企業(yè)戰(zhàn)略分析報告——揚(yáng)子江藥業(yè)的次優(yōu)選擇doc-資料下載頁
2025-07-15 05:05本頁面
【正文】 大打折扣。此種現(xiàn)象，可能與這個社會的誠信體系建設(shè)滯后有關(guān)。最讓人詬病的應(yīng)該就是第三點(diǎn)，中國式的親情式、關(guān)系式營銷，說得更直接一點(diǎn)，就是以向醫(yī)院供藥返利為主要手段的醫(yī)藥代表制度。關(guān)于向醫(yī)院供藥返利，這其實(shí)是一個公開的秘密。即使是以專業(yè)化營銷為主要形態(tài)的外資制藥企業(yè)，他們也會通過多種途徑回報客戶，比如通過組織客戶到國外考察等。這顯然是一種對中國社會形態(tài)的妥協(xié)。不同的是，外資公司也許在這方面做的隱晦一些，冠冕堂皇一些，而中國的本土企業(yè)，他們太了解這個社會的主流需求了，所以采取了一種直接的、用人民幣來結(jié)算的向醫(yī)院供藥返利制度。其實(shí)，業(yè)內(nèi)人士都知道問題的根源：從1990年的2000多家制藥企業(yè)，發(fā)展到2000年的6900家，盡管中國的醫(yī)藥市場一直都在快速增長，但多數(shù)低水平重復(fù)生產(chǎn)的企業(yè)間的競爭也開始白熱化。于是，為了搶占市場份額，各種不正當(dāng)?shù)匿N售手段充斥市場，且無所不用其極。短短幾年，市場競爭的混亂程度，已經(jīng)讓政府不得不以法律手段制止。我們思考的重心應(yīng)該就在這里。我們不能把一個社會的問題，制度性的問題，甚至是一個歷史文化生態(tài)的問題，全部壓在某一家企業(yè)身上。企業(yè)的宗旨只是贏利，在一個真正細(xì)分的市場條件下，這是一個天經(jīng)地義的宗旨，而其他的社會責(zé)任、使命、回報等，都只能建立在一個豐厚的贏利基礎(chǔ)之上。我們的思維定勢顯然是有問題的，多年的歷史積累很容易讓我們的思維超出邊際，越過企業(yè)管理的底線，去為企業(yè)設(shè)定許多非贏利標(biāo)準(zhǔn)，尤其是道德標(biāo)準(zhǔn)和文化標(biāo)準(zhǔn)。在某種意義上，這樣的現(xiàn)象成為當(dāng)下中國企業(yè)的另一個醒目的陷阱，企業(yè)因此陷入發(fā)展和規(guī)范的悖論。企業(yè)發(fā)展了，有人說它不規(guī)范；企業(yè)規(guī)范了，有人說它沒效益。事實(shí)上，企業(yè)很有可能因?yàn)樘?guī)范失去生存的機(jī)會。當(dāng)企業(yè)不能快速發(fā)展，企業(yè)效益不好的時候，人們會指責(zé)企業(yè)缺乏眼光；當(dāng)企業(yè)在一個不規(guī)范的市場條件下形成了比較醒目的發(fā)展，人們會懷疑這家企業(yè)正是制造不規(guī)范的元素；當(dāng)市場甚至社會陷入某種危機(jī)，人們很容易把全部責(zé)任推向這些正在探索的企業(yè)。今天的本土醫(yī)藥企業(yè)，剛好就處在這樣的悖論中。一個具體的推論便是，如果國務(wù)院不對最近20多年來的醫(yī)療體制改革加以否定，人們的道德審判，至少在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，不會聚焦在本土醫(yī)藥企業(yè)身上。正是來自高層的懷疑，才使得這個社會開始懷疑。不幸的是，我們本應(yīng)該在一個更高的層面去審視我們的制度，不料卻輕易的將部分矛頭對準(zhǔn)了這個行業(yè)中的企業(yè)。所謂道德審判的危險，其意義就在這里。