【正文】 ）在其著作《美國大眾商店的革新》中曾引用馬爾科姆P麥克奈爾（Malcoloo P. McNair）對獨立食品店和連鎖食品店所作的一項研究。據(jù)麥克奈爾研究，20年代時，，。，，若按當(dāng)時5家實現(xiàn)了直接進(jìn)貨的大型連鎖店1929年的年銷售18億美元計，僅利息就可節(jié)約1 580萬美元。此外，%，%，這又可以為顧客節(jié)約一筆錢。近年，許多美國零售商通過采用成本控制方法，努力降低初始投資成本的后續(xù)運營成本。包括：l 將運營程序標(biāo)準(zhǔn)化。l 商店布置、規(guī)模和經(jīng)營的商品組合標(biāo)準(zhǔn)化。l 選擇次級位置、獨立式建筑及較老的帶狀商業(yè)中心區(qū)地點，或利用其他零售商廢棄的店址（二手店址）。l 將商店置于建筑法規(guī)寬松、勞動力成本低廉、建筑和運營成本低的小社區(qū)。l 使用廉價的建筑材料，如裸露的礦渣磚塊墻和混凝土地板。l 利用簡易的設(shè)施和低成本的展臺。l 購買重新整修了的二手設(shè)備。l 加入合作采購和合作廣告團體。l 鼓勵制造商為存貨提供融資。成本控制背后的主要驅(qū)動力之一是追求為顧客提供價值。據(jù)一份研究報告稱，顧客在商店購物的關(guān)鍵在于價值超過了價格，而價值與許多因素有關(guān)，其中整體購物經(jīng)歷最為重要。人們?yōu)槟撤N商品所支付的價格是根據(jù)整體購物經(jīng)歷來評價的。消費者希望以盡可能低的價格獲得商品。但明顯的是，如果購物經(jīng)歷滿足了他們的需求和期望，他們還是愿意支付較高價格的。零售商必須認(rèn)識到，對大多數(shù)購物者而言，每日合理定價是最關(guān)鍵的期望，單憑價格就足以吸引和誘惑大多數(shù)人。當(dāng)消費者在迷宮般的相互差別不大的分銷網(wǎng)絡(luò)中穿行的時候，整體購物經(jīng)歷將起支配作用。進(jìn)價低，周轉(zhuǎn)快，再加上規(guī)模大，用計算機代替人工管理及開架售貨的方式，綜合為更高的效率，更低的商品售價，最終解釋了美國現(xiàn)代商品零售新老經(jīng)營、組織形態(tài)之間勝負(fù)背后的經(jīng)濟因素。案例一1859年大西洋茶葉公司成立時以其價格特別便宜著稱，因此很快開了許多連鎖店，隨之?dāng)U大了經(jīng)營范圍。到1900年，該公司已提供多種顧客服務(wù)，變得更像其競爭對手了，經(jīng)營成本隨之上升，1912年，公司發(fā)展成了典型的雜貨業(yè)公司。但到20世紀(jì)30年代，大蕭條使其關(guān)閉了數(shù)千分店，競爭壓力之下，公司進(jìn)入超市領(lǐng)域，再次成為低價位業(yè)態(tài)經(jīng)營者。案例二柯維特（Korvett）公司的例子。公司由尤金于1949年建在紐約曼哈頓一建筑的頂層，投資4000美元，賣折扣價的箱包。那時公平交易法還被制造商嚴(yán)格實施，他們拒絕向柯維特出售商品，于是尤金說服他的父親（他有一家零售箱包專業(yè)店）供貨。由于成本低，不提供顧客服務(wù)，他的貨賣得比別處便宜，不久又增加了家用器具，自來水筆和照相設(shè)施，每樣商品僅比批發(fā)價貴10美元。通過購買者口傳信息，效果驚人。到1951年，商店從閣樓搬到了街上，還開了分店。1953年，銷售額超過了900萬美元。1958年公司上市時，制造商對柯維特公司違反公平交易法提起起訴，30多個州法院開庭審理。但由于違背該法的處罰并不太嚴(yán)重，公司并未感到太大威脅。真正的威脅來自其分店過度擴張導(dǎo)致的成本失控和公司試圖提高形象再定位，從折扣百貨變?yōu)閭鹘y(tǒng)百貨公司努力的失敗。60年代，根據(jù)再定位戰(zhàn)略，柯維特在紐約第五大道開了一家分店，建筑很現(xiàn)代化，設(shè)施和裝飾也很精致。然而庫存周轉(zhuǎn)卻從11次／年下降到7次／年，每平方英尺銷售從360美元降到260美元，毛利則從18％升至26％。