【正文】 系統(tǒng)還要定期進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。當(dāng)客戶的購(gòu)買方式發(fā)生變化、市場(chǎng)擴(kuò)大、新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入以及產(chǎn)品進(jìn)入其生命周期的最后一個(gè)階段時(shí)，便有必要對(duì)渠道進(jìn)行改進(jìn)。案例娃哈哈的通路管理　　由于地理環(huán)境的影響，Ｗ市的消費(fèi)市場(chǎng)較為封閉，其市場(chǎng)操作也具有一定的特點(diǎn)?，F(xiàn)以娃哈哈系列產(chǎn)品為例，將這一市場(chǎng)的通路運(yùn)作闡述如下。一、市場(chǎng)、超市　　 　　隨著城市的發(fā)展和消費(fèi)者收入的提高，消費(fèi)者對(duì)購(gòu)物場(chǎng)所的要求越來(lái)越高。因此，購(gòu)物環(huán)境良好的商場(chǎng)、超市及配送連鎖店逐漸成為產(chǎn)品銷售終端的主要陣地形態(tài)。W市區(qū)的兩家經(jīng)銷商也意識(shí)到了這一點(diǎn)，因而對(duì)市內(nèi)各大商場(chǎng)、超市的爭(zhēng)奪十分激烈。為避免惡性降價(jià)或其他不符合公司利益的競(jìng)爭(zhēng)行為出現(xiàn)，公司出面將市內(nèi)商場(chǎng)、超市進(jìn)行協(xié)調(diào)分配，已經(jīng)明確由兩家經(jīng)銷商供貨的賣場(chǎng)可以繼續(xù)由他們供應(yīng)，但必須分別列出詳細(xì)名單并且相互承認(rèn)，一般情況下不得向?qū)Ψ缴虉?chǎng)直接供貨，除非對(duì)方?jīng)]有做到后面第２、３條并獲得公司確認(rèn)。而對(duì)于尚未由兩家經(jīng)銷商直接供貨的商場(chǎng)、超市，可在供貨價(jià)不低于公司限價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，或由公司與雙方協(xié)商分配，然后公司進(jìn)行業(yè)務(wù)人員和政策方面的配合，使雙方能夠直供各自的賣場(chǎng)。 　　 　　在明確兩家經(jīng)銷商的直供商場(chǎng)后，雙方市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任也隨之明確。當(dāng)時(shí)，市區(qū)大部分賣場(chǎng)都有部分品種斷貨情況，其原因一方面是經(jīng)銷商未及時(shí)送貨、補(bǔ)貨，另一方面是自身也已斷貨。為此公司出面與雙方達(dá)成共識(shí)，要求保證商場(chǎng)通路供貨充足、及時(shí)，若總是出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，公司將拿出政策與人員輔助另一方取得此家商場(chǎng)、超市的直供權(quán)。當(dāng)然，如果經(jīng)銷商能夠做到供貨充足、及時(shí)，公司也會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策。 　　 　　由于公司在Ｗ市實(shí)行經(jīng)銷制而不是直營(yíng)，因此與各大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系最密切的是經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員，雖然公司銷售代表在各賣場(chǎng)巡視時(shí)也會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)陳列，但若想保證公司產(chǎn)品的陳列做到最好，則必須調(diào)動(dòng)起經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員的積極性。經(jīng)銷商可以使商場(chǎng)做到有貨可陳，而業(yè)務(wù)員則是隨到（商場(chǎng)）隨（時(shí)）陳（列）。我們可以通過(guò)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)陳列獎(jiǎng)勵(lì)政策來(lái)達(dá)到這一目的。 　　上述政策，根據(jù)對(duì)象不同分為經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員兩部分，兩者相輔相成，缺一不可。業(yè)務(wù)員部分進(jìn)行分值式評(píng)定，由五大板塊組成，具體規(guī)則如下： 　?。?）特殊陳列。即商場(chǎng)、超市內(nèi)除正常貨架陳列外，另有堆箱（堆地、堆頭）陳列、端架陳列或公司特制的陳列架陳列等。若陳列豐滿無(wú)缺貨，可獲得20分；若空無(wú)一物，則為0分；若陳列有缺貨現(xiàn)象，則按產(chǎn)品擺放的豐滿程度獲得0～20分之間的相應(yīng)分?jǐn)?shù)。 　　（2）正常貨架陳列。其評(píng)分內(nèi)容主要由以下幾方面組成： 　　。以五層貨架為例，如果公司產(chǎn)品陳列在黃金陳列線，即第二層，則得4分；若陳列在第一層和第三層，則得3分；第四層，得2分；第五層，得1分；若無(wú)貨，則得0分。 　　。產(chǎn)品擺放在貨架上最外面一排的數(shù)量，就是產(chǎn)品的排面。產(chǎn)品各口味在貨架上同時(shí)各有2個(gè)排面可得1分，4個(gè)排面得2分，6個(gè)排面得3分，沒(méi)有排面得0分。 　　。各產(chǎn)品在貨架上的擺放數(shù)量達(dá)到10個(gè)（板）可得1分，20個(gè)（板）可得2分，依此上溯。