【正文】 律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表。此時(shí)，諾基亞的會計(jì)體系主管人員與本地的會計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談，最后同意使用與諾基亞公司相同的結(jié)賬時(shí)間，改變了中國本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)賬方式，改成與諾基亞全球一致的按固定周結(jié)賬的方式。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計(jì)信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形。會計(jì)核算系統(tǒng)的建立，前后經(jīng)歷了約三年的時(shí)間。諾基亞總部由此獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會，并促使了本地與全球的順利接軌，這一過程對于諾基亞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要。在會計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)（Business Controller），這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記賬和報(bào)表。他們進(jìn)來后與本地財(cái)務(wù)人員共同探討問題和解決問題，并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算，參與績效考核與費(fèi)用控制，并與本地高級財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會議，在這些合作與會議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益談判、如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題、如何參與到經(jīng)營決策、如何為企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。經(jīng)過兩年多時(shí)間的磨合，諾基亞派來的這些財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地員工取代，在中國區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績評價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營控制體系，這個體系的成功建立來源于兩個方面，一個是人力資源的培養(yǎng)，一個是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地。其中最大的成功并非建立財(cái)務(wù)管理控制體系，而是形成了諾基亞式的管理控制體系，這一點(diǎn)是最為關(guān)鍵的，這一風(fēng)格與管理理念的形成，使得日后的諾基亞全球管理指示被接受和得以有效落實(shí)。因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種風(fēng)格與方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。接下來引入中國的是資金管理模式，一方面是因?yàn)橹袊耐鈪R管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準(zhǔn)備過程。諾基亞的資金管理要求充分發(fā)揮其資金效率，因此，諾基亞總部很早就委派人員到中國區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這項(xiàng)工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。所幸諾基亞并沒有碰到這個困難，因?yàn)樗揪蜎]有在中國區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用兩年時(shí)間在做協(xié)助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結(jié)賬方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)賬信用擔(dān)保，并根據(jù)諾基亞國際市場的資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，協(xié)助起草相關(guān)文件。所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值，比如每個子公司單憑自身都很難拿到他們談的優(yōu)惠貸款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念，最后，每一個子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個游戲給每一個企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來最大效益，提高了整個集團(tuán)的資金使用效率和競爭能力。除此之外，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓手法來實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)管理體系的建立過程實(shí)際上就是諾基亞中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。四條線的體系架構(gòu)總括來講，這一套財(cái)務(wù)管理體系由環(huán)環(huán)相扣的四條線組成。第一條線是會計(jì)信息系統(tǒng)。這個信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運(yùn)營情況。作為提供信息的服務(wù)平臺，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫最重要，穩(wěn)定的會計(jì)政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動化程度更高。因此，在這種安排下的會計(jì)處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識，只要按照指導(dǎo)手冊和業(yè)務(wù)人員的信息進(jìn)行會計(jì)處理，會計(jì)人員完全可以共享和外包服務(wù)。實(shí)際上，財(cái)務(wù)管理最基礎(chǔ)的工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會計(jì)人員和ERP維護(hù)人員等）、會計(jì)規(guī)范、會計(jì)要素編碼與流程。這一系統(tǒng)看似非?；A(chǔ)，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí)準(zhǔn)確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是。這也是為什么諾基亞財(cái)務(wù)健康的根本原因，也體現(xiàn)在了它財(cái)務(wù)管理延伸和搭建的第一個環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這一做法也表明了企業(yè)的一種注重長期發(fā)展態(tài)勢和長遠(yuǎn)利益為上的管理思維。第二條線是財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。這個系統(tǒng)主要是由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財(cái)務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財(cái)務(wù)管理的健康也有賴于其對財(cái)務(wù)管理的重視，僅僅財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控，都是靠這個龐大的財(cái)務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)。在諾基亞，財(cái)務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，而是確保整個集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個龐大的公司應(yīng)對競爭卻如此靈活，就是因?yàn)槠湔w感——所有公司的目標(biāo)與策略與總部完全一致和統(tǒng)一。同時(shí)，諾基亞也賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動方案必須征得財(cái)務(wù)總監(jiān)的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。對財(cái)務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財(cái)務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗，使其體驗(yàn)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化，培養(yǎng)其交流與合作能力，都在其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中發(fā)揮了非常重要的作用。第三條線是資金管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由一系列資金管理政策構(gòu)成，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，具體包括：外匯交易風(fēng)險(xiǎn)控制：每個公司每周通過外匯風(fēng)險(xiǎn)揭示的工具，預(yù)測自己公司的未來外匯風(fēng)險(xiǎn)和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險(xiǎn)屏蔽措施，財(cái)務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避工作，并將仍然還暴露在外的部分由總部統(tǒng)一采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險(xiǎn)。融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位，預(yù)測未來1～12個月的資金流情況。每周預(yù)測，滾動更新。諾基亞財(cái)務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink（NBL）和本地集中清賬系統(tǒng)Netting（CDN），在像中國大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)量身定做的服務(wù)。客戶信用管理：制訂信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行賒銷；而且要避免違法行為，如不知覺參與洗錢活動等。應(yīng)收賬款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對應(yīng)收賬款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財(cái)務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報(bào)執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險(xiǎn)低，完全體現(xiàn)了以股東價(jià)值為目標(biāo)的管理思想。第四條線是風(fēng)險(xiǎn)控制體系。這個體系主要是針對商務(wù)、法律、財(cái)務(wù)和財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)而制定，也是財(cái)務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng)造最大價(jià)值，根據(jù)股東價(jià)值模型“股東價(jià)值＝公司利潤／公司風(fēng)險(xiǎn)”，利潤越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值＝公司利潤?；诖?，諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)就是：通過減少純粹風(fēng)險(xiǎn)的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化；通過風(fēng)險(xiǎn)管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施（作為核心管理能力之一）,支持公司完成其價(jià)值目標(biāo)?！?明確的地區(qū)目標(biāo)諾基亞的中國財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點(diǎn)組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財(cái)務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財(cái)務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營目標(biāo)策略，合理避稅，避免風(fēng)險(xiǎn)，制訂合理的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。這些目標(biāo)的制定，關(guān)注于兩個方面，一是集團(tuán)利益和長遠(yuǎn)利益；一是本地利益和分配利益。因此，諾基亞可以耐心而細(xì)致地進(jìn)行整體布局，深入擴(kuò)展或者叫克隆成熟的財(cái)務(wù)管理模式到中國，形成全球一體化的財(cái)務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。從目標(biāo)設(shè)定、體系架構(gòu)搭建到實(shí)施步驟，一家成熟的大型跨國巨頭在制定中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略處處煞費(fèi)苦心，體現(xiàn)出跨國企業(yè)文化致勝的鮮明特點(diǎn)。19 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