【正文】 和他人的大無畏精神。在碳酸飲料市場上，沒有哪兩家公司像可口可樂和百事可樂那樣，在幾十年的較量中演繹出許多繽紛多彩的故事?！翱煽诳蓸贰焙汀鞍偈驴蓸贰币苍诓煌５臓幎分幸恢备呔邮袌龈叨?。1998年香港《南華早報》有一個新聞標題稱：人民可樂叫板可口可樂(People’sCola March onCocacola)。這種每瓶比“兩樂”還便宜5角錢的可樂，吹響了中國本土可樂的反攻號角，“可樂的名字叫非?！?、“中國人自己的可樂”的廣告橫幅拉到了偏僻的城鎮(zhèn)，非?？蓸烦闪巳嗣竦目蓸罚蔀槠胀癖娦腋Ｉ畹南笳?。非常可樂剛推出時,可口可樂曾經(jīng)傲慢且不在意地說：“我們每年都會在全球遇到很多這樣的挑戰(zhàn)者”，的確，在漫長的市場競爭中，已經(jīng)有很多可樂品牌在“兩樂”的強大攻勢下被擠出了飲料市場，但是，娃哈哈集團在配方、質量控制、營銷、品牌管理等方面都廣泛地吸收和學習“兩樂”的經(jīng)驗，并獨創(chuàng)性地以農村和小城鎮(zhèn)市場為據(jù)點，“以農村包圍城市”。連可口可樂最終也不得不公開承認，可口可樂在中國的挑戰(zhàn)來自中國本土企業(yè)的競爭。翻看娃哈哈的歷史，娃哈哈企業(yè)集團之所以能從一個校辦企業(yè)發(fā)展到今天國內飲料行業(yè)巨頭，就是因為它能不斷創(chuàng)新，不斷推出新產品，從最初的兒童營養(yǎng)液到果奶，到可樂，到礦泉水，到飲料，大有你方唱罷我登場之勢，使得娃哈哈這個品牌能常保常新，不易被消費者遺忘，牢牢占據(jù)市場，份額不斷加大。TCL的李東生說：“最大的競爭對手就是我們自己。如果我們能不斷地超越自己，特別是在成功的時候我們還能繼續(xù)超越，我們就能保持相對領先的競爭力，我們的企業(yè)就能不斷地前進發(fā)展?！睂W習與引進，努力與進取，成就輝煌的剎那，就是那一瞬間超越的風華的展示。跨過康德的“魔橋”，揮一揮衣袖，帶走那一片豪情與激邁，作別的是那已經(jīng)過往的云彩，因為曾經(jīng)的跨越，因為未來的追尋。(蔣麗梅) 夏娃的第一句話：太貴了，有沒有打折？鐘擺理論鐘擺現(xiàn)象為世人所熟知。一個鐘擺，一會兒朝左，一會兒朝右，周而復始，來回擺動。鐘擺總是圍繞著一個中心值在一定范圍內作有規(guī)律的擺動，所以被冠名為鐘擺理論。在民主政治中，常常發(fā)生政黨輪替的鐘擺現(xiàn)象，比如在美國，一會兒是民主黨上臺執(zhí)政，一會兒是共和黨上臺執(zhí)政，風水輪流轉，三十年河東，三十年河西。但不管哪個黨派執(zhí)政，都必須以憲法為基準，遵守美國民主的基本精神。 在經(jīng)濟生活中，我們也經(jīng)?？梢砸姷界姅[理論的應用。手機近年來是發(fā)展速度快、利潤豐厚的行業(yè)，手機新產品投入市場的速度令人目不暇接，日新月異的創(chuàng)新成果也層出不窮。但是我們也會發(fā)現(xiàn)，當消費者對于手機的某一特征開始形成偏愛后，就會出現(xiàn)一種習慣性向極端發(fā)展的狀態(tài)。以手機鈴聲為例。從最初的固定鈴聲，到自編鈴聲與下載鈴聲，從單一鈴聲到和弦，從124和弦到40和弦。然而，當這種偏愛達到一定極致時，會出現(xiàn)慣性疲勞，消費者會突然發(fā)生180度的逆轉，拋棄原有的偏愛，或變得冷漠，無動于衷。這就是手機消費中經(jīng)常出現(xiàn)的“鐘擺現(xiàn)象”。但如果因為消費者的口味時常發(fā)生偏移和轉變，因而就漠視“鐘擺”的擺動，從一開始就居中不動，卻是鐘擺的“大忌”。正是鐘擺往左和往右，才給時鐘的運行帶來了動力，使得時針能不停地運轉，那么鐘擺的左右擺動就變得十分有價值了。諾基亞的手機外觀一直備受爭議，一句“科技，以人為本”的廣告詞，“從人出發(fā)，替人著想，為人設計”，卻始終沒有跟上摩托羅拉外觀更新的步伐，諾基亞也因此備受爭議，媒體報道，最諷刺的批評者說：“再忠實的用戶也不會一年到頭拿著一個模樣的手機吧！”經(jīng)營中存在著一種引人深思的鐘擺趨勢，很多企業(yè)以較大的擺度從一個戰(zhàn)略直接擺向相反的一側。