【正文】 家所提出的問題，我們關(guān)注的是就是市場。面對(duì)激烈的競爭，許多行業(yè)里的公司通過提高效益帶來收益。或者是一個(gè)百分點(diǎn)的幾分之一，無論是增加還是減少，不僅我們的管理層關(guān)心市場份額，競爭對(duì)手的管理層也關(guān)心市場份額，對(duì)市場份額的熱切追求，常常是以犧牲企業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新為代價(jià)的。但他們卻不知道該對(duì)他做什么，大多數(shù)的企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)和工作程序都是幾十年前的，也就是在現(xiàn)代技術(shù)之前設(shè)計(jì)的，工作程序需要徹底的再建，管理機(jī)構(gòu)需要替換，大多數(shù)人的工作需要進(jìn)行根本性的再設(shè)計(jì)。從而使知識(shí)的運(yùn)用最大化，最成功的企業(yè)是那些在各種可能方式下學(xué)習(xí)，并將所學(xué)最大運(yùn)用的企業(yè)。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要?？康拇a頭，什么風(fēng)也不是順風(fēng)。成功的經(jīng)理突出強(qiáng)調(diào)了績效管理系統(tǒng)中的各項(xiàng)衡量指標(biāo)與組織的戰(zhàn)略相銜接的重要性，雖然這貌似顯而易見，但是實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)，就連那些采用了新的績效管理系統(tǒng)的企業(yè)，也沒有把衡量方法與戰(zhàn)略相連接。韓曉靜：他們不知道績效管理是同員工一起完成的。建設(shè)性關(guān)系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)能力，這個(gè)能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的，也是成功企業(yè)做得出色的一面。如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻(xiàn)，這將使你處于一種很難對(duì)付的局面：你想限制工資的唯一方法就是讓你的員工達(dá)不到目標(biāo)。有密碼，進(jìn)不去?，F(xiàn)在大多數(shù)人認(rèn)為，薪酬是從企業(yè)所有者的錢中劃出的，給員工多一些，企業(yè)所有者就會(huì)少得一些。就需要在過程中去考核員工，把行為的結(jié)果用關(guān)聯(lián)的方式與薪酬結(jié)合起來。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，體現(xiàn)公司的市場戰(zhàn)略和管理要求，并提供基于績效的激勵(lì)，建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制。再見。第二呢，這個(gè)經(jīng)營策略必須是企業(yè)的全體員工乃至企業(yè)的顧客所認(rèn)同的。三株公司苦心經(jīng)營了一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，這就是建立了他們的價(jià)值。但戰(zhàn)略管理呢，也同樣的重要。這就是價(jià)值發(fā)生了轉(zhuǎn)變，你的經(jīng)營策略必須跟上去。讓每一個(gè)崗位上的員工，都能正確的理解我們的企業(yè)為什么要這樣做。正是這四個(gè)因素在我們企業(yè)的體系里的互動(dòng)，而把我們的企業(yè)分成了兩類：成功的和失敗的。消費(fèi)者的需求和偏好是不一樣的，發(fā)生了需求之后才能產(chǎn)生偏好。由于滿足了客戶的需求和偏好，從而創(chuàng)造了正確的客戶模型。這個(gè)道理非常的簡單，它的資產(chǎn)和銷售額的比率來衡量，資產(chǎn)密集度越高，有時(shí)候資產(chǎn)越大，銷售額越小，對(duì)利潤的拖累就越大。第二，建立愿景，如何為顧客增加價(jià)值，我們知道，一個(gè)正確的顧客模型它有什么樣的需求，如何為顧客增加價(jià)值，它有什么樣的偏好，以及它的贏利潛力是多大。這是它們最大的。對(duì)患者來說呢，只要找到一位技術(shù)高超的大夫，至于換誰的瓣膜，他到是次要的。以前有個(gè)笑話，我們有個(gè)同學(xué)回家很晚了，下自習(xí)，回去晚了。尤其是產(chǎn)品的生命周期，你把這個(gè)模型剛剛建起來，但我們的產(chǎn)品又被淘汰了，那就沒有價(jià)值了，就是浪費(fèi)。