【正文】 甚至暗中鼓勵。銷售人員追求短期利益忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展帶來的銷售渠道混亂、價格混亂是市場管理的大忌。這種薪酬制度，使銷售人員與企業(yè)的關(guān)系由雇傭、歸屬關(guān)系變?yōu)榻灰?、利益關(guān)系。銷售人員缺乏歸屬感，因此弱化了銷售人員對企業(yè)的忠誠感，最終難免會造成優(yōu)秀銷售人員的流失?；拘劫Y加傭金制基本薪資加傭金制是指銷售人員的薪酬由兩部門構(gòu)成，一部分是固定薪資，即基本工資，另一部門是銷售提成，即傭金。這種薪酬制度是對純傭金制的完善，它的優(yōu)點是：增加銷售人員的固定收入，給了銷售人員的一定的歸屬感，有利于提高他們的忠誠度，同時又保留了傭金的激勵作用?；拘劫Y加獎金制基本薪資加獎金制與基本薪資加傭金方案類似，這這兩最大的區(qū)別在獎金和傭金的發(fā)放依據(jù)不同：傭金是來自銷售自身的銷售業(yè)績，而獎金發(fā)放的依據(jù)是企業(yè)的整體效益。獎金與銷售人員的銷售業(yè)績有關(guān)系，但并不像傭金一樣最后的薪小型白酒企業(yè)銷售人員薪酬管理研究基于差異化銷售策略 21 酬直接決定于銷售人員的銷售業(yè)績。獎金通常是銷售人員通過自身的努力，超過廠家所設(shè)定的某一個標(biāo)準(zhǔn)后才能獲得超過部分的薪酬獎勵。由此可以看出，獎金的使用更為靈活，它通過對銷售人員的努力行為進(jìn)行強(qiáng)化來進(jìn)行對銷售人員的行為的有效引導(dǎo)和控制，同時又將企業(yè)的業(yè)績與銷售人員聯(lián)系在一起，避免銷售人員短期行為帶來的不利影響，又能夠使得銷售人員獲得一定成就感和榮譽感。并且獎金是有封頂?shù)模材軌蛴行У膶⑵髽I(yè)的人工成本控制在企業(yè)所設(shè)定的范圍以內(nèi)。但基本薪資加獎金制的方案也有一定的不足，比如獎金并沒有與銷售人員的銷售業(yè)績直接掛鉤，在銷售人員達(dá)到一定的業(yè)績水平之后，這些超出的業(yè)績并不能在銷售人員的薪酬中得到相應(yīng)體現(xiàn)，使得其對銷售人員的激勵作用可能會迅速下降?；拘劫Y加傭金加獎金基本薪資加傭金加獎金方案就是把基本薪資加傭金方案和基本薪資加獎金方案結(jié)合了起來。這種制度最大的特點是，銷售人員根據(jù)自己每月的銷售業(yè)績直接獲取提成，激勵他們的主觀能動性，而且當(dāng)他們幫助企業(yè)完成長遠(yuǎn)目標(biāo)，或者整體利益得到提升時，還可以根據(jù)貢獻(xiàn)獲得部門獎金。很顯然，這種方案相對于前三種方案，它最具靈活性。既最大程度地發(fā)揮了薪酬制度的激勵作用，又能夠給銷售人員帶來最為強(qiáng)烈的歸屬感和榮譽感，使得銷售人員主動去開拓新市場、開發(fā)新客戶等 [8]。 （二）小型白酒企業(yè)薪酬制定面臨的困境銷售人員在整個員工中是相對獨立的一個群體，他們的獨立性也表現(xiàn)出有別于其他員工的明顯特點： 銷售人員的業(yè)績和工作環(huán)境密不可分銷售人員的工作環(huán)境可以分為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)外部環(huán)境，市場內(nèi)部條件和市場外部環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，有企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等。在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中，如果銷售人員能夠調(diào)動更多的內(nèi)部環(huán)境資源，比如獲得更多的市場支持，獲得更高級別的經(jīng)銷商返利政策等等，那么在外部的市場業(yè)績表現(xiàn)無疑會形成很大推動作用，提高銷售業(yè)績。