【導讀】你的公司所選擇的分銷渠道將直接影響所有其它營銷決策?！耙粋€分銷系統(tǒng)是一項關鍵性的。它的建立通常需要若干年，并且不是輕易可以改變的。它的重要性并不亞于其它。關鍵性的內(nèi)部資源，諸如制造部門、研發(fā)部門、工程部門和區(qū)域銷售人員以及輔助設備等等。代表著一種重要的公司義務的承諾。同時，它也代表著構(gòu)成這種基本組織的一系列政策和實。踐活動的承諾，這些政策和實踐將編織成一個巨大的長期關系網(wǎng)。分銷渠道的結(jié)構(gòu)包括渠道的長度和寬度，它決定了渠道的強度和整體構(gòu)架。銷商參與其銷售的全過程。渠道長度的層級結(jié)構(gòu)可分為以下四種：。門推銷、郵購、電話推銷、電視直銷以及廠家的直營機構(gòu)等。其好處在于成本較低，周轉(zhuǎn)快，和管理費用高，網(wǎng)絡分散，覆蓋面小。其它三種渠道統(tǒng)稱為間接渠道，產(chǎn)品要經(jīng)過若干中間商才能到達終端客戶。這種分銷方式的特點是公司對其控制力強，但競爭程度較低，市場覆蓋面有限，同時公司對中間商依賴性較強。

　　

【正文】 新步調(diào)； 5．比競爭者成長的更快，利潤更高。 新一代的競爭者將公司的注意力放在靈活性和快速反應上， 已取得了驚人的成績。例如，沃爾瑪通過利用自身的反應優(yōu)勢，取得了至少是同業(yè) 3 倍的增長率，利潤也在競爭者平均值的兩倍之上?！斑^站式”的市場后勤管理技巧是沃爾瑪?shù)莫毦咛厣膭?chuàng)新和其競爭優(yōu)勢所在。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運到沃爾瑪?shù)膸旆?，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在 48小時以內(nèi)，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間。 “過站式”市場后勤管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，而避免了常見的存貨和搬運成本。沃爾瑪有大約 85％的商品通過它的倉儲系統(tǒng)。 與行業(yè)平均值相比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了 2%~3％。有了這一成本差異，就有可能每日以低價銷售。低價還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩(wěn)定也使銷售額更可預測，從而減少缺貨和存貨過多的現(xiàn)象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。 既然“過站式”市場后勤管理有這么多明顯的好處，為什么其他零售商不都采納呢？原因在于其管理極其困難。為了實現(xiàn)過站式市場后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關聯(lián)的支持系統(tǒng)上作了相當?shù)膽?zhàn)略性投資，而照傳統(tǒng)的投資收益率標準衡量，這些投資是不值得 做的。例如，過站式市場后勤管理要求沃爾瑪?shù)呐湄浿行摹⒐毯透魃痰甑匿N售點之間保持持續(xù)不斷的聯(lián)系，以確保訂單能在幾小時內(nèi)流進、整合與執(zhí)行。因此，沃爾瑪開發(fā)了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?4000 家供應商傳輸銷售點的數(shù)據(jù)。 沃爾瑪?shù)氖袌龊笄谠O施的另一個重要部分是快速、有求必應的運輸系統(tǒng)。公司有將近2020 輛自備貨車為 19 個配貨中心服務。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在 48 小時內(nèi)將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。 為了充分享受過站式市場后勤管理 的好處，沃爾瑪還必須在管理控制方法上作根本性改變。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關商品買賣、定價和促銷的決策權(quán)都高度集中，由總公司制定。而過站式市場后勤管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進”系統(tǒng)來銷售，而是由顧客在需要的隨時隨地“拉出”商品。這一方法大大減少了集權(quán)控制，加強了各商店、配貨中心與供應商之間頻繁的非正式合作。 這樣一來，沃爾瑪高級管理人員的工作就不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓他們能從市場中學習以及互相學習。例如，公司的信息系統(tǒng)為店鋪經(jīng)理提供有關顧客行為的詳 細信息，同時，有一個機組定期把店鋪經(jīng)理載到阿肯色州本頓維爾的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。 