【正文】 公司和上海煙草儲運公司承擔。海煙物流具有集貨、儲存、選揀、分揀、配送、流通加工、信息服務等功能，不但擁有對上海市場中卷煙零售門店的配送能力，同時也具備了對華東地區(qū)客戶的直送能力。但是由于海煙物流采用了先進的自動化物流系統(tǒng)，運行成本較高。上海煙草儲運公司作為集團旗下專業(yè)物流公司的主要負責煙葉自然醇化期間的存儲及運輸。4） 市場銷售目前，集團在全國各省市、自治區(qū)有440家分銷商，并先后與浙江、江蘇、黑龍江、吉林、廣東、福建、青海、陜西等地成立了13家市外聯(lián)銷公司，擁有客戶1300多家。上海煙草集團還是目前全國煙草中唯一一家工商不分離的企業(yè)，為此企業(yè)也就具備了零售終端管理的豐富經(jīng)驗，而目前上海又是全國連鎖也最發(fā)達的地區(qū)，國內排名靠前的消費品連鎖企業(yè)的總部不少在上海，而且多數(shù)與公司關系良好，這就為集團今后在全國的渠道覆蓋提供了條件。在國內其他卷煙生產(chǎn)企業(yè)苦于無法直接面對市場的情況下，工商一體的格局對于上海煙草集團今后的市場開拓無疑是打下了良好的基礎。經(jīng)過多年的積累，上海煙草集團擁有國內一流的卷煙品牌組合體系，從國內頂級品牌“熊貓”到目前國內唯一能稱得上全國性高檔品牌的“中華”，再到適合各類不同消費層次的“紅雙喜”、“牡丹”、“前門”等，幾乎在除中高檔（1530元/條）以外的所有卷煙消費層次中都擁有較為強勢的品牌，特別在高檔煙中，“中華”品牌幾乎創(chuàng)造了一個中國煙草業(yè)的神話。5） 客戶服務上海煙草集團建立了針對消費者、零售商、批發(fā)商三個層面，較為完備的售后服務體系。從2002年開始，集團聘請第三方每年對上海煙草集團的顧客滿意度進行調查，三年來滿意度指數(shù)穩(wěn)步上升。2002年，國家煙草專賣局委托新生代公司進行了客戶滿意度調查，調查結果顯示，客戶對煙草公司的滿意度全國平均為40％，而唯獨上海達到83％，上海煙草集團在客戶服務上的優(yōu)勢顯而易見。 企業(yè)的輔助活動1） 企業(yè)基礎結構I 組織架構公司沿用傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)直線職能制的組織架構，職能部門眾多，決策鏈較長，雖然一直在倡導市場導向，但由于長時間處于壟斷保護下和煙草行業(yè)本身的計劃性，因此在實際運營中，依然體現(xiàn)出生產(chǎn)導向型的特點。II 控制系統(tǒng)上海煙草集團的信息化建設起步較早，通過近10年的努力，目前在主要的業(yè)務領域實現(xiàn)了信息化。企業(yè)的信息化建設始終緊緊圍繞“市場營銷－生產(chǎn)制造－采購供應”這條供應鏈的打造，通過“參數(shù)化控制、精細化作業(yè)、信息化管理”，有效地支持各個關鍵業(yè)務管理以及業(yè)務集成，從而提高了集團的運營效率，降低了運營成本，使企業(yè)管理達到較高水平。在2003年中由國家信息化測評中心和互聯(lián)網(wǎng)周刊共同舉行的“中國企業(yè)信息化500強”評選活動中，上海煙草（集團）公司企業(yè)信息化經(jīng)測評后進入500強，名列第22位。同時，公司還獲得了“最具靈敏度獎”，公司主管信息化建設的高憲法副總經(jīng)理獲得了優(yōu)秀CIO獎。III 企業(yè)文化集團從創(chuàng)立之初就確立了“和、搏、一流” 的企業(yè)精神。“和”，即團結和諧，和衷共濟?！昂汀斌w現(xiàn)了“和為貴”、“家和萬事興”的中華民族傳統(tǒng)美德?！