【正文】 用六大部分。其中物業(yè)維護(hù)費(fèi)及營銷費(fèi)用為物業(yè)公司和營銷中心核算的金額，項(xiàng)目造價(jià)工程師則需針對其余三項(xiàng)進(jìn)行測算。其中不可預(yù)見費(fèi)按建安及公共配套工程成本、室外工程成本兩項(xiàng)費(fèi)用總和的5%計(jì)取。3)報(bào)批報(bào)建費(fèi)用責(zé)任成本主要為交房前、中、后三階段的報(bào)批報(bào)建費(fèi)用，所有費(fèi)用項(xiàng)目均有政府的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，只需按照標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行計(jì)算則可。4)設(shè)計(jì)費(fèi)用責(zé)任成本為該項(xiàng)目各工程實(shí)體設(shè)計(jì)，包括總包及各分包工程設(shè)計(jì)。5)咨詢顧問費(fèi)責(zé)任成本為第三方或?qū)＜以u審費(fèi)用。包括監(jiān)理費(fèi)用、造價(jià)咨詢公司費(fèi)用及其他第三方費(fèi)用。6)主體建安、室外及公共配套設(shè)施工程目標(biāo)成本是最重要的目標(biāo)成本確認(rèn)模塊。該部分又分為基礎(chǔ)建安、土建部分、裝修部分、機(jī)電部分、室外工程、園林景觀六大部分組成。每一部分都有分項(xiàng)組成明細(xì)，如遺漏任何一項(xiàng)都將造成目標(biāo)成本缺失，今后將對項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本控制造成不良影響。（2）編制階段1)合約預(yù)算部負(fù)責(zé)根據(jù)《目標(biāo)成本測算表》，按照成本分類的科目逐項(xiàng)進(jìn)行編制。 2)政府報(bào)建報(bào)批、前期定位策劃費(fèi)用、勘察設(shè)計(jì)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)由各職責(zé)部門負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)，其他各項(xiàng)由合約預(yù)算部負(fù)責(zé)按照類似工程的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行測算。 3)測算過程中遵從以下原則：量價(jià)分離、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和通過計(jì)算確定工程量、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或單價(jià)分析確定單價(jià)、計(jì)算合價(jià)。 4)主體工程的目標(biāo)成本根據(jù)建安成本估算編制。 5)目標(biāo)成本測算完成后，按使用功能進(jìn)行成本分?jǐn)偂?（3）對比分析階段 編制完成后，合約預(yù)算部負(fù)責(zé)和類似的工程進(jìn)行對比分析，找出工程成本差異，并進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本分析。 目標(biāo)成本的數(shù)據(jù)對比分析分為兩個(gè)階段，第一階段為與類似工程數(shù)據(jù)對比，通過分析差異原因找出可優(yōu)化部分，對其進(jìn)行方案調(diào)整及優(yōu)化；第二階段為方案調(diào)整前后數(shù)據(jù)對比，通過此類對比可得出方案優(yōu)化程度及成本降低幅度，反映方案優(yōu)化的成效。（4）審批階段 提交提交給集團(tuán)、區(qū)域、項(xiàng)目公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門，按規(guī)定進(jìn)行審批，以確定項(xiàng)目正式目標(biāo)成本。 控制成本要從成本發(fā)生的源流入手,業(yè)務(wù)源流和結(jié)構(gòu)源流是成本發(fā)生的兩大主要源流。業(yè)務(wù)源流亦稱執(zhí)行性成本動因,是指房地產(chǎn)企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,對成本的發(fā)生起決定作用的因素。房屋產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案、材料設(shè)備選用的標(biāo)準(zhǔn)、招標(biāo)與合同管理的運(yùn)用等是業(yè)務(wù)之源。