在每一個(gè)不同的行業(yè)，可以有不同的戰(zhàn)略控制手段供你選擇。這幾個(gè)指標(biāo)是衡量一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的是否成功的主要的標(biāo)志。一，堅(jiān)持以客戶為心的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)的存在，是由來服務(wù)他們的顧客，價(jià)值流是提供服務(wù)的一系列活動(dòng)。因此，我們進(jìn)行了企業(yè)愿景設(shè)計(jì)之后，你只要把核心價(jià)值，也就是我們企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與我們的價(jià)值流進(jìn)行連接，這樣我們的價(jià)值流就是一個(gè)滿足顧客需要的價(jià)值流。它是若干的支持價(jià)值流組成的。現(xiàn)在我們來總結(jié)一下，也就是我們講得三普利價(jià)值戰(zhàn)略四要素，這四要素是客戶模型，首先我們應(yīng)該選擇一個(gè)正確的客戶模型，然后我們要分析我們選擇的客戶模型的偏好是什么，我們?nèi)绾蝸頋M足他的偏好呢？也就是你滿足客戶偏好的方式，也就是你價(jià)值獲取的方式。銷售利潤率，利潤增長，資產(chǎn)密集度，戰(zhàn)略控制手段等等。建立戰(zhàn)略控制的目的，就是為了補(bǔ)償這種情況。你創(chuàng)造出利潤流之后你費(fèi)了這么大的力氣，這是一種有價(jià)值的經(jīng)營策略，你不應(yīng)該讓你的對(duì)手學(xué)去啊，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制模型要考慮到經(jīng)營策略生命周期和產(chǎn)品生命周期兩個(gè)因素，所以我們創(chuàng)造了一定的控制模型，我們就要把它保護(hù)。也就是我們是不是還是一個(gè)心臟瓣膜的生產(chǎn)廠家呢？顯然，你想賺取更多的利潤的話，你就不能再做心臟瓣膜的生產(chǎn)。他們并不知道換一個(gè)瓣膜是要換國內(nèi)的還是國外的，他說這個(gè)我不知道。它應(yīng)該在國內(nèi)或國際上比較領(lǐng)先的技術(shù)了，在我們國內(nèi)目前只有兩家生產(chǎn)心臟瓣膜，它是兩家之一。所以我們說資產(chǎn)密集度越高，對(duì)利潤的拖累就越重，因?yàn)樵礁叩馁Y密集度就意味著利潤是越小的。再一個(gè)關(guān)鍵的要素，對(duì)于正確的客戶模型呢，那就是資產(chǎn)密集度。我們可以把握消費(fèi)者需求偏好的改變軌道。大多數(shù)市場調(diào)查都是圍繞著需求而進(jìn)行的，但是顧客需求是在復(fù)雜系統(tǒng)決策的基礎(chǔ)上而產(chǎn)生的結(jié)果。那么如何設(shè)計(jì)一個(gè)贏利的企業(yè)，設(shè)計(jì)一個(gè)贏利的企業(yè)它的步驟是什么呢？設(shè)計(jì)一個(gè)贏利的企業(yè)的第一步，那就是選擇正確的顧客模型，顧客的需求是什么，顧客的偏好又是什么呢？贏利的潛力，資產(chǎn)的密集度，等，是決定你這個(gè)企業(yè)是否贏利的關(guān)鍵因素。但是為了戰(zhàn)術(shù)的需要，為了戰(zhàn)略的完整，在戰(zhàn)術(shù)上，我們暫時(shí)不愿讓他們知道。對(duì)這些白領(lǐng)階層的女性來說，她們需要到美容店去，于是雅芳公司就及時(shí)的對(duì)他們經(jīng)營策略做了一次調(diào)整，他們就經(jīng)營他們的雅芳特許美容店，他們?nèi)ジ忝廊萘?，而我不去賣我們的化妝品。你武漢的紅桃K，你上海的昂立一號(hào)，你所有的保健品，都可以經(jīng)過我這條高公路銷售。但為什么他們對(duì)產(chǎn)品宣傳到這個(gè)程度，但卻沒有維持住企業(yè)的生命力呢？很簡單，三株公司沒有找到自己的價(jià)值。如果你跳一次，你的指尖能碰到這個(gè)蘋果的話，你就有信心了，我應(yīng)該坐下來休息一下，我就能夠把這個(gè)蘋果摘下來。南方：非常感謝你。管理人：你現(xiàn)在的做法是，在市場形式很好的時(shí)候，有足夠的提成來鼓勵(lì)員工去做銷售額，除了管理的不規(guī)范以外，似乎沒有任何嚴(yán)重的問題，而就連這個(gè)問題，也掩蓋在企業(yè)的銷售業(yè)績中去了。當(dāng)然，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)僅僅做到了給予員工有吸引力的報(bào)酬，就希望獲得良好的績效是不夠的。