安?，即拼搏競爭，不畏艱難?！耙涣鳌?，即出類拔萃，勇創(chuàng)一流，企業(yè)的發(fā)展目標就是“五個一流”：產(chǎn)品一流、技術一流、管理一流、人才一流、效益一流。2） 人力資源管理地處上海這個中國經(jīng)濟中心使上海煙草集團自然的享受到了地區(qū)人才集聚的優(yōu)勢，不斷上升的員工報酬以及穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢吸引了許多人才。但是，由于企業(yè)內部分配機制相對陳舊，收入分配仍有平均主義的傾向，因此雖然企業(yè)員工的平均報酬水平較高，但一些較高層次、專業(yè)人員的報酬與本地區(qū)同類人才的薪資水平相比反而優(yōu)勢并不明顯，這就給企業(yè)人力資源的長期、持續(xù)發(fā)展上帶來了不確定因素。3） 技術開發(fā)上海煙草集團近幾年來狠抓技術創(chuàng)新工作，努力提高企業(yè)整體創(chuàng)新能力，取得了令人矚目的成績。目前，基本實現(xiàn)了滬產(chǎn)名優(yōu)卷煙焦油系列化，并在成功開發(fā)了第一代低危害卷煙的基礎上，啟動了以“高效、廣譜、低成本”為目標的第二代低危害卷煙的開發(fā)，初步篩選出具有較高效率的新型過濾材料和添加劑。在國家煙草專賣局2002年對全國煙草獨立科研機構、設立有專門的科研部門的工業(yè)企業(yè)和開展科技活動的非工業(yè)企業(yè)科技活動情況進行的調查中，上海煙草（集團）公司企業(yè)創(chuàng)新能力、創(chuàng)新投入能力、創(chuàng)新實施能力、創(chuàng)新實現(xiàn)能力、創(chuàng)新體制及管理能力五個方面均名列全行業(yè)第一。通過調查，國家局認為：“上海、紅塔、長沙三家企業(yè)技術創(chuàng)新龍頭地位已經(jīng)形成。其技術創(chuàng)新能力遠高于其他企業(yè)，對行業(yè)整體技術創(chuàng)新能力的提升貢獻突出。尤其是上海煙草（集團）公司，無論在創(chuàng)新投入、實施、實現(xiàn)、管理等各方面都處于行業(yè)領先水平”。4） 財務管理從近年來的發(fā)展情況來看，集團的發(fā)展始終保持穩(wěn)健、持續(xù)的特點。2001～2003年，上海煙草（集團）%%的穩(wěn)定增長速度。并且，增長質量穩(wěn)步提高，結構優(yōu)化效益顯著，無論是銷售均價、單位稅利、單位利潤的水平，還是銷售收入對稅利和利潤的貢獻程度均穩(wěn)步上升，并且始終保持全國的領先水平。 20022004上半年上海煙草集團部分財務指標工業(yè)指標200220032004上半年銷售均價（元／條）單箱稅利（萬元）單箱利潤（萬元）銷售稅利率％％%銷售利潤率％％%注：上表中所引用數(shù)據(jù)來源于上煙草（集團）公司財務物價處 戰(zhàn)略核心能力從以上價值鏈分析來看，上海煙草集團在市場營銷、技術研發(fā)以及財務能力方面優(yōu)勢較為明顯，深入研究后，可以發(fā)現(xiàn)這三方面的優(yōu)勢歸根到底都可以統(tǒng)一在品牌能力上：正因為上海煙草集團在卷煙品牌上的能力優(yōu)勢，特別是在極具贏利性的高端品牌上的地位，使上海煙草集團的市場銷售在今天競爭激烈的中國卷煙市場上仍舊產(chǎn)銷兩旺，似乎還沒有真正感到壓力；正是因為上海煙草集團的卷煙產(chǎn)品在品牌優(yōu)勢的支持下，在產(chǎn)業(yè)的整條價值鏈的各個環(huán)節(jié)上保持了令人滿意的盈利水平，因此，也從根本上取得了較高的客戶滿意度；高端品牌地位的無人可及也使公司每年在銷售產(chǎn)品的同時，取得了巨額的盈利；同時，公司幾乎不存在應收賬款方面的潛在財務風險，相對保守的財務政策使公司現(xiàn)金流量相當充裕；技術研發(fā)上的優(yōu)勢使公司在關鍵原材料的替代、新品開發(fā)、降焦減害等方面業(yè)績突出，并最終體現(xiàn)到品牌的市場表現(xiàn)上。