盡管成本發(fā)生于各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程中,業(yè)務(wù)發(fā)生過程中的成本控制措施(如預(yù)算審計(jì)、材料限價(jià)、設(shè)計(jì)變更與洽商管理等)對成本高低和成本控制效果起到直接的作用,但這些控制只有在非效率的因素(如供應(yīng)商的非合理性報(bào)價(jià)、管理浪費(fèi)等)存在時(shí)才會起作用,才會使成本有大幅的降低,一旦非效率的因素被消除,業(yè)務(wù)過程中的成本控制對降低成本的正面效果就會降低,因此業(yè)務(wù)過程中所實(shí)施的成本控制措施就變成了防范性的,其主要作用是防止成本的無效率上升,而不能使成本進(jìn)一步降低。限額設(shè)計(jì)、選用滿足市場需要的性價(jià)比好的材料與設(shè)備、集成化專業(yè)化的招標(biāo)組織與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤芾硎浅杀静粩嘟档偷脑慈＝Y(jié)構(gòu)源流亦稱結(jié)構(gòu)性成本動因,是指影響房地產(chǎn)企業(yè)在各項(xiàng)具體活動展開之前,其成本結(jié)構(gòu)就已被大致鎖定的因素。它包括企業(yè)的規(guī)模(年開發(fā)量)、商業(yè)信譽(yù)(對供應(yīng)商的誠信與履約)、財(cái)務(wù)計(jì)劃(與供應(yīng)商的付款方式與工期要求)、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)(委托外包或自行生產(chǎn))、管理制度、企業(yè)文化、經(jīng)驗(yàn)曲線、外部協(xié)作關(guān)系等諸多因素。它們是成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件,從深層次影響著企業(yè)的成本地位,對成本的未來變化趨勢起著長期的作用?？刂平Y(jié)構(gòu)性成本動因可以從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu),幫助房地產(chǎn)商取得長期成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。作為集團(tuán)化管理的房地產(chǎn)企業(yè)，對企業(yè)而言，項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、客戶管理、人力資源管理及協(xié)同辦公管理是核心內(nèi)容。房地產(chǎn)的信息管理資源包括數(shù)字、文字、圖形等形式表達(dá)的法人組織信息、客戶信息、合作伙伴信息、產(chǎn)品信息、項(xiàng)目任務(wù)信息、合同信息等。項(xiàng)目管理是面向項(xiàng)目本身的，客戶管理是面對客戶，人力資源管理是面向內(nèi)部員工，協(xié)同辦公是面對員工及管理架構(gòu)的，財(cái)務(wù)管理是管理的最終結(jié)果。融科公司在2004年正式引入明源ERP成本管理系統(tǒng)作為項(xiàng)目成本管理主要輔助工具，在系統(tǒng)中能夠完成從合同登記、合同進(jìn)度、合同付款、合同結(jié)算全過程的數(shù)據(jù)錄入及跟蹤，2010年完成了ERP成本二代系統(tǒng)的升級，在此系統(tǒng)中，將目標(biāo)成本管理的方法完全融入其中，從目標(biāo)成本編制、合約規(guī)劃、合同登記、進(jìn)度管理、結(jié)算管理、動態(tài)成本分析、實(shí)時(shí)成本均實(shí)現(xiàn)了線上運(yùn)行，同時(shí)在財(cái)務(wù)用友NC系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)了與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對接，即實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部成本與外部成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)一處理，極大提高了工作效率。管理的嚴(yán)密對于控制成本的作用是不言而喻的。與其他項(xiàng)目比如軟件開發(fā)項(xiàng)目相比較,房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目對于管理的要求是更高的,因?yàn)樗鼜?fù)雜,涉及的面廣,時(shí)間跨度大。如果管理上稍微出現(xiàn)點(diǎn)紙漏或者松懈,可能就會造成很大的經(jīng)濟(jì)損失,所以說那些松散的管理形式是不適合房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要形成正確的經(jīng)營理念,成本管理人員要熟悉開發(fā)產(chǎn)品形成的過程,對于一個(gè)施工項(xiàng)目,應(yīng)該包括從市場啟動階段到售后服務(wù)階段的所有業(yè)務(wù),公司管理人員應(yīng)該充分理解每個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容以及業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系。