【正文】 乏靈活性。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須考慮選擇策略的靈活性，不簽訂時間過長的合約，除非在經(jīng)濟或控制方面具有十分優(yōu)越的條件（二）渠道控制　　渠道控制不應僅從生產(chǎn)者自己的觀點出發(fā)，而要站在中間商的立場上縱觀全局。通常生產(chǎn)者抱怨中間商：不重視某些特定品牌的銷售；缺乏產(chǎn)品知識；不認真使用生產(chǎn)廠商的廣告資料；不能準確地保存銷售記錄。但從中間商角度，認為自己不是廠商雇傭的分銷連環(huán)中的一環(huán)，而是獨立機構，自定政策不受他人干涉；他賣力銷售的產(chǎn)品都是顧客愿意買的，不一定是生產(chǎn)者叫他賣的，也就是說，他的第一項職能是顧客購買代理商，第二項職能才是制造商銷售代理商；制造商若不給中間商特別獎勵，中間商不會保存銷售各種品牌的記錄。所以，要求制造商要考慮中間商的利益，通過協(xié)調進行有效地控制。 （三）激勵渠道成員 　　生產(chǎn)商在選擇確定了中間商之后，為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標，促使中間商與自己合作，還必須采取各種措施不斷對中間商給予激勵，以此來調動中間商經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品的積極性，并通過這種方式與中間商建立一種良好關系。激勵職能包括的主要內容有：研究分銷過程中不同分銷商的需要、動機與行為；采取措施調動分銷商的積極性；要解決分銷商或分銷執(zhí)行者之間的各種矛盾等。激勵中間商的方法很多，不同企業(yè)所用方法不同，就是同一企業(yè)，在不同地區(qū)或銷售不同產(chǎn)品時所采取的激勵方法也可能不同。 　　從總體上說，激勵方式的選擇要具有針對性。依據(jù)企業(yè)銷售產(chǎn)品的不同和企業(yè)選擇中間商的不同，激勵方式也會有所不同。任何一家企業(yè)在選用激勵方式之前都要分析激勵對象即中間商和其他分支機構的需求，然后設法滿足。如果不分析中間商的需求情況隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，有時甚至起負面效果。企業(yè)還要確定好合理的激勵水平，因為激勵可能帶來銷售量增加，但也需要花費生產(chǎn)企業(yè)的人力、財力。 　　此外，在進行激勵時，要注意采用多元手段，因為中間商與生產(chǎn)企業(yè)如果僅僅只有利益關系，在市場不穩(wěn)定，出現(xiàn)利潤下降甚至沒有利潤時，中間商就可能流失。而如果相互之間的紐帶多元化，就可以化解很多危機。如現(xiàn)在有的企業(yè)在自身發(fā)展的同時，扶持起一大批一流經(jīng)銷商，企業(yè)不惜花較多的時間指導中間商的經(jīng)營工作，從提供商品，發(fā)展為提供管理、培訓人員，合作領域擴大，接觸面擴大，與之相隨，企業(yè)對中間商的影響力也隨之擴大。 （四）渠道調整　　在分銷渠道管理中，根據(jù)每個中間商的具體表現(xiàn)、市場變化和企業(yè)營銷目標的改變，對分銷渠道需要進行調整。渠道調整的方式主要有以下幾種： 　　增減分銷渠道中的中間商　　經(jīng)過考核，對推銷不積極或經(jīng)營管理不善、難于與之合作的中間商；對于給企業(yè)造成困難的中間商，企業(yè)在必要時不得已與其中斷合作關系。企業(yè)為了開拓某一新市場，需要在該地區(qū)物色一中間商，經(jīng)過調查分析和洽談協(xié)商，在符合企業(yè)對中間商的要求和中間商愿意合作的基礎上，可以選定其作為企業(yè)在該地區(qū)的經(jīng)銷商或代理商。 　　增減某一種分銷渠道　　當某種分銷渠道出售本企業(yè)的某種產(chǎn)品，其銷售額一直不夠理想，企業(yè)可以考慮在全部目標市場或某個區(qū)域內撤消這種渠道類型，而另外增設一種其他的渠道類型。企業(yè)為滿足消費者 的需求變化而開發(fā)新產(chǎn)品，若利用原有渠道難于迅速打開銷路和提高競爭能力，則可增加新的分銷渠道，以實現(xiàn)企業(yè)營銷目標。 　　調整整個分銷渠道 　　有時由于市場情況變化太大，企業(yè)對原有渠道進行部分調整已難于實現(xiàn)企業(yè)的要求和市場情況的變化，必須對企業(yè)的分銷渠道進行全面的調整。 你能掌控渠道的執(zhí)行力嗎？