若數(shù)量不足10個(gè)，則得0分。 　　。若本產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此類推，位置最差，則得0分。 　　。若產(chǎn)品排面最大，則得4分；排面第二大，則得3分；排面最小，則得0分。 　　評(píng)分方法為：每家商場(chǎng)陳列滿分為100分，每月由經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員報(bào)商場(chǎng)名單，獲得公司確認(rèn)后，由公司銷售人員每月到商場(chǎng)抽查3次進(jìn)行評(píng)分，取平均值作為最后成績(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)辦法：每一商場(chǎng)分值可獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)業(yè)務(wù)員人民幣1元，若各商場(chǎng)全部評(píng)定為滿分則所有業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)總金額為人民幣1000元。經(jīng)銷商部分獎(jiǎng)勵(lì)給負(fù)責(zé)經(jīng)理，獎(jiǎng)勵(lì)金額與自己屬下業(yè)務(wù)員獲獎(jiǎng)總額相同，即若屬下業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)總金額得滿分共1000元時(shí)，經(jīng)理也可同時(shí)獲得1000元獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可激勵(lì)業(yè)務(wù)員努力做好產(chǎn)品陳列并積極督促商場(chǎng)訂貨，激勵(lì)經(jīng)銷商經(jīng)理積極向公司訂貨并及時(shí)向商場(chǎng)補(bǔ)充貨源。 二、批發(fā)通路　　 　　雖然經(jīng)銷商今后工作的重點(diǎn)對(duì)象是各大商場(chǎng)、超市、連鎖店，但就目前看來(lái)，批發(fā)戶——零售店通路分銷日常消費(fèi)品的數(shù)量也不小，估計(jì)與商場(chǎng)的銷量在伯仲之間。因此在近階段，批發(fā)通路仍需認(rèn)真做。考慮到經(jīng)銷商的實(shí)際情況和公司的政策，二批商的選擇宜精不宜多，即選擇那些擁有較多且穩(wěn)定的、有一定資金實(shí)力、在固定區(qū)域銷售、有送貨能力的二批商，市內(nèi)各區(qū)選1～2家即可。 　　 　　精選二批的目的，主要是彌補(bǔ)經(jīng)銷商分銷能力上的不足，而廣開(kāi)三批是為了讓產(chǎn)品銷量再上一個(gè)臺(tái)階。W市約有4000家零售店，若想使他們都銷售公司的產(chǎn)品，肯定需要大量三批商的參與。而三批商的開(kāi)發(fā)，最直接有效的方法就是有獎(jiǎng)促銷。公司設(shè)定等級(jí)、獎(jiǎng)品，在產(chǎn)品旺季到來(lái)之前，在二批商處廣泛展開(kāi)促銷活動(dòng)，吸引三批商前來(lái)進(jìn)貨，這樣做一方面銷售本公司的產(chǎn)品，另一方面擠占了競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的貨款，達(dá)到了完成銷售、打擊對(duì)手的目的。 　　 　　公司產(chǎn)品最終要在零售點(diǎn)銷售，而通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各零售點(diǎn)普遍存在缺貨情況。因此完成銷售任務(wù)的一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，就是提高產(chǎn)品鋪貨率從而促進(jìn)銷量的提升。方法有二：一種是通過(guò)廣開(kāi)三批，利用他們手中既有渠道逐漸提高鋪貨率；另一種方法效果較好，但費(fèi)用較高，具體做法如下： 　　（1）尋找有固定零售點(diǎn)、有意愿并有車送貨的二批、三批商。 　?。?）劃定鋪貨區(qū)域范圍，以能在一周內(nèi)完成鋪貨為宜。 　?。?）抽出專人、專車進(jìn)行鋪貨，鋪貨政策為每戶零售點(diǎn)進(jìn)一箱送兩瓶（或其他獎(jiǎng)勵(lì)形式）。 　?。?）批發(fā)戶隨貨送上產(chǎn)品價(jià)目單及自己的聯(lián)系方式。 　?。?）對(duì)鋪貨零售點(diǎn)登記，以便公司檢查獎(jiǎng)品發(fā)放情況和日后及時(shí)補(bǔ)貨。 　?。?）公司對(duì)鋪貨的二、三批商有一定獎(jiǎng)勵(lì)，除了提供隨貨贈(zèng)品外，還可提供2元／戶的開(kāi)戶費(fèi)（或其它獎(jiǎng)勵(lì)）。 三、關(guān)于沖貨問(wèn)題　　外埠產(chǎn)品的倒貨行為多是以降價(jià)為手段，從而形成惡性循環(huán)，使分銷商逐漸失去經(jīng)營(yíng)信心（沒(méi)有利潤(rùn)可賺），最終致使企業(yè)失去整個(gè)市場(chǎng)。 　　打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴(yán)約束，另一方面需要營(yíng)造良好的市場(chǎng)氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對(duì)外也會(huì)取得較好效果。