也就是說,每項(xiàng)工作需哪些前提條件才能開始,這些前提條件是哪項(xiàng)工作或哪幾項(xiàng)工作的結(jié)果,同時(shí)此項(xiàng)工作又產(chǎn)生哪些結(jié)果,產(chǎn)生的結(jié)果又作為哪項(xiàng)工作或哪幾項(xiàng)工作的開始條件。并對其他各類人員進(jìn)行經(jīng)常性的全員培訓(xùn),提高企業(yè)整體素質(zhì),使每一名員工都有成本控制意識。敏感性分析表明,影響開發(fā)成本最敏感的因素是建安工程費(fèi),其次是財(cái)務(wù)費(fèi)用。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制主要是指對其中最敏感費(fèi)用中的變動費(fèi)用的控制,因?yàn)檫@些既是可控制的又是對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果影響較大的費(fèi)用,控制住這些費(fèi)用就控制住了開發(fā)成本費(fèi)用的主要部分。要在投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、工程項(xiàng)目發(fā)包階段和建設(shè)實(shí)施階段,把工程項(xiàng)目造價(jià)控制在投資限額以內(nèi),以保證項(xiàng)目造價(jià)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建筑安裝工程費(fèi)的管理與控制,貫穿于整個(gè)工程建設(shè)的全程。開發(fā)單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位要相互配合,協(xié)調(diào)一致,在各個(gè)工作環(huán)節(jié)都要牢固樹立成本控制意識。一要以投資決策階段的工程造價(jià)估算為依據(jù),在不斷優(yōu)化建設(shè)方案的基礎(chǔ)上,提出高質(zhì)量的項(xiàng)目投資估算,為投資決策者提供準(zhǔn)確詳實(shí)的決策依據(jù)。同時(shí)使之成為控制整個(gè)工程造價(jià)的龍頭,提出相應(yīng)的設(shè)計(jì)要求。二要重點(diǎn)把握設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié),既要通盤考慮,又要分清主次,有步驟、有重點(diǎn)、有計(jì)劃地把控制成本控制工作,落實(shí)到每一個(gè)工作程序。定期進(jìn)行工程費(fèi)用超支分析,提出控制工程成本突破預(yù)算和措施。三要建立相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)考核機(jī)制,編制成本計(jì)劃和工作流程圖,把成本的管理與控制與具體工作人員的經(jīng)濟(jì)獎懲掛鉤,調(diào)動每個(gè)管理者控制成本的積極性,全面落實(shí)責(zé)、權(quán)、利。長期以來,人們往往把控制工程造價(jià)的重點(diǎn)放在施工階段,實(shí)際上,設(shè)計(jì)階段,才是決定工程建設(shè)費(fèi)即工程造價(jià)的關(guān)鍵所在。選擇最佳的方案,應(yīng)從設(shè)計(jì)的源頭抓起,具體采取以下措施:(l)引入競爭機(jī)制,堅(jiān)持設(shè)計(jì)招投標(biāo)制度。在滿足使用功能要求的前提下,以當(dāng)前的設(shè)計(jì)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為參考值,把工程造價(jià)的估算值作為重要的招標(biāo)依據(jù),對設(shè)計(jì)工作進(jìn)行招投標(biāo),能夠從源頭上有效地控制工程造價(jià)。(2)積極推行限額設(shè)計(jì)。嚴(yán)格按照初步設(shè)計(jì)方案及概算投資限額進(jìn)行設(shè)計(jì),各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下,按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的不合理變更,保證投資總額不被突破。對經(jīng)濟(jì)技術(shù)變更,進(jìn)行多方案比較,進(jìn)行預(yù)測分析,控制設(shè)計(jì)變更。(3)完善監(jiān)督約束機(jī)制,詳細(xì)審核設(shè)計(jì)方案。