品牌能力是上海煙草集團的核心能力，同時也是集團擴張戰(zhàn)略的核心能力。卷煙消費者的品牌忠誠度相對較高，品牌轉換成本相應也較高，在擴張戰(zhàn)略的實施過程中，如何運用品牌能力以較小的成本使新進入市場中的目標消費者對公司品牌逐步接受，擴大公司的市場份額是整個戰(zhàn)略的關鍵，離開了消費群體的品牌認同，戰(zhàn)略目標無異于空中樓閣。品牌能力作為公司的核心能力，目前更多的是體現(xiàn)在原有品牌的維護和提升上，對于新品牌（特別是跨區(qū)域品牌）的開發(fā)還缺乏成功經(jīng)驗。而公司現(xiàn)有品牌基本上都是歷史悠久的老品牌，因此，在品牌擴張的同時，還面臨著品牌形象時代感弱、消費群體老化等問題，這都是企業(yè)需要在擴張過程中予以解決的。 戰(zhàn)略方向由于卷煙產(chǎn)品功能的單一性，無法開發(fā)現(xiàn)有市場以外的新需求；而產(chǎn)品對需求的滿足方式、制造工藝、原材料選用等方面幾乎完全一樣，因此，要開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品有較大實質性差異的新產(chǎn)品也不可能。要達到戰(zhàn)略目標，上海煙草集團擴張戰(zhàn)略的發(fā)展方向主要是市場滲透。目前公司產(chǎn)品雖然在全國銷售，但除了少數(shù)品牌主要市場基本集中在華東地區(qū)，江、浙、滬、贛、閔四省一市構成了公司近75%的市場，雖然這五個市場的市場容量大、消費水平高，但是江、浙、贛、閔四省境內都有區(qū)域性的強勢卷煙生產(chǎn)企業(yè)，尤其江蘇、浙江兩省卷煙生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)銷量占了各自省內卷煙銷量的較大比重。因此，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須對華東以外的主要卷煙市場加大滲透力度。然而在一個進入成熟期的市場中實施市場滲透，必然會遇到許多困難，比如在位企業(yè)可能會因為感到威脅而全力反擊，地方政府為保護地方利益構筑起市場進入壁壘，當?shù)叵M者在短時期內不認同品牌形象、文化等等問題。 戰(zhàn)略手段上海煙草集團擴張戰(zhàn)略的實施手段以兼并收購為主，這是基于以下原因： 快速取得市場份額與生產(chǎn)能力中國卷煙生產(chǎn)企業(yè)目前最為希缺的資源并不是優(yōu)質原材料、技術或者是渠道，而是生產(chǎn)配額：按照國家煙草專賣局的規(guī)定，每個卷煙生產(chǎn)企業(yè)都擁有一定數(shù)量的卷煙生產(chǎn)上限指標，不得超過指標數(shù)量進行生產(chǎn)，該配額是計劃分配的，與企業(yè)能力、市場份額無關，而且基本上不作大的調整，配額數(shù)量不得轉讓。在這樣的配額制度下，企業(yè)擴張首先就要解決生產(chǎn)配額的問題，如果無法取得生產(chǎn)配額，那通過市場滲透擴大市場份額實現(xiàn)企業(yè)擴張則無從談起。