具體方法是：當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)外埠產(chǎn)品低價(jià)傾銷時(shí)，大經(jīng)銷商可迅速聯(lián)手將其全盤買進(jìn)，然后責(zé)令外埠經(jīng)銷商將產(chǎn)品原價(jià)贖回，否則以更低價(jià)全部銷回其外埠市場(chǎng)。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營(yíng)公司產(chǎn)品，否則一定會(huì)有所約束。　　市場(chǎng)后勤市場(chǎng)后勤指對(duì)原料或最終產(chǎn)品從原點(diǎn)向使用點(diǎn)轉(zhuǎn)移，以滿足客戶需要，并從中獲利的實(shí)物流通的計(jì)劃、實(shí)施和控制系統(tǒng)。市場(chǎng)后勤是從銷售預(yù)測(cè)開(kāi)始的，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上制定生產(chǎn)計(jì)劃和存貨水平。生產(chǎn)計(jì)劃明確了采購(gòu)部門必須定購(gòu)的原料。這些原料通過(guò)內(nèi)部運(yùn)輸送到工廠，進(jìn)入接受部門，并被作為原材料存入倉(cāng)庫(kù)。原材料被轉(zhuǎn)變?yōu)橹瞥善?。制成品存貨是客戶定?gòu)和公司制造活動(dòng)之間的橋梁。客戶的訂貨減少了制成品的庫(kù)存，而制造活動(dòng)則充實(shí)了庫(kù)存商品。制成品離開(kāi)裝配線，經(jīng)過(guò)包裝、廠內(nèi)存儲(chǔ)、運(yùn)輸事務(wù)所的處理、廠外運(yùn)輸、區(qū)域儲(chǔ)存，最后送達(dá)客戶，并提供服務(wù)。一個(gè)優(yōu)秀的市場(chǎng)后勤體系能成為競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的潛在工具。公司通過(guò)改進(jìn)市場(chǎng)后勤提供更好的服務(wù)、更快的循環(huán)時(shí)間或更低的價(jià)格，從而吸引更多的客戶。閱讀材料快速有效的物流系統(tǒng)造就了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)間是公司可供開(kāi)發(fā)的秘密武器。在時(shí)間反應(yīng)上享有的優(yōu)勢(shì)可以為其它競(jìng)爭(zhēng)差異提供基礎(chǔ)，從而構(gòu)成公司總體上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多主管認(rèn)為，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳方式是以最低的成本提供最高的價(jià)值。這是公司成功的傳統(tǒng)模式。在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的成本提供最高的價(jià)值，是公司成功的新模式。越來(lái)越多的公司通過(guò)建立快速反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，取得了成功。這些將時(shí)間列為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新一代公司，他們管理和競(jìng)爭(zhēng)的方式都不同。其特點(diǎn)可歸納如下：將時(shí)間列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo)；利用快速反應(yīng)貼近客戶，增強(qiáng)客戶對(duì)公司的依賴性；快速將產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向最有利可圖的客戶，迫使競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向不太有利的客戶；設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)；比競(jìng)爭(zhēng)者成長(zhǎng)的更快，利潤(rùn)更高。新一代的競(jìng)爭(zhēng)者將公司的注意力放在靈活性和快速反應(yīng)上，已取得了驚人的成績(jī)。例如，沃爾瑪通過(guò)利用自身的反應(yīng)優(yōu)勢(shì)，取得了至少是同業(yè)3倍的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)也在競(jìng)爭(zhēng)者平均值的兩倍之上?！斑^(guò)站式”的市場(chǎng)后勤管理技巧是沃爾瑪?shù)莫?dú)具特色的創(chuàng)新和其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運(yùn)到沃爾瑪?shù)膸?kù)房，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個(gè)商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時(shí)以內(nèi)，商品從一個(gè)卸貨處運(yùn)到另一個(gè)卸貨處，而不在庫(kù)房里消耗寶貴的時(shí)間?！斑^(guò)站式”市場(chǎng)后勤管理使得沃爾瑪從整車購(gòu)買商品中得益，而避免了常見(jiàn)的存貨和搬運(yùn)成本。沃爾瑪有大約85％的商品通過(guò)它的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。與行業(yè)平均值相比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了2%~3％。