建設(shè)單位除招標(biāo)確定設(shè)計(jì)單位以外,還可以另找一家設(shè)計(jì)單位,對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化審核。重點(diǎn)對工程預(yù)算進(jìn)行審核,這樣,能夠?qū)贤O(shè)計(jì)單位起到監(jiān)督約束作用,達(dá)到從源頭控制工程造價(jià)的目的。建設(shè)項(xiàng)目的招投標(biāo)與合同價(jià)的確定以及施工組織工作,是控制工程造價(jià)的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。必須嚴(yán)格規(guī)范地運(yùn)作,按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的原則,必須把控制工程造價(jià)的壓力和責(zé)任落實(shí)得更具體、更明確。主要工作:(1)保證工程項(xiàng)目的實(shí)施過程符合規(guī)范性要求(招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、簽訂合同、工程施工和工程監(jiān)理等)。(2)保證工程項(xiàng)目建設(shè)的各種事項(xiàng)能夠及時(shí)記錄,詳細(xì)進(jìn)行工程計(jì)量,復(fù)核工程付款賬單。(3)建立工程項(xiàng)目概預(yù)算控制制度,對概預(yù)算的編制、審核等作出規(guī)定,保證正確核算工程項(xiàng)目的成本,按預(yù)算控制費(fèi)用支出。(4)加強(qiáng)對概預(yù)算編制的審核,審查編制依據(jù)、項(xiàng)目內(nèi)容、工程量計(jì)算、定額套用等是否真實(shí)、完整、正確。(5)因工程變更等原因造成價(jià)款支付方式及金額發(fā)生變動的,應(yīng)有完整的書面文件和其他相關(guān)資料,并經(jīng)財(cái)會部門審核后方可付款。(6)建立竣工決算審計(jì)制度,及時(shí)一組織竣工結(jié)算審計(jì),保證按時(shí)竣工、驗(yàn)收并進(jìn)行總結(jié)、評價(jià)。(7)制定工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程,明確項(xiàng)目決策、概預(yù)算編制、價(jià)款支付、竣工決算等環(huán)節(jié)的控制要求。(8)制定切實(shí)可行的資金使用計(jì)劃,既要能保證工程建設(shè)的需要,又要盡可能減少資金的占用,以減少利息支出,減少資金籌措的困難。(9)嚴(yán)把建筑材料的采購關(guān),材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%75%,建筑材料的采購價(jià)格,直接關(guān)系到工程造價(jià)和經(jīng)濟(jì)效益,無論是建設(shè)單位還是施工單位,都要高度重視這項(xiàng)工作。用料計(jì)劃由項(xiàng)目部的預(yù)算員根據(jù)施工計(jì)劃核定,交材料采購部門組織采購。大宗材料可以進(jìn)行招標(biāo)采購,零星材料的采購貨比三家,比質(zhì)比價(jià),并指定監(jiān)督部門不定期抽查,堅(jiān)決杜絕虛列成本、索要回扣等不正當(dāng)行為。所有虧損的項(xiàng)目部,其財(cái)務(wù)管理也必然存在混亂現(xiàn)象。因此,有必要嚴(yán)格控制成本支出范圍,執(zhí)行費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度,杜絕與項(xiàng)目無關(guān)的費(fèi)用攤?cè)牒怂?。降低?cái)務(wù)費(fèi)用,主要就是降低各類利息的支出,降低利息支出的主要手段就是制定科學(xué)合理符合企業(yè)實(shí)際的籌資渠道。項(xiàng)目開發(fā)籌資的渠道主要有:企業(yè)自有資金、銀行貸款、預(yù)售款、承建商帶資承包等。主要工作包括:(1)融合企業(yè)自有資金,既要保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),又要最大限度地挖掘潛力,提高資金使用效率。(2)如需要貸款,就要確定銀行貸款額度和合作銀行,確定擔(dān)保、抵押、信譽(yù)等貸款方式。(3)做好預(yù)售款的測算和管理使用工作,尤其對自有資金實(shí)力不強(qiáng)的開發(fā)商來說,能否成功組織預(yù)售是項(xiàng)目開發(fā)成敗的關(guān)鍵。(4)如果需要承建商帶資承包,一定要對承包商的經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)行嚴(yán)格審查,對其籌資方案進(jìn)行認(rèn)真分析,確保資金到位及合同的履行。(5)做好成本分析。