【導讀】就在企業(yè)間的較量中占到了上風。因此各個企業(yè)在人力資源的競爭中也都不遺余力，而在人力。是留在現(xiàn)在的企業(yè)，考慮的最多、影響最大的因素就是薪酬。的運營起到正面的推動作用。何整治，并最終指出合資公司的薪酬制度設計中應注意的事項。論、薪酬制度設計時應遵守的原則。第二章起筆者將會分析帝斯曼南京東方化工有限公司的薪酬制度的問題。限公司的薪酬制度設計流程中出問題的環(huán)節(jié)。第三章先對薪酬的行業(yè)競爭力理論作出了介紹，提出薪酬的行業(yè)競爭力的重要性。京東方化工有限公司對精英員工的不重視同樣導致了人才的流失。針對上述三章中提到的問題，筆者都在各自章結尾給出了改進建議。希望這篇文章同時可

　　

【正文】 布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性。 肯 布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是 “一分鐘目標確定 ”，讓經(jīng)理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。而諾基亞則認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的發(fā)展方向 進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的基礎上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長的同時，找到自己更大的發(fā)展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經(jīng)理則應該從旁引導。小張告訴《 IT時代周刊》記者，為了達到這個目標，諾基亞啟動了一個名為 IIP（ Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成 2次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的 技能和應接受的培訓。 通過 IIP項目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的基礎。 第 三 節(jié) 帝斯曼南京東方化工有限公司薪酬 制度 問題 初步 分析 在對諾基亞中國公司的薪酬制度作出了簡單介紹后，我們再回到帝斯曼南京東方化工有限公司。在 新的薪酬制度實施以后，相比以前舊體制下的薪酬水平，應該說員工的基本工資有了一定幅度的提高，員工的保健和崗位毒害津貼 也都 有了成倍的提高。但是在新的薪酬制度實施后的兩年多的時間內(nèi)，發(fā)生了 一些 公司沒有 預料到的現(xiàn)象 ，舉例如下 ： 帝斯曼東方化工有限公司的薪酬制度中有一條針對各車間、科室主管和專員的，即：主管和專員節(jié)假日加班不享受加班費待遇，僅給予同等時間的換修待遇。此項規(guī)定沒有考慮到化工行業(yè) 24 小時不間斷連續(xù)生產(chǎn)的特點，在東方公司這樣的企業(yè)中，下班后以及節(jié)假日中由于設備事故加班的現(xiàn)象非常常見，這條規(guī)定由于這點疏忽還鬧出了笑話：蔣某，原儀表車間技術員，在儀表車間專員辭職離開后，公司升任其為儀表車間專員，但是由于他原先薪酬中有加班工資 這一項，而升任專員后將無法享受這一待遇，所以他在計算后發(fā)現(xiàn)職務的升遷帶來的是薪 酬的下降，在向公司闡明這一點后，希望能夠加薪，但是公司沒有滿足他的這一要求，于是他也選擇了辭職離開。這件事一時在公司內(nèi)傳為笑談，在員工內(nèi)部對公司新的薪酬制度造成了很不好的影響。 在帝斯曼東方化工有限公司新的薪酬制度中，有這樣一條規(guī)定：每個月的獎金額最高值為員工本人工資額的 15％。在合資前，東方化工有限公司的員工的薪酬中輔助薪酬尤其是獎金占到相當大的比重。由于合資前的薪酬制度是執(zhí)行的老的國有企業(yè)的薪酬制度，因此基本薪酬很低，東方化工有限公司由于效益不錯，因此，種種名目的獎金是員工薪酬的一個重要組成部分，在效益 很好的月份中，獎金的數(shù)額甚至可以高過基本薪酬數(shù)額。而在合資后上述規(guī)定的出臺使得輔助薪酬的激勵作用極大減小。事實上，在合資后，外方技術的引用，外方專家的協(xié)助使得生產(chǎn)形勢十分良好，數(shù)次突破歷史月產(chǎn)量記錄。