【正文】 。一個企業(yè)它應(yīng)該有多個的贏利模型，所謂為顧客增加價值，就是如何滿足顧客的需求，同時要滿足顧客的偏好，滿足的偏好，這就是為顧客增加價值。在這里我們舉一個案例，這是一個必臟瓣膜的生產(chǎn)廠家，這個企業(yè)呢生產(chǎn)一種心臟瓣膜，心臟不健康呢用它呢來代替心臟瓣膜。這樣呢促使血液的流動，這個企業(yè)呢，它有幾年的實施經(jīng)驗。它應(yīng)該在國內(nèi)或國際上比較領(lǐng)先的技術(shù)了，在我們國內(nèi)目前只有兩家生產(chǎn)心臟瓣膜，它是兩家之一。根據(jù)企業(yè)提供的情況呢，它們目前碰到的問題是什么呢。市場的容量企業(yè)認為是比較大的，在我們國內(nèi)每年有五萬只瓣膜的需求。但是它們 的競爭力碰到了什么問題呢？就是美國的、西歐的也就是外國的瓣膜，它們認為呢消費者對瓣膜的產(chǎn)地是非常重視的，外國的瓣膜質(zhì)量要好于國內(nèi)的瓣膜質(zhì)量。這是它們最大的。一個進口的瓣膜大約售價為兩萬塊錢，一萬五到兩萬吧。而他們的瓣膜售價只能在四千和六千之間，這個差距是很大的，這個老板也感覺到非常的委屈，他說我的瓣膜生產(chǎn)的質(zhì)量是沒有什么區(qū)別的，甚至我有好幾個品種要比他們還要先進，但是我們賣不了他們的價格。我的市場也沒有他們大，我們國內(nèi)每年有五萬只的需求量，我才占兩千只左右。比例是非常的小。如何改變這種狀況呢。他們認為是很重要的，就是擴大我的瓣膜的市場份額。但是我們經(jīng)過研究之后，這瓣膜如何滿足顧客的偏好，這是很關(guān)鍵的。顧客有一種需求，這種需求就是我的心臟不健康，需要換一個心臟瓣膜，這些客戶所有的有錢的心臟不健康的患者都有這個需求。但是偏好是這樣的，按照這個企業(yè)這樣講，他們偏好是偏好國外的產(chǎn)品，他們認為國外的產(chǎn)品質(zhì)量是靠得住的。帶著這個問題做了幾次市場分析，尤其是我們在幾個醫(yī)院里和幾個心臟病的患者坐談的時候，我們得到一個今人意料的結(jié)果。那就是消費者的偏好并非是國內(nèi)和國外的問題，而他們有一個共同的偏好，那就是對專家的偏好。他們并不知道換一個瓣膜是要換國內(nèi)的還是國外的，他說這個我不知道。說還有國內(nèi)產(chǎn)的還有國外產(chǎn)的，什么品牌他根本不知道，但是他知道那一位專家要給他動這個瓣膜手術(shù)。他對這個專家的了解細致得不得了，專家的出生地，籍貫，在哪里讀過書，發(fā)表過什么文章，動過多少個案例，他都一清二楚，也就是說，專家水平的高低，恰恰這才是心臟病患者的一種偏好。他需要換一個瓣膜，但是讓誰來換，這就是他們要選擇的，至于國內(nèi)國外生產(chǎn)的，恰恰它并非是患者的需要、偏好。對患者來說呢，只要找到一位技術(shù)高超的大夫，至于換誰的瓣膜，他到是次要的。他相信大夫的，也就是說我們發(fā)現(xiàn)原來這個企業(yè)的流程是由研究、設(shè)計和瓣膜的生產(chǎn)、瓣膜銷售這個過程向下延伸的。它的價值在什么 地方？在臨床手術(shù)這一塊上。就是在瓣膜的這個價值鏈上，臨床手術(shù)這一塊賺錢恰恰是是最高的，也就是說我們?nèi)绻幸慌鷥?yōu)秀的心臟健康專家的話，那么我們就能夠吸引大批的患者來使用我們的瓣膜。他們聽專家們的。那么樹立專家的形象和提高專家的手術(shù)的成功率，恰恰是銷售心臟瓣膜的關(guān)鍵。也就是恰恰是消費者能夠接受我們這種心臟瓣膜的關(guān)鍵。而不再于你采用什么樣的銷售方式，也不在于你設(shè)計了什么樣的心臟瓣膜。什么樣的心臟瓣膜，到專家那里去說合適，那才是合適的。你即使質(zhì)量哪怕再穩(wěn)定，我想沒有通過心臟專家這一關(guān)，那是不可能銷售的。