為改變形象，公司增加了服裝和其他利潤高的軟商品的經(jīng)營。管理者卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營服裝比經(jīng)營器具復(fù)雜得多，季節(jié)性和時尚因素使之風(fēng)險極高，他們在經(jīng)營穿著方面又缺少經(jīng)驗，因此損失慘重。另外，采取出租商品部方式經(jīng)營家具也很失敗。這些都極大地?fù)p害了柯維特在顧客中的形象。而且，顧客還被柯維特不明確的市場定位弄糊涂了：它既不是折扣百貨，也不是一有效率的傳統(tǒng)百貨公司。最后，1966年，柯維特被迫與Spartans折扣店合并，尤金也離開了管理位置。案例三格蘭特()公司提供了一個商品攀升不成功的例子。該公司成立于1906年，是一家傳統(tǒng)雜貨連鎖公司，總部在紐約。50年代初時，它的規(guī)模甚至超過了克瑞斯格，達(dá)到1200個分店，銷售額10億美元。60年代中，公司的擴張速度太快，超過了伍爾沃思，西爾斯和多數(shù)其他零售商。它開了400個超過5萬平方英尺的大店，試圖改變經(jīng)營有限小商品的形象，并增加了家具、家用器具等硬商品的經(jīng)營。結(jié)果是商店大小不等（最大的近18萬平方英尺），形象混淆，一些店仍是雜貨店，另一些成了小型百貨店，再一些像是折扣百貨。那些認(rèn)定格蘭特是提供低價方便品雜貨店的顧客不愿在其店里花錢買較貴的商品，家用器具和家具都賣得不好。加之遇上經(jīng)濟衰退，格蘭特的狀況也每況愈下。1975年，公司不得不宣布破產(chǎn)。因為是破產(chǎn)的最大零售公司，在美零售史上產(chǎn)生了極大震動。在停業(yè)前一年，公司曾通過關(guān)閉一半商店，削減薪水，停賣家具等商品線做了一番努力，但終究徒勞。業(yè)內(nèi)人士分析，除定位和盲目增加經(jīng)營新產(chǎn)品線方面的問題外，發(fā)展過快、失去控制是另一主要原因，如在店址選擇、員工培訓(xùn)、增加消費信貸及財務(wù)方面都處理得很不謹(jǐn)慎，經(jīng)常在人和貨物準(zhǔn)備好之前新店就匆匆開業(yè)了。案例四伍爾沃思()1879年即在賓夕法尼亞州的蘭開斯特開了第一家雜貨店，取名“5分—1角”商店，50年后，已發(fā)展到約2100個分店。“5分—1角”，到1929年有220多家分店，銷售額超過4000萬美元。克瑞斯格()1899年從McCrory中分離出來，到1929年已有500余分店。其中，伍爾沃思到第二次世界大戰(zhàn)前夕的1941年。然而，第二次世界大戰(zhàn)后，雜貨店遇到了變化的環(huán)境：藥店和超市連鎖開始經(jīng)營傳統(tǒng)上由雜貨店經(jīng)營的日雜商品，侵蝕了雜貨店的市場份額；進(jìn)一步，隨著大批居民涌入城市郊區(qū)，購物中心興起，人們開始更多地到購物中心去購物，購物中心的各類餐館、書店、電影院、游戲廳及其他娛樂設(shè)施，也代替了老式雜貨店的社交功能，市中心商業(yè)街開始衰退；最后，更嚴(yán)重的挑戰(zhàn)來自折扣商店的擴展，它幾乎經(jīng)營雜貨店包含的所有商品，而品種更多，價格低達(dá)30％。面對外部環(huán)境的威脅，眾多雜貨店先后走上升級之路——增加經(jīng)營范圍和品種，提高商品和服務(wù)檔次，但它們在維持低成本和應(yīng)用計算機控制存貨、訂貨方面又遠(yuǎn)不如沃爾瑪和凱瑪特干得好，同時，還失卻了其進(jìn)入市場時低價競爭者形象的優(yōu)勢。不少雜貨連鎖店就此破產(chǎn)或被兼并。實際上，此時已處于衰退階段的“5分—1角”店的經(jīng)營決策處在了兩難之中：或增加商品深度，以提高顧客忠誠，或是拓寬商品組合廣度，增加經(jīng)營的商品大類。在這點上雜貨連鎖業(yè)的兩家領(lǐng)頭公司伍爾沃思和克斯格走了不同的路。60年代初，兩家公司都決定進(jìn)入折扣百貨業(yè)。