揚(yáng)子江的未來揚(yáng)子江未來的發(fā)展，應(yīng)該說有了一個非常不錯的基礎(chǔ)。專業(yè)化的企業(yè)戰(zhàn)略，確保揚(yáng)子江必然會沿著專業(yè)化的道路前進(jìn)；以中藥研發(fā)和制造為內(nèi)容的核心競爭力，能夠確保揚(yáng)子江的醒目位置；經(jīng)過幾年摸索，揚(yáng)子江集團(tuán)已經(jīng)完成了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度革新，成為一家規(guī)范的股份制企業(yè)，與其他企業(yè)的改制有所區(qū)別的是，揚(yáng)子江找到了一條讓員工全員持股，股權(quán)比例適當(dāng)向高層傾斜的合理辦法，這使得揚(yáng)子江集團(tuán)擁有了現(xiàn)代企業(yè)制度的保障。需要大力改造的，還是營銷體系。過去，揚(yáng)子江以營銷主要導(dǎo)向，贏得了市場和效益，現(xiàn)在，需要從目前的營銷思維定勢中解放出來，走出一條新的路子。揚(yáng)子江高層對自身進(jìn)行了一個戰(zhàn)略分析。揚(yáng)子江集團(tuán)SWOT分析表針對上述情況，揚(yáng)子江集團(tuán)調(diào)整了戰(zhàn)略定位：醫(yī)院銷售和OTC銷售雙管齊下，最大限度搶占市場份額，同時建立自己的原料藥生產(chǎn)基地，最終進(jìn)軍國際醫(yī)藥市場。為了拓展OTC市場，公司組建了OTC部，為了提高企業(yè)的專業(yè)素質(zhì)，公司又引進(jìn)了大量的研發(fā)人才和專業(yè)性醫(yī)藥代表。徐鏡人向我們介紹了揚(yáng)子江的三大步驟：第一步，仍然是鞏固甚至擴(kuò)大醫(yī)院的銷售份額，確保醫(yī)院的主體銷售；第二步，另辟OTC戰(zhàn)線，做大零售市場，確保國內(nèi)銷售第一；第三步，開拓國際市場，不斷要著眼亞洲市場，還要進(jìn)一步向歐洲、非洲市場進(jìn)發(fā)。明眼人看到，揚(yáng)子江集團(tuán)在未來一段時間內(nèi)仍然是一家以銷售為絕對導(dǎo)向的公司。客觀地說，這樣的定位，符合眼下?lián)P子江的特點(diǎn)。畢竟，揚(yáng)子江藥業(yè)仍然是一家處在發(fā)展初期的企業(yè)，市場份額在相當(dāng)長時間內(nèi)都是公司必須全力打拼的至高主題。自己的優(yōu)勢，自己的劣勢，環(huán)境的變化，政策的變化，競爭對手的強(qiáng)大，徐鏡人都了然在胸，不用我們再去更多地提醒。只是在國際化市場拓展方面，有必要提出我們的建議：中藥在歐美市場還存在強(qiáng)大的認(rèn)知壁壘，西藥制造也不具備比較優(yōu)勢，如果揚(yáng)子江貿(mào)然而去，勞師遠(yuǎn)征，很有可能得不償失。要知道，已經(jīng)有相當(dāng)多的中國企業(yè)在國際化問題上栽了跟頭。對于處在發(fā)展階段的揚(yáng)子江集團(tuán)，國際化可能只是一個耀眼的陷阱。與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。以中國醫(yī)療體制的改革速度來看，在這個龐大的本土市場上，一邊高速發(fā)展，一邊科學(xué)轉(zhuǎn)型，揚(yáng)子江集團(tuán)還擁有非常寬闊的空間和時間。 本文原載于 《商界中國商業(yè)評論》 ，如需轉(zhuǎn)載請與 《商界中國商業(yè)評論》 聯(lián)系。12 / 12
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