所以說滿足客戶的偏好，我們通過這個案例分析呢，我們會發(fā)現(xiàn)，它有時候它絕對不可能是在我們產(chǎn)品本身的。那么如何來滿足這些客戶的偏好，我想這就對你的經(jīng)營義務(wù)做一次大的調(diào)整。也就是我們是不是還是一個心臟瓣膜的生產(chǎn)廠家呢？顯然，你想賺取更多的利潤的話，你就不能再做心臟瓣膜的生產(chǎn)。不是說我們不應(yīng)該再生產(chǎn)心臟瓣膜了，而是你的主營業(yè)務(wù)就不應(yīng)該再是生產(chǎn)瓣膜了。這是如何滿足客戶的偏好，為客戶創(chuàng)造價值。第三步，以保護你的價值，你既然找到你的價值所在，你就應(yīng)該把他保護起來。以前有個笑話，我們有個同學回家很晚了，下自習，回去晚了。發(fā)現(xiàn)大街上全部都是蘋果，我們很激動呀，我們回家去拿麻袋來拾蘋果。我們回家取來麻袋的時候，蘋果已經(jīng)沒有了。所以我們后來就后悔了，我們?yōu)槭裁床涣粝乱粋€人在這里看著呢。道理是一樣的，你發(fā)現(xiàn)了價值之后，你就應(yīng)該把它保護起來。無保護的話， 那么別人就會要侵占你的利益。你發(fā)現(xiàn)了一個正確的消費者模型而且又找到了能夠滿足消費者偏好的方式，也就是能夠為消費者創(chuàng)造價值。你就應(yīng)該把它保護起來，不讓別人學到。這種保護呢，現(xiàn)在有兩個的保護體系，一個是法律的保護體系，我們的專利、品牌、版權(quán)等等。另一個保護體系呢，那就是商業(yè)秘密保護體系，現(xiàn)在可以說我們更多的企業(yè)對商業(yè)秘密保護體系呢，還沒有引起我們企業(yè)的高度重視啊，很多企業(yè)的商業(yè)秘密，都是由我們企業(yè)的老板呢把它泄露出去的，我們很多老板，他面對著攝像機鏡頭，他就不知道他是一個什么人物了，記者問他：去年你們?yōu)槭裁蹿A利？實現(xiàn)了你們的贏利目標啊？他說我們?nèi)ツ瓴扇×耸裁词裁崔k法，把它的商業(yè)秘密全都講出來了，真的，我們在我們國內(nèi)很多的報紙，新聞媒體上面你經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)這種情況，一個企業(yè)的經(jīng)營策略，這是你的秘密所在，但很多企業(yè)無意識的透露出來了。企業(yè)設(shè)計的要素就是戰(zhàn)略控制。因為控制的目的是保護企業(yè)設(shè)計所創(chuàng)造的利潤流。你創(chuàng)造出利潤流之后你費了這么大的力氣，這是一種有價值的經(jīng)營策略，你不應(yīng)該讓你的對手學去啊，設(shè)計戰(zhàn)略控制模型要考慮到經(jīng)營策略生命周期和產(chǎn)品生命周期兩個因素，所以我們創(chuàng)造了一定的控制模型，我們就要把它保護。曾經(jīng)我講過馬克吐溫講過的一句話：一艘船只在大海里航行的時候，如果他不知道要駛向那一個港 口，那么什么風也不是順風?，F(xiàn)在我們借用這句話做一次改造，我們可以這樣說，即使你知道你要駛向那一個港口，而且也找到順風的話，但是沒有戰(zhàn)略控制的話，那就像在你的船的底部有個漏洞，你這個船很快就要沉沒。設(shè)計戰(zhàn)略控制模型，我們還要注意到還要考慮到經(jīng)營策略生命周期和產(chǎn)品生命周期這兩個因素，就是你設(shè)計一個什么樣的模型，這樣的一個模型你需要付出多大的代價，那我們有沒有必要付出這樣的代價，如果你的經(jīng)營策略周期啊，是一個領(lǐng)先戰(zhàn)略的話，我想這個時候，你就應(yīng)該考慮到，你能夠賺到多少利潤？這樣的利潤由你的保護所付出的代價，有沒有價值。