隨著公司的成長，店面數(shù)激增，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機已不足以讓店鋪經(jīng)理之間保持必要的聯(lián)系。于是沃爾瑪裝備了電視會議系統(tǒng)，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起。店鋪經(jīng)理頻繁地召開電視會議，交流營業(yè)現(xiàn)場的信息，例如：哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。 要想成為時間競爭優(yōu)勢者，首先產(chǎn)品交付或服務提供體系的靈活性和快速反應能力是競爭者的 2 ~3倍；其次，明確客戶對此的估價，從而作相應的 定價；最后，有一套戰(zhàn)略，以時間競爭優(yōu)勢令對手大吃一驚。 事實上，在產(chǎn)品交付或服務提供體系中，大部分的時間都花在等待上。主要表現(xiàn)為： 1．流程限制：包括最低產(chǎn)量或信息批量、處理規(guī)模的限制，日程安排和日程批準所占用的時間。 2．質(zhì)量問題：包括設計不當、操作問題和檢測疏忽等所造成的體力和腦力返工。 3．由于組織結(jié)構(gòu)設定而導致的信息流動和溝通的低效率，職能部門之間的層層傳遞，以及相關設施放在了不同的地方而導致大量時間的浪費。 造成不靈活和反應慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規(guī) 模經(jīng)濟和有效控制，而不是加速處理流程。 為了提高快速反應能力，公司的組織方式要以時間效益和流程簡便透明為目標。要做到這一點，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應團隊。這種管理實踐最后演變成了頗具影響的新的管理模式 —— BPR，即公司流程重組。 這些團隊集中注意整個流程、產(chǎn)品、項目、客戶及競爭者，成員包括能加快流程的每一個人。團隊常常固定在某個地方，其績效以能否達成目標來評估。例如，某家電生產(chǎn)商組成了幾個開發(fā)小組，要求他們將公司的產(chǎn)品開發(fā)周期從 3年縮短為不足 12 個月。這些小 組發(fā)現(xiàn)了許多機會。比如，他們把幾項性能測試從公司的中央測試實驗室移交到設計組，可以在周期中節(jié)省幾個月的時間。由于上述改變，公司最終成功地達成了目標。 盡管時間競爭者的客戶并未立即意識到快速反應的價值，但他們確實獲得了超值的產(chǎn)品或服務。靈活性和快速反應能力在很多方面使客戶受益： 1．他們需要的存貨量下降； 2．他們可以在最接近需求的時候，才決定購買； 3．他們的客戶取消或改變訂單的可能性減少； 4．他們的現(xiàn)金流量周期加快； 5．他們得到了更多的特殊服務和定制的產(chǎn)品。 上述這些以及其它的好處，提高了客戶的經(jīng)濟效益，創(chuàng)造了價值。時間競爭者以提高價格和增加市場份額的方式，留住了更多的客戶。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反應能力之后，在獲得價格升高 20%的好處的同時，還增加了市場份額。其分銷商在支付了更高的價格后，還能轉(zhuǎn)更多的錢。因為他們的存貨周轉(zhuǎn)率是行業(yè)平均值的 4 倍。 快速反應能力加深了客戶對公司的依賴程度，從而增加了市場份額。一家定制工業(yè)品的供應商，以傳統(tǒng)方式無法增加客戶采購比例，但在將每一張訂單的反應時間縮短 75%之后卻做到了。由于客戶確認可以依賴該公司作為獨 家供應商，其采購比例從 30%增加到 45%。 在成為時間競爭者的過程中，所遇到的最大風險，就是競爭者可能也成為了時間競爭者。如果雙方的快速反應能力以同樣的速度提高，則任何一方獲得的優(yōu)勢將在市場中相互抵消，唯有客戶受益。只有當你建立起競爭對手很難追趕的巨大反應優(yōu)勢時，才能獲得真正的價值和額外的利潤。如何做？ 1．推動和執(zhí)行一項計劃，減少組織中的延誤； 2．在產(chǎn)生巨大效益之前，不要將利益轉(zhuǎn)移改客戶，既不要過早攤牌； 3．將營銷和銷售資源集中到那些從快速反應提高中獲益最多，并愿意支付更高價格 的客戶身上； 4．將競爭對手的視線轉(zhuǎn)移到你已完成的事情上，從而爭取時間； 5．繼續(xù)公司內(nèi)部的重組改造，加快反應能力，以保持領先地位。 成為時間競爭者的旅程相當辛苦。開始時就必須有遠見，知道未來可能是什么。遠景目標要足夠清晰，并賦有吸引力，這樣才能激勵你和你的組織反思整個產(chǎn)品交付或服務提供體系的結(jié)構(gòu)和運作，從而將業(yè)績提升到最高境界。 推動和實施快速改善組織反應能力的計劃不是件容易的事情。這樣的計劃必須獲得上層的支持。因為改善反應能力要求打破跨部門和部門內(nèi)的僵化做法，減少延誤。這樣，你必 須時時參與其中。最后， 要維持改善的速度和隨之而來的益處，必須在經(jīng)營策略上有所改變。管理最高層必須將注意力從成本轉(zhuǎn)到時間，將目標從控制轉(zhuǎn)到提供資源，用以壓縮整個組織作業(yè)流程的時間。 [閱讀材料 ] 思考題 1．產(chǎn)品定價時需要考慮的主要因素有哪些？ 2．如何采取有效措施應對價格戰(zhàn)？ 3．如何切實有效地解決渠道沖突的問題？ 4．分銷渠道設計應考慮哪些因素？