有了這一成本差異，就有可能每日以低價(jià)銷售。低價(jià)還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費(fèi)用，從而更大程度地降低成本。價(jià)格穩(wěn)定也使銷售額更可預(yù)測(cè)，從而減少缺貨和存貨過(guò)多的現(xiàn)象。最后，每日低價(jià)吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。既然“過(guò)站式”市場(chǎng)后勤管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢？原因在于其管理極其困難。為了實(shí)現(xiàn)過(guò)站式市場(chǎng)后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作了相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性投資，而照傳統(tǒng)的投資收益率標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些投資是不值得做的。例如，過(guò)站式市場(chǎng)后勤管理要求沃爾瑪?shù)呐湄浿行?、供?yīng)商和各商店的銷售點(diǎn)之間保持持續(xù)不斷的聯(lián)系，以確保訂單能在幾小時(shí)內(nèi)流進(jìn)、整合與執(zhí)行。因此，沃爾瑪開(kāi)發(fā)了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?000家供應(yīng)商傳輸銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)。沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)后勤設(shè)施的另一個(gè)重要部分是快速、有求必應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)。公司有將近2000輛自備貨車為19個(gè)配貨中心服務(wù)。這支專用貨車隊(duì)使沃爾瑪能在48小時(shí)內(nèi)將商品從庫(kù)房運(yùn)到商店，并以平均一星期兩次的速度補(bǔ)充貨架。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。為了充分享受過(guò)站式市場(chǎng)后勤管理的好處，沃爾瑪還必須在管理控制方法上作根本性改變。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關(guān)商品買賣、定價(jià)和促銷的決策權(quán)都高度集中，由總公司制定。而過(guò)站式市場(chǎng)后勤管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進(jìn)”系統(tǒng)來(lái)銷售，而是由顧客在需要的隨時(shí)隨地“拉出”商品。這一方法大大減少了集權(quán)控制，加強(qiáng)了各商店、配貨中心與供應(yīng)商之間頻繁的非正式合作。這樣一來(lái)，沃爾瑪高級(jí)管理人員的工作就不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓他們能從市場(chǎng)中學(xué)習(xí)以及互相學(xué)習(xí)。例如，公司的信息系統(tǒng)為店鋪經(jīng)理提供有關(guān)顧客行為的詳細(xì)信息，同時(shí)，有一個(gè)機(jī)組定期把店鋪經(jīng)理載到阿肯色州本頓維爾的總公司，參加市場(chǎng)趨勢(shì)和商品買賣的研討會(huì)。隨著公司的成長(zhǎng)，店面數(shù)激增，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機(jī)已不足以讓店鋪經(jīng)理之間保持必要的聯(lián)系。于是沃爾瑪裝備了電視會(huì)議系統(tǒng)，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起。店鋪經(jīng)理頻繁地召開(kāi)電視會(huì)議，交流營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的信息，例如：哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動(dòng)管用，哪種不管用。要想成為時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者，首先產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系的靈活性和快速反應(yīng)能力是競(jìng)爭(zhēng)者的2 ~3倍；其次，明確客戶對(duì)此的估價(jià)，從而作相應(yīng)的定價(jià)；最后，有一套戰(zhàn)略，以時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)令對(duì)手大吃一驚。事實(shí)上，在產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系中，大部分的時(shí)間都花在等待上。主要表現(xiàn)為：流程限制：包括最低產(chǎn)量或信息批量、處理規(guī)模的限制，日程安排和日程批準(zhǔn)所占用的時(shí)間。質(zhì)量問(wèn)題：包括設(shè)計(jì)不當(dāng)、操作問(wèn)題和檢測(cè)疏忽等所造成的體力和腦力返工。