美國施樂公司在上世紀70年代就開始進入個人電腦行業(yè)，他們曾經(jīng)制定出一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略——要把公司從一個產品和服務提供商轉變成一個解決方案的供應商。在這個戰(zhàn)略思想的指導下，80年代曾開發(fā)了當時世界上最好的個人電腦，為此，公司對企業(yè)的組織結構進行大幅度調整。但調整的結果是訂單丟失，客戶電話沒有人接，公司的CEO也在上任一年后被解聘。他們很快停止了這一戰(zhàn)略，向鐘擺的另一段迅速滑去，所以直到今天大概你也沒有見到過施樂電腦。2002年初，世界著名電話通信設備制造集團愛立信公司宣布，將對其產品結構進行重大的戰(zhàn)略性調整，今后將不再經(jīng)營手機生產業(yè)務。愛立信此次的“不再生產手機”，確切地說，應該理解為“手機生產外包”，即把手機生產環(huán)節(jié)交由社會制造商承擔，其他環(huán)節(jié)仍由愛立信負責。愛立信雖然整體贏利，但移動電話部分卻虧損大約17億美元。因此，愛立信決定不再“生產”手機，逐步淡化移動電話業(yè)務的比重，以削減不良資產。愛立信以手機品牌為支撐的戰(zhàn)略從而發(fā)生了根本性的“鐘擺”。鐘擺理論告訴我們，消費者的需求總在不斷變化，肉吃膩了想吃菜，菜吃厭了又想吃肉；但每一次都不是簡單的周而復始，而是進入了一個新的層次。就像鐘擺一樣，幅度、位置雖然沒變，但時間已過了若干。作為經(jīng)營者，就要掌握鐘擺的規(guī)律，順勢而為。人生如鐘擺，輸者常能轉變?yōu)橼A家，而贏家在下次的機會也常常會輸。(蔣麗梅) 屁股指揮腦袋，坐在什么位置上就會說什么話。——艾豐禿頭論證禿頭的標準是什么?是掉了十萬根頭發(fā)?掉一萬根頭發(fā)?還是掉了一千根頭發(fā)?掉了一百根頭發(fā)?哲學上有一個理論：少一根頭發(fā)能否造成一個禿頭?回答說不能。再少一根怎么樣?回答說還是不能。這個問題一直重復下去，到后來，回答卻是已成為禿頭了。茂密的頭發(fā)脫落了幾根，沒人會過多在意。但誰也不能斷定到底哪根頭發(fā)的脫落是禿頂?shù)拈_始，這就是歐布里德著名的“禿頭論證”。突變是在人們不知不覺的漸變中發(fā)生的，而當你驚覺時，事物的性質早已走到了反面。經(jīng)營企業(yè)就像護理頭發(fā)，如果不從一張白紙一枚螺釘抓起，精打細算、厲行節(jié)儉，等到發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)走到了腐敗與浪費的邊緣。已故世界船王包玉剛厲行節(jié)儉，就是有口皆碑的例子。他傳遞給下屬的辦事指示，都是材質粗劣的信紙，如果文字不多，還會把字裁成長條子送出。這樣的話，一張信紙就可以寫三條以上的“最高指示”?？照{企業(yè)奧克斯有位高層主管，在公司行業(yè)會議上發(fā)言，大家看他從西服中內袋掏出講話稿，展開來，兩面都密密麻麻地打印滿了文字。起初，有點擔心他講個沒完，等聽上一段后，又為其精辟獨到的見解所折服。結果發(fā)言時間掌握得非常適度。大家就有些納悶：講稿不是有兩面嗎?怎么這么快就結束了？等奧克斯的這位代表從講臺上走下來，大家才發(fā)現(xiàn)他的講稿原來是打印在一份廢稿背面的。這樣做，主要是為了節(jié)約。因為——“紙能看就行，不在乎裝幀是否精美。大家關心的只是發(fā)言內容?！鼻趦€的風格，已深深地根植于奧克斯的企業(yè)文化之中。 把“禿頭論證”運用到企業(yè)管理上，日本豐田汽車公司是較為突出的一家。豐田公司2002年度中期決算報告顯示，2002年4～9月，()，%。%，%，達到5537億日元。所有這些數(shù)字均為公司歷史最高紀錄。一個引人注目的事實是，豐田多賺的這些錢，并非是靠多賣車取得的，而是通過加強管理、降低成本實現(xiàn)的。