪貨，鋪貨政策為每戶零售點進(jìn)一箱送兩瓶（或其他獎勵形式）。 　?。?）批發(fā)戶隨貨送上產(chǎn)品價目單及自己的聯(lián)系方式。 　?。?）對鋪貨零售點登記，以便公司檢查獎品發(fā)放情況和日后及時補貨。 　?。?）公司對鋪貨的二、三批商有一定獎勵，除了提供隨貨贈品外，還可提供2元／戶的開戶費（或其它獎勵）。 三、關(guān)于沖貨問題　　外埠產(chǎn)品的倒貨行為多是以降價為手段，從而形成惡性循環(huán)，使分銷商逐漸失去經(jīng)營信心（沒有利潤可賺），最終致使企業(yè)失去整個市場。 　　打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴(yán)約束，另一方面需要營造良好的市場氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對外也會取得較好效果。具體方法是：當(dāng)市場上出現(xiàn)外埠產(chǎn)品低價傾銷時，大經(jīng)銷商可迅速聯(lián)手將其全盤買進(jìn)，然后責(zé)令外埠經(jīng)銷商將產(chǎn)品原價贖回，否則以更低價全部銷回其外埠市場。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營公司產(chǎn)品，否則一定會有所約束?！　∈袌龊笄谑袌龊笄谥笇υ匣蜃罱K產(chǎn)品從原點向使用點轉(zhuǎn)移，以滿足客戶需要，并從中獲利的實物流通的計劃、實施和控制系統(tǒng)。市場后勤是從銷售預(yù)測開始的，在預(yù)測的基礎(chǔ)之上制定生產(chǎn)計劃和存貨水平。生產(chǎn)計劃明確了采購部門必須定購的原料。這些原料通過內(nèi)部運輸送到工廠，進(jìn)入接受部門，并被作為原材料存入倉庫。原材料被轉(zhuǎn)變?yōu)橹瞥善贰Ｖ瞥善反尕浭强蛻舳ㄙ徍凸局圃旎顒又g的橋梁。客戶的訂貨減少了制成品的庫存，而制造活動則充實了庫存商品。制成品離開裝配線，經(jīng)過包裝、廠內(nèi)存儲、運輸事務(wù)所的處理、廠外運輸、區(qū)域儲存，最后送達(dá)客戶，并提供服務(wù)。一個優(yōu)秀的市場后勤體系能成為競爭營銷的潛在工具。公司通過改進(jìn)市場后勤提供更好的服務(wù)、更快的循環(huán)時間或更低的價格，從而吸引更多的客戶。閱讀材料快速有效的物流系統(tǒng)造就了競爭優(yōu)勢時間是公司可供開發(fā)的秘密武器。在時間反應(yīng)上享有的優(yōu)勢可以為其它競爭差異提供基礎(chǔ)，從而構(gòu)成公司總體上的競爭優(yōu)勢。許多主管認(rèn)為，獲得競爭優(yōu)勢的最佳方式是以最低的成本提供最高的價值。這是公司成功的傳統(tǒng)模式。在最短的時間內(nèi)，以最低的成本提供最高的價值，是公司成功的新模式。越來越多的公司通過建立快速反應(yīng)的競爭機制，取得了成功。這些將時間列為競爭優(yōu)勢的新一代公司，他們管理和競爭的方式都不同。其特點可歸納如下：1． 將時間列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo)；2． 利用快速反應(yīng)貼近客戶，增強客戶對公司的依賴性；3． 快速將產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向最有利可圖的客戶，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的客戶；4． 設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)；5． 比競爭者成長的更快，利潤更高。新一代的競爭者將公司的注意力放在靈活性和快速反應(yīng)上，已取得了驚人的成績。例如，沃爾瑪通過利用自身的反應(yīng)優(yōu)勢，取得了至少是同業(yè)3倍的增長率，利潤也在競爭者平均值的兩倍之上?！斑^站式”的市場后勤管理技巧是沃爾瑪?shù)莫毦咛厣膭?chuàng)新和其競爭優(yōu)勢所在。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運到沃爾瑪?shù)膸旆?，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時以內(nèi)，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間?！斑^站式”市場后勤管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，而避免了常見的存貨和搬運成本。沃爾瑪有大約85％的商品通過它的倉儲系統(tǒng)。與行業(yè)平均值相比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了2%~3％。有了這一成本差異，就有可能每日以低價銷售。低價還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩(wěn)定也使銷售額更可預(yù)測，從而減少缺貨和存貨過多的現(xiàn)象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。既然“過站式”市場后勤管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢？原因在于其管理極其困難。為了實現(xiàn)過站式市場后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作了相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性投資，而照傳統(tǒng)的投資收益率標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些投資是不值得做的。例如，過站式市場后勤管理要求沃爾瑪?shù)呐湄浿行摹⒐?yīng)商和各商店的銷售點之間保持持續(xù)不斷的聯(lián)系，以確保訂單能在幾小時內(nèi)流進(jìn)、整合與執(zhí)行。