如果采用兼并收購的戰(zhàn)略手段，在兼并目標企業(yè)的同時，取得該企業(yè)的生產(chǎn)配額，則這個問題迎刃而解。由于國家煙草專賣局反復重申不再批準在國內新建卷煙廠，因此，如果靠企業(yè)自身發(fā)展，實現(xiàn)擴張戰(zhàn)略市場目標的生產(chǎn)能力也無法得到解決，通過兼并收購，能迅速獲得運行成熟的生產(chǎn)能力，同時還能獲得相應的市場份額，為企業(yè)擴張戰(zhàn)略的實施奠定了良好的基礎。 實現(xiàn)與被收購企業(yè)的資源共享與互補上海煙草集團雖然目前在卷煙市場上頗為得意，但并不否認仍有許多方面存在不足，如產(chǎn)品線中缺乏1530元/條的中高檔卷煙強勢品牌，混合型卷煙技術的薄弱以及由于歷史原因造成的集團部分品牌在全國不同卷煙企業(yè)的混用等等。通過兼并收購，集團可以充分利用被兼并企業(yè)的經(jīng)驗曲線效應，在短時期內，獲得所缺乏的技術、品牌以及市場經(jīng)驗等要素；而集團則能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢，與被并購企業(yè)在生產(chǎn)、管理、市場、技術等方面形成協(xié)同效應，最終達到擴張后集團整體的提升。 最大限度的降低進入壁壘兼并收購可以降低公司在市場滲透時所遇到的競爭強度。中國煙草產(chǎn)業(yè)目前的現(xiàn)狀是卷煙生產(chǎn)企業(yè)往往在當?shù)厥袌龆际菑妱萜髽I(yè)，卷煙品牌在當?shù)厥袌龆际菑妱萜放?，如果不采用兼并收購的方法，在集團擴張過程中往往會遇到目標市場中強勢企業(yè)、強勢品牌的全力反擊，大大牽制企業(yè)的擴張資源，延緩擴張的時間，使集團無法到達戰(zhàn)略目標。一旦在某個目標市場受到的反擊過于強烈，不能按計劃完成擴張的戰(zhàn)略布局，還會給其他主要競爭對手以可乘之機，使企業(yè)腹背受敵。而采取兼并收購則可以兵不血刃的解決這些問題。兼并收購可以妥善解決被兼并企業(yè)所在地政府關心的地方稅收問題。保留被兼并收購企業(yè)的法人資格，使其在卷煙經(jīng)營中產(chǎn)生的稅收仍然留在當?shù)兀@樣就會大大緩解地方政府的憂慮，消除或降低政府所設置的進入壁壘，甚至在兼并收購完成后，還能贏得當?shù)卣鞣矫娴闹С帧?降低企業(yè)運行成本卷煙生產(chǎn)企業(yè)的運行成本中設備折舊與人員工資所占的比重非常大，而設備折舊費用大也主要是因為采用了生產(chǎn)效率較高的卷煙機械，根本也是為了節(jié)約人員工資。公司由于地處上海，本地工資水平較高，在兼并收購過程中，可以有意識的選擇工資水平低的地區(qū)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，使集團一些低價格品牌的生產(chǎn)可以向被兼并企業(yè)轉移，從而實現(xiàn)集團整體的成本領先。 戰(zhàn)略實施步驟 第一階段（20052006）產(chǎn)業(yè)資源獲得這一階段主要是通過兼并收購完成上海煙草集團在全國的戰(zhàn)略布局，獲得實施擴張戰(zhàn)略所必需的生產(chǎn)能力和市場份額，達到至少700萬箱的生產(chǎn)能力以及國內18%以上的市場份額等數(shù)量目標。 第二階段（20072008）戰(zhàn)略資源整合繼續(xù)尋找合適的目標企業(yè)，實施兼并收購，并通過對第一階段獲得的生產(chǎn)能力與市場份額進行組織、營運、品牌等方面的整合，實現(xiàn)公司擴張戰(zhàn)略目標中利稅、收益率等效率、效益目標。