豐田總經(jīng)理張富士夫說，增長的3243億日元收入中，1500億來自于加強經(jīng)營管理、降低成本的努力，900億來自于匯率的變化，只有800億來自于銷售市場的擴大。也就是說，在增長的營業(yè)收入中，豐田靠管理“摳”出來的錢幾乎是賣車收入的兩倍!可見抓管理降低成本的空間還是蠻大的。豐田公司為了盡量減少“脫發(fā)”，它的“小氣”是很有名的，這家公司內部使用的信封全是舊信封，要求員工們在用過的舊信封上貼一張白紙，寫上收信人的地址、姓名，繼續(xù)使用。公司總務部秘書科的一個科員，發(fā)現(xiàn)有許多只打印過一面的廢紙，建議公司使用計算機單面打印的廢紙，僅這幾根毫不顯眼的“頭發(fā)”，一年就為公司節(jié)約了10萬日元。禿頭是在人不知鬼不覺中慢慢發(fā)生的，減少禿頭也應該漸進地從細節(jié)入手。我們的企業(yè)應從管理著手，降低企業(yè)運營成本，減少“掉發(fā)”機會。(蔣麗梅) 國王如果在百姓的園中摘一只蘋果，大臣就會砍一棵果樹?！?波斯)薩迪“一度”效應氣溫只要有1℃的變化，商品的銷量就會隨之發(fā)生很大改變，這種由于氣溫的變化造成的連鎖反應，我們稱之為“一度”效應?！耙欢刃敝凶顬槊舾械氖请娏οM，據(jù)東京電力公司的一項調查，氣溫從33℃升至34℃，用電量增加156萬千瓦時。2003年夏天我國持續(xù)高溫，空調與冰箱的旺銷，人們用電量普遍增加，中國杭州、武漢、南京等幾個城市也出現(xiàn)了缺電現(xiàn)象，一些城市不得不停止工業(yè)用電以保障市民的生活用電。家電商品中受天氣影響最大的是空調器。在日本，夏天氣溫每差一度，銷售量可上下浮動30萬臺。1993年的“冷夏”致使全行業(yè)庫存增至224萬臺，商家不惜忍痛甩賣。對于生產商而言，如果不了解氣候變化的趨勢，就無法掌握市場的前景，只能盲目決策。因此，對企業(yè)決策者來說，提高企業(yè)承受氣候風險的能力是擺在他們面前的一個新課題。大量的研究表明，超過29℃雪糕比冰淇凌好賣，超過31℃碳酸飲料比雪糕好賣。對以上情形，氣象環(huán)境專家認為：流通業(yè)銷售額的65%取決于天氣，因為天氣直接影響人的生理、心理，支配他們的消費行為。超市、便民店的客流量直接受天氣影響，于是店主們在銷售活動中也開始注意充分利用天氣預報信息。日本一家著名的食品超市1996年春在兩個城市的20家分店引入了天氣預報參與經(jīng)營的方式，每天早上8時，本部將當天天氣預報傳給兩地的20家分店，經(jīng)理們便以每6小時的氣溫、降水概率等數(shù)據(jù)為依據(jù)制定當天的營業(yè)方針，后來又增加了未來一周天氣預報，進貨量與銷量更加接近，閉店前剩余商品的廢棄損失明顯減少。2004年4月中旬，中國北方的氣溫驟然升高，北京每天25℃以上的最高氣溫持續(xù)了近兩個星期，連續(xù)長時間的高溫天氣給一些“靠天吃飯”的企業(yè)和商家?guī)砹艘庀氩坏降纳虡I(yè)利益。北京翠微大廈超市食品部顯示：溫度升上來以后，飲料和酒走得比較快，每天上貨有一二百箱，和去年同期相比上升20%。 氣溫變化直接影響商品的銷售，有來自德國的統(tǒng)計，夏季氣溫每上升一度，就會增加230萬瓶啤酒的銷售量，得益于這樣的商業(yè)環(huán)境，氣象機構便開發(fā)出啤酒指數(shù)，它是啤酒商調整產量的重要參數(shù)。日本則根據(jù)“夏季30攝氏度以上的氣溫多一天，空調銷量即增加4萬臺”的現(xiàn)象，開發(fā)出“空調指數(shù)”。在英國一些大型百貨超市，有相當一部分屬于氣象敏感商品，這些商品每天需要采購多少、在一天的哪個時段進貨，直接取決于當天天氣狀況。而精確到以小時為單位的“敏感商品指數(shù)”，為避免商品脫銷或滯銷提供了決策依據(jù)，為超市“趨利避害”節(jié)約大量成本。通過綜合手段敏感地把握住氣溫變化導致的消費者的需求變化，才能贏得市場、贏得主動?！翱刻斐燥垺钡耐瑫r還要“一葉知秋”。(蔣麗梅) 泰山不卻微壤，故能成其高，江河不擇細流，故能成其大?！鳑r“分粥”規(guī)則所謂“分粥”規(guī)則，是政治哲學家羅爾斯在其所著《正義論》中提出的。