因此，沃爾瑪開發(fā)了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?000家供應(yīng)商傳輸銷售點的數(shù)據(jù)。沃爾瑪?shù)氖袌龊笄谠O(shè)施的另一個重要部分是快速、有求必應(yīng)的運輸系統(tǒng)。公司有將近2000輛自備貨車為19個配貨中心服務(wù)。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內(nèi)將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。為了充分享受過站式市場后勤管理的好處，沃爾瑪還必須在管理控制方法上作根本性改變。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關(guān)商品買賣、定價和促銷的決策權(quán)都高度集中，由總公司制定。而過站式市場后勤管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進(jìn)”系統(tǒng)來銷售，而是由顧客在需要的隨時隨地“拉出”商品。這一方法大大減少了集權(quán)控制，加強了各商店、配貨中心與供應(yīng)商之間頻繁的非正式合作。這樣一來，沃爾瑪高級管理人員的工作就不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓他們能從市場中學(xué)習(xí)以及互相學(xué)習(xí)。例如，公司的信息系統(tǒng)為店鋪經(jīng)理提供有關(guān)顧客行為的詳細(xì)信息，同時，有一個機組定期把店鋪經(jīng)理載到阿肯色州本頓維爾的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。隨著公司的成長，店面數(shù)激增，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機已不足以讓店鋪經(jīng)理之間保持必要的聯(lián)系。于是沃爾瑪裝備了電視會議系統(tǒng)，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起。店鋪經(jīng)理頻繁地召開電視會議，交流營業(yè)現(xiàn)場的信息，例如：哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。要想成為時間競爭優(yōu)勢者，首先產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系的靈活性和快速反應(yīng)能力是競爭者的2 ~3倍；其次，明確客戶對此的估價，從而作相應(yīng)的定價；最后，有一套戰(zhàn)略，以時間競爭優(yōu)勢令對手大吃一驚。事實上，在產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系中，大部分的時間都花在等待上。主要表現(xiàn)為：1． 流程限制：包括最低產(chǎn)量或信息批量、處理規(guī)模的限制，日程安排和日程批準(zhǔn)所占用的時間。2． 質(zhì)量問題：包括設(shè)計不當(dāng)、操作問題和檢測疏忽等所造成的體力和腦力返工。3． 由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)定而導(dǎo)致的信息流動和溝通的低效率，職能部門之間的層層傳遞，以及相關(guān)設(shè)施放在了不同的地方而導(dǎo)致大量時間的浪費。造成不靈活和反應(yīng)慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和有效控制，而不是加速處理流程。為了提高快速反應(yīng)能力，公司的組織方式要以時間效益和流程簡便透明為目標(biāo)。要做到這一點，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應(yīng)團(tuán)隊。這種管理實踐最后演變成了頗具影響的新的管理模式——BPR，即公司流程重組。這些團(tuán)隊集中注意整個流程、產(chǎn)品、項目、客戶及競爭者，成員包括能加快流程的每一個人。團(tuán)隊常常固定在某個地方，其績效以能否達(dá)成目標(biāo)來評估。例如，某家電生產(chǎn)商組成了幾個開發(fā)小組，要求他們將公司的產(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮短為不足12 個月。這些小組發(fā)現(xiàn)了許多機會。比如，他們把幾項性能測試從公司的中央測試實驗室移交到設(shè)計組，可以在周期中節(jié)省幾個月的時間。由于上述改變，公司最終成功地達(dá)成了目標(biāo)。盡管時間競爭者的客戶并未立即意識到快速反應(yīng)的價值，但他們確實獲得了超值的產(chǎn)品或服務(wù)。靈活性和快速反應(yīng)能力在很多方面使客戶受益：1． 他們需要的存貨量下降；2． 他們可以在最接近需求的時候，才決定購買；3． 他們的客戶取消或改變訂單的可能性減少；4． 他們的現(xiàn)金流量周期加快；5． 他們得到了更多的特殊服務(wù)和定制的產(chǎn)品。上述這些以及其它的好處，提高了客戶的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造了價值。時間競爭者以提高價格和增加市場份額的方式，留住了更多的客戶。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反應(yīng)能力之后，在獲得價格升高20%的好處的同時，還增加了市場份額。其分銷商在支付了更高的價格后，還能轉(zhuǎn)更多的錢。因為他們的存貨周轉(zhuǎn)率是行業(yè)平均值的4倍。快速反應(yīng)能力加深了客戶對公司的依賴程度，從而增加了市場份額。一家定制工業(yè)品的供應(yīng)商，以傳統(tǒng)方式無法增加客戶采購比例，但在將每一張訂單的反應(yīng)時間縮短75%之后卻做到了。由于客戶確認(rèn)可以依賴該公司作為獨家供應(yīng)商，其采購比例從30%增加