老板作為股東，投資興辦事業(yè)，為社會(huì)提供了就業(yè)職位，企業(yè)應(yīng)該首先回報(bào)股東，員工應(yīng)該感謝股東。南方：也是。這樣，在計(jì)劃制定初期，每個(gè)員工就應(yīng)該知道為了得到加薪和獎(jiǎng)金，他應(yīng)該取得什么樣的績效。這不是績效管理的過錯(cuò)，而是對(duì)績效管理的誤解造成的。沒有達(dá)到正確性，就很難起到引導(dǎo)的目的；缺乏科學(xué)性，就無法進(jìn)行正確的績效評(píng)價(jià)。只有與愿景連接的價(jià)值流才是最優(yōu)秀的價(jià)值流，讓愿景目標(biāo)充斥在價(jià)值流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)崗位上的員工都應(yīng)該明白：我為愿景在工作。韓曉靜：您能分析他們成功的經(jīng)驗(yàn)嗎？林健安：當(dāng)然可以。一個(gè)針對(duì)企業(yè)的新的方法，正在逐步的形成，他將改變所有工作，管理和企業(yè)結(jié)構(gòu)，一般的個(gè)體應(yīng)該有更多的滿意和市場充滿活力的工作，為了使利潤最大化， 企業(yè)應(yīng)該使所有員工的價(jià)值最大化。而職能呢，他是分布的，這是生產(chǎn)部，這是人事部，這是財(cái)務(wù)部，他們之間的職能是互相無關(guān)的，人事部不可能去干涉生產(chǎn)部的事，而生產(chǎn)部也不可能去干涉財(cái)務(wù)部的事，這樣的機(jī)構(gòu)會(huì)造成什么樣的結(jié)果呢？我們舉個(gè)例子，生產(chǎn)部的經(jīng)理，他們新進(jìn)了一臺(tái)設(shè)備，他們需要一批技術(shù)工作，他們對(duì)這批技術(shù)工人的要求，他們報(bào)給了人事部，人事部的經(jīng)理也感覺到，我們需要給它配備一些工人，但是他卻遲遲的不能給他配備，因?yàn)槲覀兊目偨?jīng)理外出了沒有回來，這個(gè)事情需要總經(jīng)理來批準(zhǔn)實(shí)施，但總經(jīng)理呢?批準(zhǔn)了這個(gè)事情之后，于是就把這樣的一個(gè)文件報(bào)到了財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部研究以后也知道，這個(gè)人調(diào)到了生產(chǎn)部，那么如何配備這批工資呢，恰巧，他還沒有請(qǐng)示的時(shí)候，我們的總經(jīng)理又出差了。第一，根據(jù)定義，它們的市場份額加起來應(yīng)該是百分之百，假如他們的戰(zhàn)略目標(biāo)，都是增加自己的市場份額，而且越多越好，把他們五年的市場份額目標(biāo)加起來，可能是百分之一百五十，或者是百分之一百七十，這當(dāng)然是不可能，也是沒有意義的。 在新的經(jīng)濟(jì)秩序下，舊秩序中的兩個(gè)最有價(jià)值的觀念：市場份額和數(shù)量增長已經(jīng)成為危險(xiǎn)的東西。 但是增加的是什么呢？增加的僅僅是產(chǎn)量和市場面積啊，沒有給我們帶來利潤，你投入了越多的資金，給你增加的是越多的債務(wù)。沒有什么辦法，這樣我們就會(huì)感覺到，慢慢的把我們的企業(yè)拖入到了一個(gè)沒有利潤的地方。傳統(tǒng)的競爭觀念，那就是市場份額。為我們帶來了一大批的資金，為我們的企業(yè)購入了原材料，投入到我們的生產(chǎn)當(dāng)中去。而這套衡量方法，為戰(zhàn)略衡量和管理體系系統(tǒng)提供了一個(gè)框架。為什么這樣說呢，因?yàn)榭冃Ч芾硭荒軒椭氵_(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們剛剛出生的嬰兒，他吃得什么？和我們壯年的時(shí)候吃得是一樣的嗎？不一樣的，我們僅僅從形式上看是不一樣的，如果我們要科學(xué)的來講的話，從內(nèi)容上來講也是不一樣的。它為了完成這樣的一個(gè)計(jì)劃，它需要進(jìn)行什么樣的工作。以防上那些“假冒偽劣”的管理專家的當(dāng)?，F(xiàn)在很多的績效管理方面的培訓(xùn)班，比比皆是。我們打開《中國經(jīng)營報(bào)》，可以看到特別特別多的績效管理方面的講習(xí)班。對(duì)此，首先我想給大家講三個(gè)問題。這就是它的崗位職責(zé)。我們嬰兒時(shí)期，可能要補(bǔ)充大量的鈣質(zhì)，因?yàn)樗l(fā)展的需要。