他把社會財富比做一鍋粥，一群人來分粥，可能有五種分粥的辦法：一、指定一個人全權負責分粥。但很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多。于是又換了一個人，結果還是一樣，負責分粥的人碗里最多最好。二、大家輪流坐莊，每人一天。每個人一周里總有一天脹得嘴歪眼斜，其余六天都是饑餓難耐。這種方法不僅不能消除不公平，還造成資源的巨大浪費。三、大家選舉一個信得過的人。開始這位品德高尚的人還能公平分粥，但不久他便給拍馬溜須的人和自己多分，分粥又變得不公平了。四、成立分粥委員會和監(jiān)察委員會，形成分權和制約。這樣，公平基本做到了，可是由于監(jiān)察委員會經(jīng)常提出種種質疑，分粥委員會又據(jù)理力爭，等到粥分完畢，早就涼透了。在沒有精確計量的情況下，無論選擇誰來分，都會有利己嫌疑。解決的方法就是第五種——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥領走了，“分粥者”自己才能取剩下的那份。因為讓分粥者最后領粥，就給分粥者提出了一個最起碼的要求：每碗粥都要分得很均勻。道理明擺著——倘若分得不勻，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃虧。因此，分粥者即使只為自己著想，結果也是公正、公平的。一些關系國計民生的社會公共行業(yè)的規(guī)矩，不僅要管社會公眾，更要管住業(yè)內人，內外統(tǒng)一管理標準，社會生活才能有序而不致亂套。由于壟斷著公共資源，“分粥者”就應當對行內外一視同仁，不得厚此薄彼。比如，每到春運和節(jié)假日，鐵路售票窗口有時連一張票也買不到，但人們卻可以很容易地從票販子手里拿到高出票面價格一倍以上的票。票販子的票有些就來自車站職工。“火車票就是我們的節(jié)日‘概念股票’，不搞白不搞?！币晃昏F路職工如是說。針對這種現(xiàn)象，我們的監(jiān)督管理措施，就是讓“分粥”者無權最先“領粥”。上述五種分粥制度假設的前提是所有的“分粥者”個個都是自私鬼，沒有一個是大公無私的。正因如此，他們一有機會便會“以權謀私”。美國《獨立宣言》起草人之一托馬斯杰斐遜說：“自由的政府不是以信賴，而是以猜疑為基礎建立起來的。因此，在權力問題上，不是建立在對人性的信賴上，而是要用法律加以約束，防止其行為不端?！彼灾贫戎陵P重要，制度是人選擇、交易的結果。好的制度清晰而精妙，既簡潔又高效，令人為之感嘆。作為管理人員，我們更應該時時提醒自己，我們所制定的各種制度是否渾然一體，簡潔高效，是否處在激勵與制約之間的平衡點上。(蔣麗梅) 猴子也會從樹上掉下來。——民諺分馬的啟示很小的時候參加游園聯(lián)歡會,看到了一則至今不忘的燈謎：有一個財主，臨終前把三個兒子叫到身邊說，家里有17匹馬可當遺產分，大兒子分得1/2，二兒子分得1/3，三兒子分得1/9。17匹馬的1/2是8匹半，難道要殺掉一匹馬分馬肉嗎？三個兒子百思不得其解，于是請來村里的智伯幫助解決難題。智伯想了又想，終于找出了答案：他從自己家里牽來了一匹馬湊成18匹，大兒子得1/2是9匹，二兒子分1/3是6匹，三兒子分1/9是2匹。9+6+2等于17匹，還剩下一匹，就是智伯從自家牽來的，自然又牽了回去。 這則燈謎所反映的深奧數(shù)學原理只能由數(shù)學家們去解釋，但它包含的生活道理卻給人們以深刻的啟迪。某作家寫了一本小說，找了許多家出版社都被退稿，理由不外是認為此書發(fā)行量不大，出版后會虧損。但作家對自己書稿市場前景深信不疑，無奈在看不到市場銷售情況之前無法說服出版社的老總。于是，他采用退一步的方法，與出版社簽訂協(xié)議，大意是：自己先墊付3萬元作風險金，出版后如果市場銷售不好，3萬元就支付成本了；如果銷售超過了1萬冊，3萬元退回。該書出版后果然暢銷，作家不但收回了墊付的3萬元保證金，還獲得了可觀的稿費及風險利潤提成。企業(yè)在生產經(jīng)營中，往往會因為資