企業(yè)外部環(huán)境是對企業(yè)外部的政治環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的總稱。三 小型白酒企業(yè)的薪酬制度現(xiàn)狀及面臨的困境 22 如果銷售人員所在區(qū)域的政治社會環(huán)境對產(chǎn)品的認(rèn)可度高，那么自然而然的其銷售業(yè)績的完成難度也很更容易達(dá)到，如果在薪酬制度中得到體現(xiàn)，那么對外部環(huán)境不好的銷售人員是不公平的。如果不表現(xiàn)，激勵效果難以體現(xiàn)。同時，如果區(qū)別對待，兩個市場政策差異大的區(qū)域很容易出現(xiàn)銷售人員“串貨”一類的不良市場行為。小型白酒企業(yè)的市場內(nèi)部條件主要在產(chǎn)品和市場策略上體現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量好，技術(shù)含量高，當(dāng)然水漲船高，銷售業(yè)績也就好。市場外部環(huán)境主要包括市場需求和競爭狀況。市場需求大，產(chǎn)品銷路好，企業(yè)的業(yè)績好，銷售人員的薪酬也自然高。反之亦然，在這種情況下如何用有限的業(yè)績體現(xiàn)最大化的激勵是很難突破的一個難點。市場的競爭狀況和銷售人員的薪酬也有很大關(guān)系，比如在城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村，相同產(chǎn)品的銷售難度是不一樣的——品牌和價格因素在其中的關(guān)系區(qū)別很大。如何在薪酬中實現(xiàn)區(qū)分，也是管理者制定薪酬制度難以克服的難點[4]。小型白酒企業(yè)銷售人員工作的的監(jiān)督控制難度大如果基于業(yè)績和出勤率，在現(xiàn)實的工作中很難讓員工的薪酬與實際市場表現(xiàn)聯(lián)系起來。首先，銷售人員的工作流動性大，工作的時間具有隨意性。很多時候?qū)τ阡N售人員的工作時間企業(yè)是無法確定的，所謂“將在外軍令有所不受” ，管理者對于處在外地的業(yè)務(wù)員此刻的工作只能是從最終業(yè)績來確定或者根據(jù)市場反饋來推測，以出勤率為基礎(chǔ)的薪酬制度是無效的。其次，場地雖然固定了區(qū)域，但在區(qū)域內(nèi)的流動工作是其銷售人員的一個特點，甚至流動性越大也證明銷售人員的工作積極性越高，銷售人員對于區(qū)域內(nèi)的銷售情況比企業(yè)更加熟悉，去哪里，怎么去，去干什么這些基礎(chǔ)的問題管理者都無法作出指導(dǎo)。銷售人員工作難以量化銷售人員的工作方式因人而異，有些業(yè)務(wù)員口才好，能跟客戶打成一片，培養(yǎng)良好的客情關(guān)系；有些業(yè)務(wù)員精通業(yè)務(wù)，能快速分析市場，對市場需求做出快速反應(yīng)；有些業(yè)務(wù)員有自身渠道，通過人際關(guān)系的梳理就可以完成銷售目標(biāo)。而這些都不能在薪酬制度中通過制度來實現(xiàn)薪酬制定。企業(yè)很多時候是根據(jù)銷售人員的業(yè)績來評價銷售人員的工作，給予相應(yīng)的薪酬。同時，每個客戶都有其特點，如何讓消費者、經(jīng)銷商做出購買決策，實際上很大程度來自于銷售人員的努力。工作環(huán)境，客戶需求的的復(fù)雜多變，銷售人員的工作非常的靈活和自主，銷售工小型白酒企業(yè)銷售人員薪酬管理研究基于差異化銷售策略 23 作自身的特性也造成無法按照事先設(shè)定的過程來完成。也就無法以一個標(biāo)準(zhǔn)來量化銷售人員的薪。銷售人員流動性大銷售人員對工作安定的需求不大。