【正文】 （2）企業(yè)文化的創(chuàng)新 在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)文化創(chuàng)新就是要賦予原有的企業(yè)文化理念、核心價(jià)值觀、管理模式和表現(xiàn)方式以新的含義，使之成為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的動(dòng)力源泉，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)在適用經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升整體素質(zhì)，具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義，也是中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)及中國(guó)企業(yè)走向全球市場(chǎng)的關(guān)鍵。 （3）企業(yè)文化的完整性保持 企業(yè)文化再好再先進(jìn)，若不能在員工中有效地落實(shí)，不能保持其完整性，也只是紙上談兵。為了保持華為企業(yè)文化完整性，就要盡量減少由于企業(yè)員工流動(dòng)而帶來(lái)的文化淡化和稀釋。四、針對(duì)華為企業(yè)文化提出的建議（1） 華為企業(yè)文化存在的問(wèn)題及其解決辦法 縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來(lái)了很多深層次的問(wèn)題。 接班人問(wèn)題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過(guò)去的門(mén)檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化?！倍鴮?duì)于“沒(méi)有了任正非就沒(méi)有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問(wèn)題深深困擾著華為。 精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”、“憂患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過(guò)渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。 華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問(wèn)題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬(wàn)科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問(wèn)題現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒(méi)有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬(wàn)科，因?yàn)椋? 第一，王石的“頻頻出走”，萬(wàn)科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性，公司依舊能實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。 第二，華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。激勵(lì)可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來(lái)的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。員工被弄得身心疲憊，很多個(gè)人問(wèn)題都解決不了。華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。 第三，建立一個(gè)開(kāi)放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無(wú)障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對(duì)員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。 第四，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性，應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說(shuō)文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會(huì)瞬息萬(wàn)變，機(jī)會(huì)稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時(shí)的抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。 （二） 評(píng)價(jià)華為企業(yè)文化之我見(jiàn) 華為企業(yè)文化中最為體現(xiàn)的是——狼性文化，在21世紀(jì)的現(xiàn)今，狼性文化的發(fā)展雖有利于華為企業(yè)在全球的發(fā)展，但在企業(yè)內(nèi)部有它的局限性，例如人性化的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制、人才的培訓(xùn)、文化中的熏陶等方面，都存在著問(wèn)題。華為企業(yè)在當(dāng)今的影響力越來(lái)越巨大，它的文化核心價(jià)值在于成為了扎根于華為人內(nèi)心深處的核心信念，是所有華為人長(zhǎng)期堅(jiān)持、一致認(rèn)同的文化基因，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。未來(lái)的IT事業(yè)的發(fā)展之路充滿了挑戰(zhàn)，只要不斷地完善華為企業(yè)文化，堅(jiān)持優(yōu)秀的文化，取其精華，去其糟粕，革故鼎新，才能創(chuàng)造更高的輝煌。 結(jié)論 狼性文化在國(guó)際化的初期是比較有效的：?jiǎn)T工們對(duì)“頭狼“行為主張的普遍認(rèn)同有助于華為打造出規(guī)范有序的團(tuán)隊(duì)并從小型民間企業(yè)中脫穎而出迅速壯大；高額的薪酬與豐厚的待遇提高了員工的積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)從而推動(dòng)華為的不斷發(fā)展；狼群敏銳的嗅覺(jué)和強(qiáng)烈的進(jìn)攻能力使得華為人為侵占市場(chǎng)而奮不顧身從而積累了大量客戶資本；”團(tuán)結(jié)合作、共同奮斗“的團(tuán)隊(duì)精神是華為長(zhǎng)期獲得高效率并且最終打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)保障。正是狼性強(qiáng)烈不屈不撓的進(jìn)攻精神以及《華為基本法》提高了華為的企業(yè)凝聚力，才能使華為在動(dòng)蕩的金融危機(jī)中依然保持營(yíng)業(yè)額的高速增長(zhǎng)。 然而超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷的內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰導(dǎo)致大量員工不堪忍受，或離職或精神失?；蚶鬯?，嚴(yán)重影響企業(yè)的員工穩(wěn)定性；缺乏人文關(guān)懷軍事化的“鐵腕“規(guī)則與西方國(guó)家維護(hù)員工權(quán)力與自由的觀念巨大沖突成為影響企業(yè)長(zhǎng)期國(guó)際化發(fā)展與實(shí)現(xiàn)跨文化整合交流的重要原因；狼性文化的”頭狼“權(quán)威以及森嚴(yán)的等級(jí)制度容易抹殺員工的個(gè)性，更多地體現(xiàn)任正非個(gè)人意志的企業(yè)文化，又該如何引導(dǎo)缺乏繼承者的華為的發(fā)展呢？參考文獻(xiàn) 丁遠(yuǎn)峙 《管理的終極智慧——企業(yè)文化》 海天出版社 2005年 定維武 《企業(yè)文化》 經(jīng)濟(jì)管理出版社 陳廣《華為的企業(yè)文化》 海天出版社 [J].(02)：1316 [J].(07)：2325 [J].(07):10 [J].(03):69 陳素紅，——以深圳華為公司為例[J].(03):1517 華為力奪2010最具創(chuàng)新力公司[J].(05):113 [J].(03):53551 [J].(07)1 (美)彼得圣吉，:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)[M].上海三聯(lián)書(shū)店，1994 1 邁克爾[M].北京:中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社，19881 《企業(yè)戰(zhàn)略管理研究》 趙順龍 主編 經(jīng)濟(jì)管理出版社 2008811 eva管理模式（《華為基本法》主筆人的再度力作） 黃衛(wèi)偉，李春瑜 著 經(jīng)濟(jì)管理出版社 2005411 百度文庫(kù)及百度知道 來(lái)源網(wǎng)絡(luò) 專業(yè)整理分享