一個(gè)企業(yè)你的計(jì)劃是三千萬的利潤收入，至了年終的時(shí)候你卻達(dá)到了四千萬，你的整個(gè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)出了問題。所以說以價(jià)值流為中心的績效管理體系呢，能夠使企業(yè)一方法追蹤財(cái)務(wù)接管，一方面建設(shè)在提高能力和獲得企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來增長所需要的無形資產(chǎn)方面都是有所進(jìn)展的。但是我們卻沒有賺取到應(yīng)該的利潤。市場份額，是我們度量一個(gè)企業(yè)有沒有發(fā)展的一個(gè)重要尺度。沒有利潤怎么辦呢？銀行也不貸給我們款，我們的生產(chǎn)受到了阻止。這把我們的企業(yè)，拖入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)黑洞。為了恰當(dāng)?shù)?、安全的?yīng)用這些觀念，你必須了解行業(yè)當(dāng)中出現(xiàn)的不利的趨勢。但即使你明知這一點(diǎn)，這種事情也正在你的身邊發(fā)生，可能正是發(fā)生在你所在的行業(yè)或你自己的公司里。又得等，也就是這樣的一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，大量的時(shí)間都用在交接的過程中。得魯克把這個(gè)新的世紀(jì)稱為后殖民主義社會(huì)，但這并不意味著資本主義的結(jié)束，他指的是基本的經(jīng)濟(jì)資源。首先績效管理成功的經(jīng)理他們關(guān)注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。為了愿景的實(shí)現(xiàn)，我應(yīng)該工作什么和如何工作。韓曉靜：是的，員工如果知道了他的工作能給企業(yè)帶來什么樣的效果，也就是能為企業(yè)愿景做出什么樣的貢獻(xiàn)，他們也就知道他的工作對(duì)他將有什么益處，從而他們也就會(huì)支持這項(xiàng)工作。韓曉靜：績效溝通有沒有一些技巧，也就是溝通的方法和技術(shù)，我認(rèn)為這一類的建設(shè)工作應(yīng)多做一點(diǎn)，以幫助企業(yè)更好的、正確的進(jìn)行績效管理。這里的關(guān)鍵是你應(yīng)將績效管理作為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎(jiǎng)金和提升的工作。但有些內(nèi)容很好，譬如“員工生涯管理”，我很希望能了解，但你們只有題目，卻沒有內(nèi)容。因?yàn)橛捎诠蓶|的投資，他得到了謀生的職位。只有分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并把關(guān)鍵因素及其導(dǎo)致的結(jié)果和促成這些結(jié)果的行為與員工的利益進(jìn)行掛鉤，這樣的薪酬設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和具有驅(qū)動(dòng)性。但隨著技術(shù)轉(zhuǎn)移，市場萎縮，各種嚴(yán)重的問題也就隨之冒了出來，比如一線員工銷售提成拿不到，而基本工資又偏低，這些都導(dǎo)致了員工積極性嚴(yán)重不足，最后對(duì)企業(yè)推行的管理 （比如：做計(jì)劃、寫日志、技術(shù)提升、推廣新產(chǎn)品等）也不配合。很希望能得到你的幫助。愿景的兩個(gè)特點(diǎn)，你必須都要具備。“三株公司為什么能夠存在社會(huì)上？他為什么能夠賺那么多的錢呢？”如果對(duì)這樣的問題，能夠有正確的回答，那就尋找到了他的價(jià)值。不過你還要交一定的經(jīng)營費(fèi)。雅芳的經(jīng)營業(yè)務(wù)由經(jīng)營直銷改為經(jīng)營連鎖店。需要保密，但從戰(zhàn)役上來說，一個(gè)組織的戰(zhàn)役，如果不能取得這個(gè)組織全體員工的認(rèn)同，那就不可能有效的執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)役。而這其中，顧客偏好生命周期，決定了企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的時(shí)間、方向和速度。他會(huì)受到許多外部因素的干擾，如正常的管制，商品化的程度，新的和原有的生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和成本等等。