相當(dāng)一部分銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。此外和企業(yè)的業(yè)績評價制度以及企業(yè)文化與銷售人員的價值觀是否沖突等等原因也有關(guān)系。以上的這些特點造成了銷售人員薪酬制定的特殊性和復(fù)雜性。四 產(chǎn)品差異化銷售在小型白酒企業(yè)薪酬制度設(shè)計中的應(yīng)用（一）小型白酒企業(yè)產(chǎn)品差異化銷售的特點產(chǎn)品差異化銷售的產(chǎn)生基礎(chǔ)小型地產(chǎn)白酒企業(yè)的產(chǎn)品品種繁雜是市場銷售博弈的結(jié)果。廠家之間互相模仿，經(jīng)銷商的品牌買斷等都使白酒品種繁雜這一現(xiàn)象一直存在并且將長期持續(xù)。要在繁雜的市場博弈中殺出一條血路，與其硬碰硬，另外一種辦法就是“借力打力”。既借白酒市場的品牌繁多來制定差異化銷售策略，避開廠家自身不同品牌之間的競爭，實行多品牌戰(zhàn)略的模式，在市場上獲得相對的競爭優(yōu)勢。由于白酒企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期很短，目前從一個產(chǎn)品的開發(fā)到批量生產(chǎn)，大多數(shù)小型白酒企業(yè)都可以在一個月內(nèi)做到，某些有效率的企業(yè)甚至可以在二十天左右就開發(fā)一個新品種。極短的產(chǎn)品開發(fā)周期和互相模仿給產(chǎn)品的差異化提供了硬件和軟件上的基礎(chǔ)。要保證良好的市場運行就勢必要建立良好的市場規(guī)則，白酒行業(yè)最難以規(guī)范的兩種行為砸價和惡意串貨便成為廠家難以與回避的問題，如果不能處理好這兩種市場行為，企業(yè)的產(chǎn)品在市場上做得再好都會是曇花一現(xiàn)。所謂砸價是指同一銷售區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商為了搶到市場份額惡意降低產(chǎn)品價格。很多時候企業(yè)為了搶占市場份額對業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商強(qiáng)行鋪貨。一般情況下適量的壓貨對市場是有利的，但是如果超出了市場消費能力或者是經(jīng)銷商的資金承受能力，為了快速回收資金，經(jīng)銷商會選擇降價促銷，增加出貨量，市場產(chǎn)品的價格四 產(chǎn)品差異化銷售在小型白酒企業(yè)薪酬制度設(shè)計中的應(yīng)用 24 就會隨之下滑，也就出現(xiàn)了所謂的砸價現(xiàn)象。企業(yè)銷售政策的不合理也會造成砸價，原因是給各個經(jīng)銷商的價格不一致，價格低的經(jīng)銷商為了搶占市場就會以低于或者等于市場價格的產(chǎn)品價格出售貨物形成區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品價格下降形成砸價。很多時候企業(yè)如果不履行給經(jīng)銷商的承諾或者沒來得及履行承諾，使經(jīng)銷商與廠家之間出現(xiàn)劇烈矛盾，經(jīng)銷商也會一怒之下對市場進(jìn)行砸價，破壞產(chǎn)品市場價格。當(dāng)企業(yè)在更換經(jīng)銷商時，對以前經(jīng)銷商的遺留問題沒有及時處理，如倉儲存貨，市場存貨等進(jìn)行清理，對經(jīng)銷商而言，因為不再代理這個品牌，利潤對其已經(jīng)沒有意義，這個時候也會讓經(jīng)銷商選擇利用手中的貨物進(jìn)行砸價銷售。很多時候砸價是因為企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域經(jīng)銷的區(qū)域劃分不清時也會出現(xiàn)砸價現(xiàn)象，如兩個相鄰經(jīng)銷商的經(jīng)營交叉區(qū)域，雙方為了搶占市場就會出現(xiàn)砸價。