5 上海煙草集團擴張戰(zhàn)略的實施 實施擴張戰(zhàn)略所需產(chǎn)業(yè)資源的獲得 上海煙草集團擴張戰(zhàn)略的全國布局目標上海煙草集團目前雖然在行業(yè)內各項指標名列前茅，但從其市場分布來看，集團70%的市場集中在華東地區(qū)，除北京、天津市場以外（北京卷煙廠、天津卷煙廠已由國家煙草專賣局無償劃撥給上海煙草），在其他地區(qū)的市場份額基本沒有超過8%的，基本仍屬于一個區(qū)域性的強勢企業(yè)。而擴張戰(zhàn)略的目標要求上海煙草集團必須是一個全國性具有領先地位的領導者企業(yè)，因此，在擴張過程中必須注意全國性的戰(zhàn)略布局，使上海煙草在兼并收購后，能夠至少在3個以上的區(qū)域性市場中取得前三位市場份額。如果要在一個區(qū)域性市場中取得前三位市場份額，必須在該市場中擁有12家相對強勢的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，并且擁有當?shù)厥袌錾系膹妱菥頍熎放?。根?jù)公司目前對國內市場的劃分，全國共分為6大區(qū)域性市場：東北、華北、西北、中南（華中、華南）、華東、西南。上海煙草應通過兼并收購盡快在六個區(qū)域市場中完成其全國性的戰(zhàn)略布局：根據(jù)不同區(qū)域性市場的競爭環(huán)境不同，將六個區(qū)域市場劃分為擴張的主要市場和次要市場；在主要市場內應取得12家省級卷煙生產(chǎn)企業(yè)和13家地（市）級強勢企業(yè)的控制權，目的在于擴大生產(chǎn)能力的同時完成對目標市場的占領；而在次要市場中根據(jù)條件選擇合適的企業(yè)進行兼并，目的不在于市場份額而在于對競爭對手的后方市場形成威脅。 擴張過程中并購目標企業(yè)的尋找 各區(qū)域市場中競爭對手的動向。根據(jù)國內普遍的看法，目前中國煙草產(chǎn)業(yè)的第一集團軍包括以紅塔集團、昆明卷煙廠為代表的云系、以上海煙草集團為代表，聯(lián)合京津的滬系以及以白沙集團、常德卷煙廠為代表的湘系三大力量。雖然其中云系、湘系中各有兩家不相伯仲的強勢企業(yè)，但在云南省政府和湖南省政府的大力介入下，這兩系力量內部必將經(jīng)過整合后走向統(tǒng)一。因此，這里將云系、湘系分別作為統(tǒng)一的競爭對手加以分析。1） 云系早在1999年，云南的紅塔集團就已闖進吉林，兼并長春卷煙廠，導演中國煙草行業(yè)的首例跨省兼并。此后，紅塔集團對東三省的影響與日俱增。2002年，紅塔將海南卷煙廠收入囊中。2003年，醞釀一年之久的紅塔集團與遼寧煙草工業(yè)的跨區(qū)域聯(lián)合重組，成立“紅塔遼寧煙草有限責任公司”。紅塔集團與遼寧的聯(lián)姻具體涉及的營口及沈陽兩家卷煙廠在遼寧有著舉足輕重的地位，收下營口、沈陽兩廠即等于深入了遼寧腹地。2004年9月10日上午，云南中煙工業(yè)公司企業(yè)重組揭牌大會在昆明市天恒大酒店舉行。會上舉行了玉溪紅塔煙草（集團）有限責任公司、昆明卷煙廠、紅河卷煙總廠以及曲靖卷煙廠的揭牌儀式，標志著云南省煙草工業(yè)企業(yè)組織結構“九變四”格局的初步確立。由此云煙系版圖也已初顯：以紅塔、紅河、云煙三大品牌為核心，向四川、貴州兩翼擴展，形成東北、西南、海南三位一體的格局。目前云煙生產(chǎn)規(guī)模600萬箱，擴張后有可能達到上千萬箱。2） 湘系同處湘