但是由于上述規(guī)定的存在使得員工所獲獎金最高只能達到其本人月工資額的 15％，完全無法與當月的良好績效掛鉤，當然也就無法起到良好的激勵作用。 以上一些不良現(xiàn)象導致了很惡劣的結果：公司的中層管理人員以及各生產(chǎn)車間、維修車間、科室的骨干技術員工 經(jīng)大致統(tǒng)計， 流失率約 31％， 具體流失情況見表 2－ 2，由于這些員工的流失， 公司 的績效也受到了一定的影響。 年份 管理人員及骨干技術員工流失人數(shù) 流失比率 03 9 5％ 04 20 11％ 05 27 15％ 合計 56 31％ 注：合資初期公司管理人員及各科室、車間骨干技術員工約 180 人 表 2－ 2 帝斯曼南京東方化工有限公司管理人員及骨干技術員工流失統(tǒng)計表 第四節(jié) 薪酬設計流程中應注意事項 在初步了解了帝斯曼南京東方化工有限公司的薪酬制度后，我們從案例中可以發(fā)現(xiàn)該薪酬制度實施后帶來了很多問題，也就是說該薪酬制度是存在弊端的，在分析其具體問題所在前，我們先來了解一下在 薪酬制度的流程中應該注意的事項， 在后面章節(jié)的分析中，我們可以對比這些注意事項，分析其問題所在。 制定出科學合理的薪酬制度是企業(yè)人力資源管理的難點所在．因此很多企業(yè)都不惜更金聘請薪酬設計專家或咨詢機構來幫助企業(yè)規(guī)范薪酬設計基本流程，做好薪酬設計。我們前面已經(jīng)談到，企業(yè)的薪酬制度必須具有外在的公平性與內(nèi)在的公平性，才能達到吸引、保持和激勵員工的目的。因此，薪酬制度的設計是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。目前企業(yè)的人力資源管理中，薪酬制度的設計與管理已經(jīng)有了一套較為完整的流程與程序。那么。一個規(guī)范的薪酬設汁基本流程到 底應 注意哪些事項呢 ？ 表 2－ 2清晰地描繪了這一流程： 表 2－ 2 薪酬設計基本流程 一、制定薪酬原則和策略 企業(yè)薪酬策略是企業(yè)人力資源策略的重要組成部分，而企業(yè)人力資源策略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的落實，說到底是企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的落實。因此制定企業(yè)的薪酬原則和策略要在企業(yè)的各項戰(zhàn)略的指導下進行．要集中反映企業(yè)各項戰(zhàn)略的需求，同時必須體現(xiàn)出薪酬制度的外在公平性與內(nèi)在公平性。這也就是說，從企業(yè)外部來講．企業(yè)某種崗位的薪酬至少應達到本地 區(qū)、本行業(yè)的平均水平，特別是與企業(yè)主要競爭對手相應崗位的工資相比，薪酬設計基本流程 工資分級定額 工資結構設計 薪酬調(diào)查 工作評價 崗位設計與工作分析 制訂薪酬原則和策略 工資方案的實 修正施和調(diào)整 主要職責 確定企業(yè)價值判斷準則和反映薪酬分配策略 繪制企業(yè)的崗位結構圖，形成職務說明書 評估企業(yè)內(nèi)各項工作對企業(yè)的相對價值 形成“工作結構線” 將相對價值相近的各項工作合并組合成若干等級 修正工資方案實施中出現(xiàn)的問題，根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時調(diào)整工資方案 參照其他企業(yè)的薪酬及時制訂和調(diào)整本企業(yè)薪酬 不能相差太大，這樣才能起到穩(wěn)定人心、吸引入才的目的；從企業(yè)內(nèi)部來講，企業(yè)制定的薪酬制度應體現(xiàn)多勞多得的原則，不同崗位的工資應與其對企業(yè)的貢獻掛鉤，這樣才能調(diào)動員工的積極性。此外，企業(yè)還要根據(jù)自己的實際和人力資源市場的供需情況，制定特殊的薪酬政策，如對企業(yè)急需的人才給以高薪，以吸引所需人才。 薪酬策略作為薪酬設汁的綱領性文件要對以下內(nèi)容做明確規(guī)定：對員工本性的認識、對員工總體價值的認識、對管理骨干即高級管理人才、專業(yè)技術人才和營銷人才的價值估計等核心價值觀；企業(yè)基本工資制度和分配原則；企業(yè)工資分配政策與策略，如工資拉開差距的分寸標準，工資、獎金、福利的分配依據(jù)及比例標準等等。 