尤其是產(chǎn)品的生命周期，你把這個模型剛剛建起來，但我們的產(chǎn)品又被淘汰了，那就沒有價值了，就是浪費。所以建立愿景的第三步呢就是保護你的價值。在這里剛才我們分析了，這個心臟瓣膜這個企業(yè)，他如果想賺取更多的利潤的話， 需要對他的業(yè)務(wù)進行調(diào)整，要做什么呢？它要做一個心臟?？漆t(yī)院，我們給他起個名字叫佳諾心康，佳諾心康產(chǎn)業(yè)，佳諾是個品牌了，心康，他做的是個心臟健康產(chǎn)業(yè)，這樣的一個企業(yè)，我們給他設(shè)計，如何來控制他的模型呢？控制他的利潤模型呢？那么我們用一個叫做****的利潤控制模型，這樣的一個模型呢，我們就會發(fā)現(xiàn)，它心臟瓣膜的生產(chǎn)現(xiàn)在在這個佳諾心康的產(chǎn)業(yè)當中呢它僅僅是個供應(yīng)商而已，所有的有關(guān)心臟健康的保健品，醫(yī)療器械等等，現(xiàn)在都成了佳諾心康的一個供應(yīng)商。為什么這樣說呢？因為佳諾心康具有它的品牌和優(yōu)勢了。這就是它的戰(zhàn)略控制，比如說，它要搞特許經(jīng)營，而所得的消費者心臟病患者都可以經(jīng)過佳諾心康的完整和完善的治療。為保證利潤增長，公司在進行戰(zhàn)略設(shè)計的時候，必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。建立戰(zhàn)略控制手段的目的是，保護企業(yè)設(shè)計帶來的利潤流。使其免受競爭對手、和用戶勢力的侵襲。一項企業(yè)設(shè)計，如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好像航船的底下有一個漏斗，它會使船很快就沉沒。戰(zhàn)略控制一直是戰(zhàn)略設(shè)計的重要一步，在今天的變動的市場上，戰(zhàn)略控制變得更加的重要了。在過去的時代里，用戶勢力的快速成長使得戰(zhàn)略控制上升為企業(yè)最重要的日程。有許多法律保護用戶幫助他們對付強有力的供應(yīng)商，但沒有法律真正保護供應(yīng)商幫助他們對付客戶的勢力。建立戰(zhàn)略控制的目的，就是為了補償這種情況。有許多戰(zhàn)略控制手段，品牌、專利、版權(quán)、兩年時間的產(chǎn)品＊＊期，百分之二十的成本優(yōu)勢，控制分銷渠道、控制供貨、擁有客戶信息流、獨特的企業(yè)文化、控制價值鏈等等。那一種控制手段都有助于公司停留在利潤區(qū)。防止我們的競爭對手偷走這里的利潤。在每一個不同的行業(yè)，可以有不同的戰(zhàn)略控制手段供你選擇。品牌，不一對所得的市場都適用，控制價值鏈也可能是難做到的，或者不相干的，因此，在決定如何實現(xiàn)戰(zhàn)略控制上的首要任務(wù)就是，對相關(guān)的控制防區(qū)的強度等級進行試點。在這里給大家提供了一個等級的排列順序，這個順序可能不適用你所在的行業(yè)或者需要做重大的修改。它只是想說明，不是所得的戰(zhàn)略控制手段，都具有同等的保護利潤的強度。每一個好的企業(yè)戰(zhàn)略都至少有一個戰(zhàn)略控制手段，最好的企業(yè)設(shè)計，企業(yè)戰(zhàn)略往往有兩個以上的戰(zhàn)略控制手段，例如，因特爾公司就有兩年的產(chǎn)品提前期，控制價值鏈、品牌等戰(zhàn)略控制手段，可口可樂公司有品牌，低成本的支撐系統(tǒng)，控制價值鏈，在世界各地的市場支配地位等等。通用電器公司它擁有低成本的優(yōu)勢，同時在許多領(lǐng)域擁有成熟的客戶關(guān)系，向用戶提供完備的服務(wù)和解決方案。