【導(dǎo)讀】讓HR免費(fèi)資源觸手可及！

　　

【正文】 內(nèi)容 讓 HR免費(fèi) 資源觸手可及！ 論壇 博客 商城 群組 圖 631 描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個階段。 圖 631 員工職業(yè)發(fā)展三階段 讓 HR免費(fèi) 資源觸手可及！ 論壇 博客 商城 群組 第七章 市場營銷 第一節(jié) 打造中國的“賓利” —— 麒麟汽車公司優(yōu)化營銷戰(zhàn)略咨詢案例 背景陳述 作為世界頂極汽車品牌，勞斯萊斯被譽(yù)為“ 車輪上的宮殿 ” ， 而其同胞兄弟 賓利則享有 “ 人生最后一臺車 ” 的 頂級美名 。 2020 年 6 月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以 888 萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認(rèn)識了這位汽車王國里的貴族。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車必備的特色之外，世界上每一輛賓利車都是按單生產(chǎn)，純手工制作。想想吧，一輛 跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價。 純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國，在中國江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽(yù)來。除非親眼所見，簡直難以置信。 為了表達(dá)對這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個很中國、很吉祥 的名字 ——麒麟汽車工業(yè)有限公司。 和很多企業(yè)把管理顧問當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢正猛的時候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無病強(qiáng)身。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實也證明了這句話。 麒麟汽車成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車的產(chǎn)品銷量增長近 40 倍，銷售額增長近 50倍。短短幾年時間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面： 產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長，公司對市場營銷的管理必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒有大的變革。如何 在確保快速增長的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？ 問題診斷 顧問團(tuán)隊進(jìn)入企業(yè)的第一項工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢： 1. 面對 市場，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。高速是麒麟贏得市場的關(guān)鍵因素?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部 對售后反饋回的質(zhì)量問題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新 速度快；維修部的服務(wù)速度快。 2. 把“以客戶為導(dǎo)向”落到實處。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求， 以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到 維修時間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動、索賠處理有人情味等細(xì)則。 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競爭力。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅 30 歲，而立之年的年輕隊伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對”。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來自于基層，與生俱來的實干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。 “同等檔次比價格，同等價格比性能 ”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣 ，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。舉例而言，麒麟公司某款汽車上市比競爭對手晚了將近一年時間，但市場銷量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對手，穩(wěn)居該車型銷量排行榜榜首數(shù)月。 優(yōu)勢品牌對用戶產(chǎn)生了極大拉動力。良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售上了一個臺階，從此銷售員過上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。 按單 讓 HR免費(fèi) 資源觸手可及！ 論壇 博客 商城 群組 生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。圖 71 描述了麒麟汽車的生產(chǎn)與銷售流程。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢。 圖 71 麒麟汽車生產(chǎn) 銷售流程圖 總結(jié)來看，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團(tuán)隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。規(guī)范和靈活看似一對矛盾體，企業(yè)能否妥善處理好這一對矛盾，從某個角度上講，也就決定了企業(yè)的未來。 從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。四者正好形成如圖 72 的關(guān)系，以下一以述之。 圖 72 麒麟公司營銷體系的四大問題 讓 HR免費(fèi) 資源觸手可及！ 論壇 博客 商城 群組 a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。 在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有最廣泛的客戶資源。企業(yè)在建立銷售體系時，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關(guān)鍵。麒麟公司 總部 賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。從麒麟公司 現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競爭力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激勵方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對企業(yè)的歸屬感。 而且，正 是由于總部對前端銷售管理能力處于相對弱勢，也導(dǎo)致了麒麟公司對于 違反價格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區(qū)域市場的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點(diǎn)及模式等信息反饋的匱乏。到頭來，又進(jìn)一步降低了總部對前端銷售管理的能力。 另一方面，公司對銷售人員的管理又顯得過于粗放。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為因素明顯過大，缺乏定量的統(tǒng) 計數(shù)據(jù)支持。其實，“ 區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是 影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。而目前的做法危機(jī)重重 ： 完不成任務(wù)額，銷售員本人和上級都吃不了兜著走；可是一旦 提前完成任務(wù)后，為了 避免下年的任務(wù)量過大，銷售員就不肯再積極銷售了。圖 73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時間而變化的狀況。 圖 73 麒麟公司銷售人員的銷售狀況 此外，麒麟公司目前采取的是 “ 直銷制”和 “ 經(jīng)銷代理制 ” 并行的銷售方式，這種雙軌制銷售模式是由于麒麟公司所 產(chǎn)的汽車型號較多、產(chǎn)品面較寬的現(xiàn)實決定的。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾 主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上。比如經(jīng)銷商返利的多少和銷售臺數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷售人員在與大客戶的價格談判能力上則更勝經(jīng)銷商一籌，所以經(jīng)銷商不愿意將自己掌握的大客戶信息與麒麟公司銷售人員共享。因此， 如何 讓 HR免費(fèi) 資源觸手可及！ 論壇 博客 商城 群組 有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對的問題。 對于銷售人員管理的問題，顧問團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長和員工高薪掩蓋了許多管理問題。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從“人治管理 模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。 第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問題。 顧問團(tuán)隊通過進(jìn)行消費(fèi)者市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。 從消費(fèi)者的購買方式來看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷商處購買和從廠家直接購買。選擇從廠家購買的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任。不過，在價格一致的前提下，經(jīng)銷商服務(wù)到位，消費(fèi)者還是愿意到經(jīng)銷商處購買。當(dāng)然，如果消費(fèi)者都從廠家直接購買，會極大增加麒麟公司總部的工作量。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據(jù)比例來看，從廠家的銷售人員處購買的比例下降極大，消費(fèi)者普遍依靠經(jīng)銷 商或上門購買。 麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。這種銷售模式的特點(diǎn)是：各省或地區(qū)設(shè)立一級總經(jīng)銷，再在各市縣級城市設(shè)立二級經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。一級經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務(wù)，從而獲得較大的利潤。二級經(jīng)銷商從一級經(jīng)銷商處提貨，以此類推。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進(jìn)行管理。 總經(jīng)銷制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級 經(jīng)銷商實際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。一級經(jīng)銷商為了完成銷 售任務(wù)，會進(jìn)行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。由于他們對當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢可以得到充分利用。這種“強(qiáng)一級經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補(bǔ)麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。 不過這種經(jīng)銷模式的缺點(diǎn)也很明顯：由于 銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時中間端利潤的獲取也會導(dǎo)致終端產(chǎn)品價格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務(wù)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端 市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實力的強(qiáng)大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況。 比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，有時候是等不得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客戶的潛在需求?dāng)成實際需求報給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一旦這樣的“虛擬”無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖74所示。 圖 74 麒麟公司購車流程圖 從公司角度來看，也缺乏對經(jīng)銷商庫存 車的有效銷售支持，缺乏對經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓(xùn)、信息等制度。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫存有一部分也會積