遠卓—浙江寧波韻升—韻升管理模式最終報告ct-資料下載頁
2025-07-20 06:27本頁面
【正文】 計劃竺總親自負責的以高質(zhì)量的評價體系為核心的“50名優(yōu)秀經(jīng)理計劃”。178。 建立一份名單，選擇50名經(jīng)理作為重點培養(yǎng)對象，名單每一年根據(jù)年度考評調(diào)整一次，半年度可以根據(jù)實際情況增減178。 包括所有子公司和總部副總經(jīng)理和職能部門總經(jīng)理，以及后備干部人選178。 每年11月，各經(jīng)理在制定各自負責的業(yè)務(wù)的年度計劃和預(yù)算的同時，制定自己的個人發(fā)展計劃，在竺總審查他們的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算的同時，審查并制定這份《年度個人發(fā)展計劃》。178。 《個人發(fā)展計劃》中根據(jù)今年本人的工作業(yè)績評估不足和長處，選擇適合自己的年度目標，制定彌補不足的辦法和計劃，包括：承擔挑戰(zhàn)性的任務(wù)、參加針對性的外部培訓(xùn)班、參加內(nèi)部培訓(xùn)班（如戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、人才管理、時間管理、國際營銷、項目管理、質(zhì)量管理等）178。 每個月在業(yè)績評審會評審業(yè)績的同時，評審其個人發(fā)展計劃的執(zhí)行情況——實際上，月度業(yè)績評審會就象竺總親自率高層領(lǐng)導(dǎo)開設(shè)的“韻升經(jīng)理研修班”3. 招聘：適度放權(quán)178。 建議：把子公司一般職員崗位的面試權(quán)下放給子公司總經(jīng)理。178。 三點理由：n 培養(yǎng)子公司總經(jīng)理的人力資源管理能力，使之成為一個全面的管理人才；n 竺總和總部應(yīng)把精力更多放在重要的干部培養(yǎng)工作（“50名優(yōu)秀經(jīng)理計劃”）上，以及整個集團的人力資源管理體系的建設(shè)上；n 竺總?cè)匀豢梢酝ㄟ^考察、面談、審批子公司中層經(jīng)理的晉升來管控整個干部隊伍 4. 薪酬：更加透明，更加業(yè)績導(dǎo)向178。 建議把董事長紅包改為更加透明的業(yè)績獎金：在年初，根據(jù)業(yè)績目標確定年度業(yè)績獎金額度。178。 如果實施股票期權(quán)的話，也應(yīng)通年度業(yè)績獎金明確掛鉤。178。 增加業(yè)績報酬部分的比例：固定部分（工資、福利）和業(yè)績報酬（獎金、股票期權(quán)）之比為6：4或者5：5。結(jié)論：韻升提升應(yīng)該分三步走，提升集團管理水平韻升應(yīng)該先強化總部戰(zhàn)略、運營和人力資源功能，盡快發(fā)展出一套簡單而高效的、可以被各子公司復(fù)制的戰(zhàn)略、運營和人力資源管控體系，提高總部對子公司的業(yè)務(wù)管控能力和培養(yǎng)英才的能力，拓寬總部的管控幅度。半年內(nèi)：178。 組織：韻升應(yīng)該在今年9月份開始，加強戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展部（9月份先合并戰(zhàn)略企劃部和投資管理部，12月再把新產(chǎn)業(yè)發(fā)展部合并進來），加強經(jīng)營計劃部（調(diào)任一個能力強的子公司總經(jīng)理擔任部門經(jīng)理），加強人力資源部（把部分權(quán)力下放，把更多精力轉(zhuǎn)移到3/1人才規(guī)劃、50名經(jīng)理培養(yǎng)計劃、考評體系建設(shè)上）；178。 戰(zhàn)略/運營：9－11月份開始嚴格制定2003年的3/1計劃和預(yù)算，人才考核體系和培養(yǎng)計劃，分別由戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展部、經(jīng)營計劃部、人力資源部負責，財務(wù)部支持。1年內(nèi)：178。 組織：技術(shù)和研發(fā)部門將隨著戰(zhàn)略的逐步明確進行調(diào)整：設(shè)機械制造工藝與裝備、磁性材料及其應(yīng)用、電機及其控制3個研究所。178。 運營：通過每個月的“月度業(yè)績評審會”不斷強化戰(zhàn)略和運營管控以及干部考核和培養(yǎng)體系。3年后：178。 組織：當子公司數(shù)量達到30個時，即使韻升有了這套高效的管控體系，也會感到管理幅度太寬了，總部成為子公司提高決策效率的瓶頸，那時再設(shè)立子集團。178。 運營：一套簡單高效的戰(zhàn)略、運營、財務(wù)和人力資源管控體系嚴格而不走樣地被各子集團和子公司總經(jīng)理復(fù)制到各自地公司中，整個集團從集團到各孫子公司形成一套高效的業(yè)務(wù)和人才管控體系。18 / 18
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