發(fā)表時間：20040714 10:28:12作者：CBI渠道大學特聘教授 廣東納偉仕高科集團 策劃總監(jiān) 姜國慶 主?閱讀次數(shù)：652 姜國慶 法學和市場營銷專業(yè)，先后受聘于長城釀造集團、深圳市朗科科技有限公司，納偉仕高科集團等知名企業(yè)。 歷任企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展專員、調研專員、品牌主管、市場部經(jīng)理、大區(qū)營銷經(jīng)理、策劃總監(jiān)等職。 任職期間，注重理論與實戰(zhàn)相結合，并時有創(chuàng)新，在本職崗位上，為所服務企業(yè)的發(fā)展作出過突出貢獻。 主持人：歡迎來自納偉仕集團的姜國慶先生加盟CBI渠道大學客座教授團，從今天起，我們將一起分享他數(shù)年來做渠道的豐富經(jīng)驗。 今天我們主要的話題是渠道績效評估。從實際的操作角度出發(fā)，一般的渠道績效主要是指哪些方面的內容？在評估時，有哪些具體的指標？ 姜國慶：首先非常高興能有CBI渠道大學這樣一個平臺與渠道朋友交流，我想，CBI志在辦出中國經(jīng)銷商自己的渠道學院，的確是一個創(chuàng)舉，也希望更多的渠道朋友來關心這個學院的成長。 說到渠道績效評估，我感覺渠道千變萬化，不可能也不應該有統(tǒng)一的評估標準，但這并不否定渠道評估的共性因素。 我認為，真正的渠道績效至少包括四方面內容：一是渠道的容積力；二是渠道的消化力；三是渠道的滲透力（行業(yè)影響和品牌傳播）；四是財務控制力。 好的產(chǎn)品一定在三方面表現(xiàn)強勢產(chǎn)品渠道商愿意賣；產(chǎn)品消費者愿意買；產(chǎn)品消費者買得到。我們評估渠道指標主要包括四個要素：渠道的容量指數(shù)，渠道消化指數(shù)，渠道滲透指數(shù)，渠道財務控制指數(shù)。 指數(shù)的設定按“五分六化”原則執(zhí)行，“五分”指分產(chǎn)品、分區(qū)域、分時間、分通路、分責任人；“六化”指文字化、表格化、數(shù)據(jù)化、數(shù)字化、程序化、規(guī)范化。 主持人：一般來說，廠商與分銷商都存在對自己的渠道進行評估的行為。廠商對渠道的績效評估與分銷商對下游渠道的績效評估有什么不同？分銷商對渠道績效的評估，又會受到來自廠商的哪些影響？ 姜國慶：最大最根本的不同，是雙方的目的和出發(fā)點的不同。廠商考察渠道績效，既要全盤考慮，又要有針對性。全球任何一家公司的任何產(chǎn)品或服務不可能在所有的渠道都做得很好。舉個例子，微軟的操作系統(tǒng)是全球的王者，微軟不缺技術和人才，但在財務軟件方面，至少在歐洲，它難以撼動SAP的地位。再者，廠商在考慮渠道績效的時候可以大度地作出犧牲。一定時間，一定產(chǎn)品，一定區(qū)域內不需要回報。 分銷商就不太可能，如何贏利幾乎是所有分銷商渠道績效設置的惟一目的和出發(fā)點。因此，廠商的整體、戰(zhàn)略、細節(jié)方面的考慮對分銷商的影響顯然不言而喻。讓分銷商像廠商那樣讓步或犧牲，在目前的生存競爭大環(huán)境下，做好并不是件容易的事。 主持人：不同的產(chǎn)品，渠道總是存在很大的差異性，那么，從評估指標與評估方法等細節(jié)上，不同產(chǎn)品的渠道績效評估，會有何不同？ 姜國慶：但凡成功的企業(yè)，產(chǎn)品定位都比較清晰，形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、渠道產(chǎn)品的分類定位一定很準確。因此，在評估指標與評估方法上肯定有差異。 形象產(chǎn)品一定要重視戰(zhàn)略布局，如何取舍顯得非常重要，評估上要側重形象傳播的滲透力，對銷售業(yè)績的要求不會太高太多。韓國三星的中國品牌戰(zhàn)略是個很好的例子，利潤產(chǎn)品既要重視形象，又要看重業(yè)績，還要兼顧與形象產(chǎn)品和渠道產(chǎn)品風格上的銜接，評估上業(yè)績的表現(xiàn)就顯得非常重要了。這對渠道政策的設計提出了較高的要求；渠道產(chǎn)品看重市場份額的占有率，單品的利潤并不重要，重要的是渠道的鋪市率，評估上自然要把量的積累與產(chǎn)品的終端消化放在重要位置。 主持人：對渠道績效采取有效評估，最終無非是為渠道管理服務的。渠道績效的評估對渠道管理有些什么價值？一項渠道績效評估結束后，將怎樣影響以后的渠道管理與調整？ 