迪期尼公司在家庭度假領(lǐng)域擁有良好的客戶關(guān)系，以及一系列的版權(quán)和競爭對手無法仿效的獨特的企業(yè)文化。微軟公司擁有行業(yè)標準，在若干產(chǎn)品市場的絕對支配地位和品牌等戰(zhàn)略控制手段。最后我想說明的是，盡管有不同的表示方式，但所得的證券分析家，都在尋找那些保護企業(yè)利潤流的戰(zhàn)略控制方式。只所以如此，是因為證券分析家評估股票的最重要的準則之一就是可預測性。企業(yè)戰(zhàn)略控制的強度越高，業(yè)績的可預測性也就越高。可預測性越高，對其股票的股值也就越高，為了使公司取得持續(xù)的價值增長，建立戰(zhàn)略控制手段，是至關(guān)重要的，那么我們的企業(yè)價值何在呢？以利潤為中心的戰(zhàn)略設(shè)計可以為企業(yè)帶來價值，為股東帶來價值，究竟帶來多少價值？贏利模型影響公司市場價值的程度又是如何呢？一項戰(zhàn)略設(shè)計如何反映公司的價值的？在不同的企業(yè)有不同的情況，在不同的行業(yè)中，公司價值的影響因素卻是相同的。銷售利潤率，利潤增長，資產(chǎn)密集度，戰(zhàn)略控制手段等等。四，建立愿景的第四步驟，為滿足顧客設(shè)計業(yè)務(wù)，我們選定了一個正確的顧客模型，同時我們又找到了如何滿足顧客偏好的方式，這種方式，我們又設(shè)計了一個模式，也就是戰(zhàn)略控制來保護我們的利潤流。那么我們怎么樣，用什么樣的組織形式來滿足這樣的設(shè)計呢？也就是為了滿足顧客的偏好，我們應(yīng)該經(jīng)營什么樣的業(yè)務(wù)呢？我認為，只有設(shè)計的業(yè)務(wù)，沒有固定的行業(yè)。優(yōu)秀的企業(yè)設(shè)計應(yīng)該的為企業(yè)帶來高的銷售利潤率、增長利潤率、資產(chǎn)效益和高的戰(zhàn)略控制力度。這幾個指標是衡量一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略設(shè)計的是否成功的主要的標志。現(xiàn)在很多企業(yè)，他們固定于自己的戰(zhàn)略，固定于自己的業(yè)務(wù)模式，陶瓷廠就是生產(chǎn)陶瓷用品的，水泥廠就是生產(chǎn)水泥的，這樣的一種固定模式，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，當這個產(chǎn)品的生命周期，萎縮的時候，這個企業(yè)也就跟著他淘汰掉了，一個真正的企業(yè)，他所經(jīng)營的行業(yè)應(yīng)該是獨特的。只有自己獨特的價值，滿足了客戶的一種偏好。在這里我個舉佳諾心康的業(yè)務(wù)事績。我們知道，佳諾心康最初的產(chǎn)品的是心臟瓣膜，但是經(jīng)過分析，按消費者真正的偏好，是心臟異學專家，消費者關(guān)注的是那一位專家用刀子對他進行心臟手術(shù)。這樣我們?yōu)榱藵M足消費者的這種特殊的偏好，我們必須尋求最優(yōu)秀的專家來為消費者實施心臟健康手術(shù)。因此我們就必須要改變我們的經(jīng)營方向。我們是經(jīng)營心臟瓣膜的嗎？不對，我們是經(jīng)營心臟健康產(chǎn)業(yè)的。心臟瓣膜，很顯然， 是我們這個產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商之一，那么這樣的一個心臟健康產(chǎn)業(yè)，它應(yīng)該經(jīng)營什么樣的產(chǎn)品呢？經(jīng)過設(shè)計，我們認為，它并非是一個醫(yī)院。而是一個心臟健康產(chǎn)業(yè)的特許經(jīng)營商。它的業(yè)務(wù)設(shè)計，可以用這樣的一個圖表來表示。