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)定而導(dǎo)致的信息流動(dòng)和溝通的低效率，職能部門之間的層層傳遞，以及相關(guān)設(shè)施放在了不同的地方而導(dǎo)致大量時(shí)間的浪費(fèi)。造成不靈活和反應(yīng)慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和有效控制，而不是加速處理流程。為了提高快速反應(yīng)能力，公司的組織方式要以時(shí)間效益和流程簡(jiǎn)便透明為目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)。這種管理實(shí)踐最后演變成了頗具影響的新的管理模式——BPR，即公司流程重組。這些團(tuán)隊(duì)集中注意整個(gè)流程、產(chǎn)品、項(xiàng)目、客戶及競(jìng)爭(zhēng)者，成員包括能加快流程的每一個(gè)人。團(tuán)隊(duì)常常固定在某個(gè)地方，其績(jī)效以能否達(dá)成目標(biāo)來(lái)評(píng)估。例如，某家電生產(chǎn)商組成了幾個(gè)開(kāi)發(fā)小組，要求他們將公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期從3年縮短為不足12 個(gè)月。這些小組發(fā)現(xiàn)了許多機(jī)會(huì)。比如，他們把幾項(xiàng)性能測(cè)試從公司的中央測(cè)試實(shí)驗(yàn)室移交到設(shè)計(jì)組，可以在周期中節(jié)省幾個(gè)月的時(shí)間。由于上述改變，公司最終成功地達(dá)成了目標(biāo)。盡管時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的客戶并未立即意識(shí)到快速反應(yīng)的價(jià)值，但他們確實(shí)獲得了超值的產(chǎn)品或服務(wù)。靈活性和快速反應(yīng)能力在很多方面使客戶受益：他們需要的存貨量下降；他們可以在最接近需求的時(shí)候，才決定購(gòu)買；他們的客戶取消或改變訂單的可能性減少；他們的現(xiàn)金流量周期加快；他們得到了更多的特殊服務(wù)和定制的產(chǎn)品。上述這些以及其它的好處，提高了客戶的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造了價(jià)值。時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者以提高價(jià)格和增加市場(chǎng)份額的方式，留住了更多的客戶。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反應(yīng)能力之后，在獲得價(jià)格升高20%的好處的同時(shí)，還增加了市場(chǎng)份額。其分銷商在支付了更高的價(jià)格后，還能轉(zhuǎn)更多的錢。因?yàn)樗麄兊拇尕浿苻D(zhuǎn)率是行業(yè)平均值的4倍?？焖俜磻?yīng)能力加深了客戶對(duì)公司的依賴程度，從而增加了市場(chǎng)份額。一家定制工業(yè)品的供應(yīng)商，以傳統(tǒng)方式無(wú)法增加客戶采購(gòu)比例，但在將每一張訂單的反應(yīng)時(shí)間縮短75%之后卻做到了。由于客戶確認(rèn)可以依賴該公司作為獨(dú)家供應(yīng)商，其采購(gòu)比例從30%增加到45%。在成為時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的過(guò)程中，所遇到的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是競(jìng)爭(zhēng)者可能也成為了時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者。如果雙方的快速反應(yīng)能力以同樣的速度提高，則任何一方獲得的優(yōu)勢(shì)將在市場(chǎng)中相互抵消，唯有客戶受益。只有當(dāng)你建立起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難追趕的巨大反應(yīng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才能獲得真正的價(jià)值和額外的利潤(rùn)。如何做？推動(dòng)和執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃，減少組織中的延誤；在產(chǎn)生巨大效益之前，不要將利益轉(zhuǎn)移改客戶，既不要過(guò)早攤牌；將營(yíng)銷和銷售資源集中到那些從快速反應(yīng)提高中獲益最多，并愿意支付更高價(jià)格的客戶身上；將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的視線轉(zhuǎn)移到你已完成的事情上，從而爭(zhēng)取時(shí)間；繼續(xù)公司內(nèi)部的重組改造，加快反應(yīng)能力，以保持領(lǐng)先地位。成為時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的旅程相當(dāng)辛苦。開(kāi)始時(shí)就必須有遠(yuǎn)見(jiàn)，知道未來(lái)可能是什么。遠(yuǎn)景目標(biāo)要足夠清晰，并賦有吸引力，這樣才能激勵(lì)你和你的組織反思整個(gè)產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體