姜國慶：這個價值，簡單地說，主要有以下幾個方面：一是激勵渠道，二是激活渠道，三是規(guī)范渠道，四是驗證渠道。 其實，不同的渠道績效評估對渠道管理與調整的影響具有本質上的差異。好的渠道績效評估體系必須有明確的針對性，區(qū)域、時間或時段、產(chǎn)品等都是影響渠道績效評估結果的重要主觀或客觀因素。從這層意義上，我們更需要關注的是個性而不是共性的渠道價值。 如果說影響，無非是我上面講到四點價值方面的影響。中國IT市場的最大特點就一個字：變。這幾年，閃存盤、MP3播放器、數(shù)碼相機市場的風云突變印證了這點。 再舉個例子，5年前，摩托羅拉、諾基亞、愛立信是中國手機廠商的楷模，他們的薪酬體系、人事架構、渠道策略被行業(yè)津津樂道。5年后的今天，TCL、波導、康佳等本土廠商用他們的智慧與優(yōu)秀業(yè)績驗證了渠道“變”字的豐富內涵。我想重復強調的一點是：任何廠商要想制勝終端渠道，保持強勢的競爭力，都必須深刻地理解一句話，那就是李寧運動服的廣告語“一切皆有可能”。 主持人：渠道績效評估評估如何與具體的產(chǎn)品特性相結合？對于一款產(chǎn)品來說，不同時期，不同階段的渠道績效評估重點會有何差異？ 姜國慶：要準確地回答上述問題，必須先弄清楚何為產(chǎn)品特性？我認為，真正的產(chǎn)品特性是“文化、功用、訴求、傳播和利潤回報”的綜合體現(xiàn)。如果渠道績效評估體系的設計能夠綜合考慮上述因素，應該會有好的結果。 任意一款產(chǎn)品的渠道績效評估，重點必須反映產(chǎn)品的生命周期（培育期、成長期、成熟期、衰退期），培育期注重傳播與利益誘導，突出差異化、標準化和規(guī)范化，成長期注重訴求深化，成熟期注重關聯(lián)維護，衰退期注重穩(wěn)定和后續(xù)產(chǎn)品的更新。很多廠家的失敗不是因為戰(zhàn)略的缺失，而在于細節(jié)的忽略和對自身產(chǎn)品的生命周期沒有一個清醒的認識。 主持人：對于行業(yè)渠道來說，存在渠道績效評估么？對行業(yè)渠道的績效評估與對分銷渠道的評估有哪些重點的區(qū)別？ 姜國慶：肯定存在，也必須存在。行業(yè)渠道績效評估，是檢驗行業(yè)資本運作是否良性的一個重要環(huán)節(jié)。 行業(yè)渠道的績效評估體現(xiàn)整合力，它必須綜合考慮多方因素（策略、資源和環(huán)境），是戰(zhàn)略綱領；分銷渠道的評估更體現(xiàn)發(fā)散力，強調點的作用（要有深度、效率與針對性），是戰(zhàn)術方針和行動策略。 主持人：對于區(qū)域分銷商來說，有對下游渠道進行渠道績效評估的必要么？那么，他們的渠道績效評估重點在哪些方面？ 姜國慶：這個問題，有兩點需要闡述：一是如果區(qū)域執(zhí)行力不錯，那不但有下游渠道績效評估的必要，而且一定要精心設計，結果會是錦上添花；二是如果執(zhí)行力很差，那么渠道績效評估體系的設計就要慎重考慮，至少要簡化。 因為任何事物的存在只會起兩個作用，一是促進作用，二是阻礙作用。沒有好的執(zhí)行力，好的渠道績效評估往往會起到反向作用。 主持人：對于區(qū)域分銷商而言，進行渠道績效評估時如何才能有效地與自身的財務管理、庫存管理等方面結合起來？通過渠道績效評估，他們能重點發(fā)現(xiàn)與預防哪些問題？ 姜國慶：良好結合的關鍵有兩點：一是人，包括策略的制定者、溝通和執(zhí)行人員；二是制度，包括執(zhí)行、監(jiān)管和考核制度。 在企業(yè)管理中，我主張把人放在第一位，好的制度可以無限升華的惟一前提，是有好的制度執(zhí)行人員?？鋸堻c說，在未來企業(yè)競爭中，人的品德與價值觀將決定部門與企業(yè)的成敗。 通過渠道績效評估可以重點發(fā)現(xiàn)如下問題：一是人的問題，反映在執(zhí)行力上；二是體系設計問題，是否合理；三是溝通問題，是否存在過程溝通的障礙，這些都是基本問題，也是本質問題，解決好了，可以觸類旁通。 主持人：對于區(qū)域分銷商而言，進行渠道績效評估時需要遵循哪些重要的原則或方法？ 姜國慶：我想可以遵循這樣的一些原則 針對性明確，包括什么時段、什么產(chǎn)品、什么對象、什么策略，都需要很明確； 公平、公正、公開，這需要做到過程透明，結果清楚； 注重時效，何時完成？獎懲何時兌現(xiàn)？以什么樣的方式兌現(xiàn)？這些，都需要清清楚楚。 具體的方法，就像上面講到的，按“五分六化”的原則最終實現(xiàn)可監(jiān)控的量化，具體細節(jié)就不一一闡述了。18 / 18