上述籌資方式,都與項(xiàng)目開發(fā)成本直接相關(guān),與項(xiàng)目成敗關(guān)系密切,必須認(rèn)真做好工作。必須編制籌資預(yù)算,選擇最佳的籌資時(shí)機(jī),有效地降低籌資成本,選擇最佳的籌資期限,尋求最佳的籌資結(jié)構(gòu)。第五章 基于目標(biāo)管理的RK公司項(xiàng)目成本動態(tài)控制體系研究中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，在多重調(diào)控、需求減少的雙重壓力下，尤其是在二、三線城市開發(fā)項(xiàng)目的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨著“收入降低、利潤壓縮、投入增加”困境，因此房地產(chǎn)企業(yè)也愈加重視成本管理，并由簡單的成本核算管理階段步入專業(yè)化的目標(biāo)體系管理體系。該階段的管理環(huán)節(jié)是項(xiàng)目開發(fā)前期明確成本管控目標(biāo)，以該目標(biāo)成本作為項(xiàng)目成本管理的控制線，實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控跟蹤，反饋項(xiàng)目成本的動態(tài)情況，并在項(xiàng)目后期對目標(biāo)成本的執(zhí)行情況進(jìn)行評估總結(jié)。而筆者所在的企業(yè)在長沙的一個(gè)項(xiàng)目分多期開發(fā)，開發(fā)周期較長，經(jīng)歷了公司從簡單粗放的成本核算管理到建立專業(yè)化的目標(biāo)成本動態(tài)管理體系的兩個(gè)不同階段。本章將結(jié)合筆者所在企業(yè)的成本管理體系上的變化，以東南海項(xiàng)目第一期所實(shí)行的簡單粗放的成本核算管理和第三期所實(shí)行的目標(biāo)成本動態(tài)管理的 實(shí)際成本數(shù)據(jù)作為對比，著重闡述項(xiàng)目實(shí)行目標(biāo)成本的動態(tài)控制后，項(xiàng)目最終保證收益目標(biāo)的達(dá)成。東南海項(xiàng)目占地400畝，總建筑面積近80萬平方米，分三期開發(fā)。一二期由25棟百米高層組成，三期由3幢SOHO公寓、一幢國際5A寫字樓、海洋之心會館和高檔商業(yè)組成。項(xiàng)目的北臨雅塘路，南靠香樟路，西臨洞井路，東靠北沖路。整個(gè)項(xiàng)目由前場、中庭、后院三個(gè)地塊組成，通過貫穿整個(gè)的項(xiàng)目水系形成的“海洋文化軸”和內(nèi)部風(fēng)情商業(yè)街形成的“休閑商業(yè)軸”有序串聯(lián)，共同構(gòu)成了具有情調(diào)的的個(gè)性空間。項(xiàng)目二期項(xiàng)目一期項(xiàng)目三期東南海項(xiàng)目總用地面積為287820m2，凈用地面積為215786m2。項(xiàng)目分為4期開發(fā)，1期建筑用地面積為118328m2，建筑面積為414378m2；2期建筑用地面積為52455m2，建筑面積為166406m2；3期建筑用地面積為40159m2，建筑面積為185317m2，4期建筑用地面積為4844m2，建筑面積為14657m2。，建筑密度不大于30%，綠化率大于40%。以下為東南海項(xiàng)目拿地階段所制定的全案投資估算表。：項(xiàng)目啟動階段投資估算表全案保本售價(jià)估算　東南海全案全案序號項(xiàng)目合計(jì)金額建筑面積單價(jià)可售面積單價(jià)地上可售面積單價(jià)(萬元)(元/m2)(元/m2)(元/m2)　建筑面積(萬m2)　保本售價(jià)355,1324,5495,1416,788　項(xiàng)目總投資(19項(xiàng)之和)323,7134,1474,6866,188　開發(fā)成本(18項(xiàng)之和)295,1943,7814,2745,642　1～6項(xiàng)成本之和283,5243,6324,1055,4191土地成本77,5069931,1221,4812開發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)10,2081311481953建安工程成本118,0341,5121,7092,2564室外工程成本24,7583173584735公共配套設(shè)施建安成本44,8735756508586不可預(yù)見費(fèi)8,1451041181567開發(fā)間接費(fèi)用3,6714753708利息8,0001021161539期間費(fèi)用28,519365413545地區(qū)公司管理費(fèi)1,800232634總部管理費(fèi)12,14515617623210按項(xiàng)目總投資及預(yù)繳稅率計(jì)算的流轉(zhuǎn)稅及所得稅31,418402455601 在項(xiàng)目第一期開發(fā)過程中，公司并未有嚴(yán)格的目標(biāo)成本編制制度以及標(biāo)