所謂惡性竄貨是指為經(jīng)銷商為獲得利潤在自己與廠家訂合同時所限定的銷售區(qū)域之外的另外區(qū)域以低于當(dāng)?shù)劁N售價格銷售的手段傾銷自己的存貨。惡性竄貨給給企業(yè)的通路渠道和市場穩(wěn)定的不良影響是巨大的。所串貨物會在所到區(qū)域影響當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品價格，容易引起整個區(qū)域的價格戰(zhàn)，降低通路利潤；經(jīng)銷商之間的價格戰(zhàn)最終會是經(jīng)銷商無利可圖最終選擇放棄產(chǎn)品；而價格的混亂又會讓消費者對產(chǎn)品失去信任感，降低信譽度，最終對廠家的品牌失去信心。產(chǎn)品差異化銷售的優(yōu)勢實際在市場的銷售活動中，廠家與商家因為銷售的是同樣產(chǎn)品，勢必會在這個區(qū)域內(nèi)造成沖突。而商家之間如果有同樣的產(chǎn)品，為了搶占市場，砸價，串貨等市場行為也就很難控制。就造成廠家自身同種產(chǎn)品間的競爭。為了避免這一點，我們可以借鑒多品牌戰(zhàn)略的一些操作特點，來盡量緩和或者避免這一市場現(xiàn)象?；谝陨系陌拙其N售特點我們可以采用各個縣銷售區(qū)域內(nèi)都會提供專供當(dāng)?shù)啬骋粋€經(jīng)銷商的的某個特點白酒品種?？梢员硎緸樵谶@個區(qū)域內(nèi)一家一種。這種產(chǎn)品差異化銷售策略可以保證各個商家都是同一個酒廠的不同品種的白酒，既保證了廠家的出貨量，又有效避免了商家之間，商家與廠家其他產(chǎn)品之間的正面沖突。給予了企業(yè)、商家在市場上政策的溝通的一個機(jī)會和平臺。當(dāng)經(jīng)銷商用各自都擁有自己的品牌后，由于都是不同的白酒品牌，串貨行為就能得到有效遏制，而砸價更是無從談起，因為這個牌子就是自己的，砸價只能是搬起石頭砸自己的腳。小型白酒企業(yè)銷售人員薪酬管理研究基于差異化銷售策略 25 差異化銷售的市場狀況下，廠家在這個市場范圍中能起到協(xié)調(diào)作用，而不是做出一項決策來改變市場格局，實際上改變市場格局所冒的市場風(fēng)險和市場投入也是巨大的。差異化銷售策略給了商家一個博弈的市場平臺，能夠淘汰一部分以串貨和砸價為生的不良經(jīng)銷商。業(yè)務(wù)員能夠持有自己的品牌從對廠家的意義在于不需要更多的激勵政策來調(diào)動銷售人員的積極性；能夠提高產(chǎn)品的市場占有率；使廠家在銷售人員，企業(yè)和商家之間的多了一層調(diào)解人的角色。因為銷售人員是自己擁有品牌的銷售權(quán)，業(yè)績好壞完全來自于自身的銷量，也并不影響其他品牌銷量帶來的傭金和獎金，所以廠家只是多設(shè)計了一個品牌而已，其他的激勵手段都完全靠銷售人員自己的努力來實現(xiàn)。當(dāng)銷售人員有自己的品牌后，市場上企業(yè)的白酒品牌從總量上是增加的，無疑會帶來銷量的增長。在業(yè)務(wù)員有自己的品牌后，與企業(yè)自銷和商家代理產(chǎn)品在市場上的銷售必有重疊沖突的時候，但是銷售人員歸根到底是企業(yè)員工，是受制于企業(yè)的，所以當(dāng)三者中企業(yè)與經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商之間出現(xiàn)矛盾是時候，企業(yè)都可以充當(dāng)調(diào)解人的角色，這為企業(yè)與經(jīng)銷商客情關(guān)系的維護(hù)又提供了機(jī)會 [17]。對于銷售人員的意義來自責(zé)任感的提升，成就感的提升和經(jīng)濟(jì)效益可預(yù)見的實現(xiàn)。