以上我們詳細的描述了企業(yè)愿景設(shè)計的四個要素。現(xiàn)在我們來總結(jié)一下，也就是我們講得三普利價值戰(zhàn)略四要素，這四要素是客戶模型，首先我們應(yīng)該選擇一個正確的客戶模型，然后我們要分析我們選擇的客戶模型的偏好是什么，我們?nèi)绾蝸頋M足他的偏好呢？也就是你滿足客戶偏好的方式，也就是你價值獲取的方式。也就是你用這樣的一種方式能夠賺取利潤，這樣的一種方式，我們必須進行戰(zhàn)略控制，否則的話，我們的競爭對手會從你這里偷走你所設(shè)計的利潤流。為了滿足我們客戶的偏好，我們必須進行什么樣的經(jīng)營設(shè)計呢？這就是第四點，業(yè)務(wù)范圍的設(shè)計。第二，我給大家介紹一下，三普利價值戰(zhàn)略觀，對一個企業(yè)的愿景進行設(shè)計，三普利價值戰(zhàn)略觀里，有兩個堅持。一，堅持以客戶為心的戰(zhàn)略設(shè)計。二，堅持以利潤為中心的戰(zhàn)略控制。在進行戰(zhàn)略設(shè)計的時候，我們必須時刻高度的關(guān)注客戶的偏好是什么，選取以利潤為中心的戰(zhàn)略控制。當這樣的一個戰(zhàn)略設(shè)計成功的時候，我們又必須高度的關(guān)注如何來控制我們所設(shè)計的利潤流，不被 我們的競爭對手所采用。這就是三普利的價值戰(zhàn)略觀。 第四章 把核心價值與價值流連接價值流與顧客是不可分離的，價值流的目標就是使顧客滿意，一條價值流有一項工作去完成，這項工作有一個明確的目標。那就是取悅顧客，顧客，可能是內(nèi)部的，也可能是外部的。價值流為實現(xiàn)這一目標而進行。但是他們需要良好的工具和優(yōu)良的信息系統(tǒng)。不必要的＊＊和控制，沒有證據(jù)，沒有猜疑。一條價值流是由可以一個活動流程圖描述的活動構(gòu)成的。但是我們講的價值，價值流，是一個企業(yè)的主要的價值流。它是若干的支持價值流組成的。我們在這里忽視了這些支持價值流。做為第一步，需要列出每一價值流的活動，每一個活動，它是由具體的單位開始的。一個公司的價值流對應(yīng)著資源的、自然的業(yè)務(wù)活動。業(yè)務(wù)的存在，是由來服務(wù)他們的顧客，價值流是提供服務(wù)的一系列活動。由于企業(yè)是圍繞垂直職能來構(gòu)建的，價值流經(jīng)常沒有被命名。大多又未被管理。這些職能發(fā)展他們自己的權(quán)力機構(gòu)，價值流再建要識別價值流，使他們能夠看得見，應(yīng)該為他們命名，對它們進行再建和優(yōu)化。這些只能發(fā)展他們自己權(quán)力機構(gòu)，和盡可能的、充分的滿足我們的顧客。如何讓價值流滿足我們的顧客呢。也就是取悅顧客的因素是那一些呢？價值流的再建，需要問如下幾個問題：什么能使顧客高興？如果在價值流行為中，顧客能有一點重點的改變，它們會是什么呢？價值流如何取悅顧客，我們可以有很多的問號。有很多的問話來解決這個問題。但實際上前面我們已經(jīng)講過了，我們的企業(yè)的核心價值，也就是我們企業(yè)的經(jīng)營策略，應(yīng)該是贏利性的，或者說它就是我們的愿景，這就是我們企業(yè)的核心價值。企業(yè)的核心價值的建設(shè)本身，就是為了滿足顧客的需要?；蛘哒f顧客的偏好而設(shè)計的。我們只要把核心價值和價值流連接，那么我們的價值流就是滿足顧客偏好的一個價值流。因此，我們進行了企業(yè)愿景設(shè)計之后，你只要把核心價值，也就是我們企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計與我們的價值流進行連接，這樣我們的價值流就是一個滿足顧客需要的價值流。能夠滿足顧客，特別是能夠滿足顧客的偏好，這樣就形成了