伍爾沃思組建了伍爾柯(Woolco)店，克瑞斯格開了凱瑪特，二者均在1962年開業(yè)。但此后，克瑞斯格很快將主要精力投在了折扣百貨業(yè)上，縮減其雜貨店，從1962年的750家下降到1972年的487家，而凱瑪特的分店數(shù)從53家（第一年就開了53家）上升到580家，成為折扣百貨業(yè)的老大，銷售額占了克瑞斯格年銷售額的90％，并使克瑞斯格的銷售超過了伍爾沃思。80年代中，凱瑪特的銷售額更是超過了百貨業(yè)中的老大西爾斯，坐上全美零售第一的位置。再反觀伍爾沃思。公司在進(jìn)入折扣百貨業(yè)時猶豫不決，未能決斷將資源重點投向何方，結(jié)果直到1973年，公司仍保留著2000余個雜貨店，銷售占一半以上，伍爾柯店只發(fā)展到不足300家，銷售也不到公司總銷售的40％。與此同時，伍爾沃思還采取了一種分散化的成長戰(zhàn)略，不過分依賴某類商品或某種業(yè)態(tài)，公司有40種不同的商店，分別經(jīng)營鞋襪、服裝、運動器材、珠寶、家居商品、糖果和美容品等，各有自己的店名；在地理位置上也極為分散，其近9000家分店，約1／3在歐洲、澳洲、墨西哥和加拿大；而在其最主要的雜貨店和折扣百貨店的經(jīng)營上，則因二者形象模糊（幾乎經(jīng)營同樣商品大類，有時商品在折扣店賣的價比在雜貨店還高），失卻了顧客而失利。1993年，公司宣布關(guān)閉其在美國的一半“5分—1角”店（約450家）和伍爾柯店，第二年，又將其加拿大的142個伍爾柯中的120個賣給了沃爾瑪，余下的或賣、或關(guān)閉、或轉(zhuǎn)它業(yè)。最終，伍爾沃思不得不將其余資源轉(zhuǎn)入了獲利較高的專業(yè)店。雖然雜貨店行業(yè)無疑是處在衰退階段，又有上述大公司的離開或失敗，卻仍然有一些公司能在這個縮小了的市場上站住腳，并因取得較大市場份額而獲利，使這一經(jīng)營形態(tài)仍得以存在。分析仍在雜貨業(yè)干得不錯的公司，它們一是獲益于強化其核心業(yè)務(wù)，二是避開競爭對手業(yè)態(tài)所在的區(qū)域。前者如眾多的“1美元”店，隨著沃爾瑪，凱瑪特折扣百貨將目標(biāo)顧客提升至中等收入家庭，它們?nèi)詧允卦跒榈褪杖爰彝ヌ峁┝畠r商品的定位上，填補了市場空缺，從而獲得了較快發(fā)展，甚至成為地區(qū)購物中心和社區(qū)商業(yè)街頗受歡迎的新型店。(Ben Franklin)，它一半以下的“5分—1角”店都在中西部小鎮(zhèn)上，加盟店主多為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)主，他們積極參與社區(qū)活動，熟悉其顧客，在小鎮(zhèn)獲得令人吃驚的支持，又在地域上避開了與折扣百貨店的直接競爭。畢竟在零售業(yè)，位置仍是最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略或資源之一。l 小結(jié) 任何時候，效率總是競爭的核心內(nèi)容之一。在零售業(yè)，則集中體現(xiàn)在商品售價和毛利率上。 進(jìn)價低，周轉(zhuǎn)快，再加上規(guī)模大，用計算機代替人工管理及開架售貨的方式，綜合為更高的效率，更低的商品售價，將最終解釋現(xiàn)代商品零售新老經(jīng)營、組織形態(tài)之間勝負(fù)背后的經(jīng)濟因素。l 復(fù)習(xí)思考題 借鑒上述所介紹的美國零售業(yè)發(fā)展演變理論，提出自己對中國零售業(yè)未來發(fā)展趨勢的看法。 在上述分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己企業(yè)的情況，對企業(yè)未來的發(fā)展方向及業(yè)內(nèi)定位等各項戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。16 / 16