當(dāng)銷售人員擁有自己的品牌后，對產(chǎn)品的態(tài)度無疑會有更大的責(zé)任感，而與此同時因為擁有自己的品牌，其自我實現(xiàn)的高層次心理需求的滿足帶來的成就感和經(jīng)濟(jì)效益的可預(yù)見也會對銷售人員的起銷售行為起到激勵作用。（二）小型白酒企業(yè)產(chǎn)品差異化銷售與銷售目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)系小型白酒企業(yè)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)途徑分析企業(yè)的銷售目標(biāo)一般是以出貨量，銷售利潤來作為是否達(dá)到銷售預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)。差異化銷售使廠家的產(chǎn)品線變得更廣，可以讓一個白酒廠家多達(dá)幾十種產(chǎn)品同時在市面上銷售，使企業(yè)在產(chǎn)品線上占有數(shù)量優(yōu)勢。這一銷售辦法靈感來自于多品牌戰(zhàn)略：不管經(jīng)銷商賣的是什么牌子的酒，不管是誰的酒，都是這一個廠出產(chǎn)的酒。本地地產(chǎn)酒廠家要抓客戶，價格戰(zhàn)往往是最直接的辦法。事實上很多地產(chǎn)酒的很多品種都是“賠本賺吆喝”，所謂的“吆喝”也就是是市場占有率。打個比方，某個企業(yè)有一種最低端的酒，一箱酒大概要虧一塊錢左右，一年走量大概在四 產(chǎn)品差異化銷售在小型白酒企業(yè)薪酬制度設(shè)計中的應(yīng)用 26 兩萬件，也就是十二萬瓶酒，這種巨大的鋪貨量基本會占據(jù)一個縣的百分之二十左右的農(nóng)村銷售量，而對廠家來說意味著兩萬元左右的虧損。但實際上在銷售這些低端酒的時候，廠家肯定會配上一些其他中低端酒，這些產(chǎn)品一瓶的利潤很可能都已經(jīng)超過了一塊錢。那么總量上來說企業(yè)是賺錢的。作為廠家一般都會有幾個核心品牌來為自己賺取利潤，這些品牌價格和質(zhì)量一般比較穩(wěn)定，并且不會像經(jīng)銷商一樣不負(fù)責(zé)任的隨意倒貨，市場價格穩(wěn)定，會讓經(jīng)銷商對產(chǎn)品的市場穩(wěn)定有信心。由于長時間的在市場上存在該品牌，這些品牌一般市場認(rèn)可度都很高。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率提高以后，廠家可以通過這些優(yōu)良品牌來補貼某些占領(lǐng)市場的品種。再則產(chǎn)品的差異化銷售策略使每一個經(jīng)銷商的品牌都不一樣，不會出現(xiàn)直接的同產(chǎn)品競爭，有利于市場推進(jìn)。這種策略可以總結(jié)為：廠家主打自身核心品牌，而很多其他非廠家自主品牌產(chǎn)品則交由經(jīng)銷商自身消化。最近幾年非常流行的一種經(jīng)營模式 “買斷產(chǎn)品”就是這種經(jīng)營策略的表現(xiàn)。我們可以將企業(yè)的出貨量非為三種銷售途徑：廠家直銷、業(yè)務(wù)員鋪貨和經(jīng)銷商銷售。小型白酒生產(chǎn)企業(yè)這三種銷售途徑最大的變數(shù)在廠家直銷和業(yè)務(wù)員鋪貨。也可以這樣理解，經(jīng)銷商銷售的量在區(qū)域內(nèi)變化不大，限制銷量的有很多因素，如地域、渠道、銷售成本、經(jīng)銷商本身的經(jīng)營意識等等因素，這些因素對廠家來說是很難控制的因素。而廠家和業(yè)務(wù)員則不存在這些限制。首先，廠家有自己的銷售團(tuán)隊，地域和渠道都有財力和人力去建立起來。其次，在大銷售區(qū)域的背景下，銷售成本因為規(guī)模效應(yīng)而相對降低。如果將廠家的銷售增長定位百分之二十，而前一