如果決策者們準(zhǔn)確、清晰的撲住顧客的偏好的變化動(dòng)態(tài)，則企業(yè)可以提前預(yù)測出價(jià)值轉(zhuǎn)移的發(fā)生。對(duì)客戶進(jìn)行投資的思想是資產(chǎn)密集度的核心，資產(chǎn)密集度這是贏利心理學(xué)的另一個(gè)要素。即使企業(yè)擁有最強(qiáng)的獲利能力，也可能會(huì)被過高的資產(chǎn)密集度所抵銷。根據(jù)企業(yè)提供的情況呢，它們目前碰到的問題是什么呢。說還有國內(nèi)產(chǎn)的還有國外產(chǎn)的，什么品牌他根本不知道，但是他知道那一位專家要給他動(dòng)這個(gè)瓣膜手術(shù)。不是說我們不應(yīng)該再生產(chǎn)心臟瓣膜了，而是你的主營業(yè)務(wù)就不應(yīng)該再是生產(chǎn)瓣膜了。曾經(jīng)我講過馬克吐溫講過的一句話：一艘船只在大海里航行的時(shí)候，如果他不知道要駛向那一個(gè)港 口，那么什么風(fēng)也不是順風(fēng)。有許多戰(zhàn)略控制手段，品牌、專利、版權(quán)、兩年時(shí)間的產(chǎn)品＊＊期，百分之二十的成本優(yōu)勢，控制分銷渠道、控制供貨、擁有客戶信息流、獨(dú)特的企業(yè)文化、控制價(jià)值鏈等等。四，建立愿景的第四步驟，為滿足顧客設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，我們選定了一個(gè)正確的顧客模型，同時(shí)我們又找到了如何滿足顧客偏好的方式，這種方式，我們又設(shè)計(jì)了一個(gè)模式，也就是戰(zhàn)略控制來保護(hù)我們的利潤流。也就是你用這樣的一種方式能夠賺取利潤，這樣的一種方式，我們必須進(jìn)行戰(zhàn)略控制，否則的話，我們的競爭對(duì)手會(huì)從你這里偷走你所設(shè)計(jì)的利潤流。我們?cè)谶@里忽視了這些支持價(jià)值流。能夠滿足顧客，特別是能夠滿足顧客的偏好，這樣就形成了一個(gè)。一個(gè)公司的價(jià)值流對(duì)應(yīng)著資源的、自然的業(yè)務(wù)活動(dòng)。第二，我給大家介紹一下，三普利價(jià)值戰(zhàn)略觀，對(duì)一個(gè)企業(yè)的愿景進(jìn)行設(shè)計(jì)，三普利價(jià)值戰(zhàn)略觀里，有兩個(gè)堅(jiān)持。優(yōu)秀的企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)該的為企業(yè)帶來高的銷售利潤率、增長利潤率、資產(chǎn)效益和高的戰(zhàn)略控制力度。防止我們的競爭對(duì)手偷走這里的利潤。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制模型，我們還要注意到還要考慮到經(jīng)營策略生命周期和產(chǎn)品生命周期這兩個(gè)因素，就是你設(shè)計(jì)一個(gè)什么樣的模型，這樣的一個(gè)模型你需要付出多大的代價(jià)，那我們有沒有必要付出這樣的代價(jià)，如果你的經(jīng)營策略周期啊，是一個(gè)領(lǐng)先戰(zhàn)略的話，我想這個(gè)時(shí)候，你就應(yīng)該考慮到，你能夠賺到多少利潤？這樣的利潤由你的保護(hù)所付出的代價(jià)，有沒有價(jià)值。第三步，以保護(hù)你的價(jià)值，你既然找到你的價(jià)值所在，你就應(yīng)該把他保護(hù)起來。他需要換一個(gè)瓣膜，但是讓誰來換，這就是他們要選擇的，至于國內(nèi)國外生產(chǎn)的，恰恰它并非是患者的需要、偏好。但是它們 的競爭力碰到了什么問題呢？就是美國的、西歐的也就是外國的瓣膜，它們認(rèn)為呢消費(fèi)者對(duì)瓣膜的產(chǎn)地是非常重視的，外國的瓣膜質(zhì)量要好于國內(nèi)的瓣膜質(zhì)量。像蘭州的＊＊廠，但是它為什么又是虧損的，這就是因?yàn)樗馁Y產(chǎn)密集度過高，比如說它的學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院，它的三產(chǎn)，尤其說他的退休工人的成本，這一切呢就把我們的國有企業(yè)辦社會(huì)給我們的國有企業(yè)增加了無限的包袱。高度密集的資產(chǎn)吸干了利潤，沒有為股東留下現(xiàn)金流。從而贏得致勝的先機(jī)。因此，理解消費(fèi)者需求決策系統(tǒng)的組成和由此產(chǎn)生的偏好，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了對(duì)顧客進(jìn)行策略透視的基本要求。我在設(shè)計(jì)