二、崗位設置與工作分析 企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營目標確定相應的組織結構．形成 —定的組織結構系統(tǒng)，并配合企業(yè)的組織發(fā)展計劃做好崗位設置，在做好崗位設置的基礎上。進行科學的工作分析，通過工作分析確定每一崗位的工作內(nèi)容、職責和任職資格 ，這是做好薪酬設計的基礎和前提，通過這一步驟將產(chǎn)生情晰的企業(yè)組織結構圖、崗位結構圖和工作說明書體系。 三、工作評價 工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關系，因此要通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平的關鍵一步。 具體來講，就是以工作分析所確定的各種崗位的工作職責范圍以及任職資格為依據(jù)，求出每一崗位對本企業(yè)的相對價值的大小，不同崗位的相對價值可用一定的順序、等級或分數(shù)來表示，某一崗位工作完成的難度越大，對任 職者的素質(zhì)要求越高，這一崗位對企業(yè)的重要性也就越高，其相對價值和對企業(yè)的貢獻也就越大。以每一崗位對企業(yè)的貢獻和相對價值的大小為依據(jù)確定其工資水平，便保證了薪酬制度的內(nèi)在公平性。 四、薪酬調(diào)查 經(jīng)過工作評價求出的不同崗位的相對價值，是制定企業(yè)薪酬制度的基礎．在此基礎之上，還必須把每一崗位的相對價值轉換成具體的實際工資數(shù)，這就需要企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境調(diào)查的基礎上進行薪酬結構設計。企業(yè)要吸引和留住員工，不但要保證企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性，而且要保證企業(yè)工資制度的外在公平性，要了解本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪 酬狀況。同時要參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平，及時制定和調(diào)整本企業(yè)對應工作的薪酬水平及企業(yè)的薪酬結構，確保企業(yè)工資制度外在公平性的實現(xiàn)。 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境調(diào)查的內(nèi)容具體包括以下幾個方面： 本地區(qū)社會生活水平、員工期望以及企業(yè)目標、經(jīng)濟效益和支付能力等方面的調(diào)查與分析。 其他企業(yè)的工資情況調(diào)查。對本地區(qū)、本行業(yè)，特別是主要競爭對手的薪酬情況進行調(diào)查，以此作為參照標準來設計、制訂和調(diào)整本企業(yè)相應崗位的工資，以保證企業(yè)薪酬制度的外在公平性； 人力資源市場的供求分析。當企業(yè)所需的某種類型的員工在勞動力市場上供不應求 時，企業(yè)就會不惜拉大與其他間的工資差距，制定出具有競爭力的薪酬標準以吸引所需人才，反之，就會制定出相反的薪酬策略。 五、工資結構設計 所謂工資結構，是指一個企業(yè)的組織結構中各工作崗位的相對價值與其對應的實際工資數(shù)之間保持什么樣的關系，這種關系不是隨意的，而是與企業(yè)的薪酬分配原則與策略密切相關，如果企業(yè)鼓勵員工問的競爭，嚴格按貢獻付酬，不惜拉大不同貢獻的員工間的收入差距，不同崗位間的實際工資數(shù)就會相差較大；反之，如果企業(yè)偏向于照顧大多數(shù)，不愿意因為收入懸殊而激化矛盾，則不同崗位間的實際工資數(shù)額相差就較?。浩髽I(yè) 的薪酬結構應體現(xiàn)出內(nèi)在公平性與外在公平性，因此，常在崗位評價與內(nèi)外環(huán)境調(diào)查的基礎上綜合考慮各方面的因素后才能確定。不同崗位的相對價值對實際工資數(shù)之間的關系是服從以某種原則為依據(jù)的，有一定規(guī)律的，這種關系的外在表現(xiàn)就是 “工資結構線 ”。 “工資結構線 ”為我們分析制訂企業(yè)的工資結構提供了更為清晰、直觀的工具。 六、工資分級與定薪 “工資結構線 ”描繪了企業(yè)所有各項工作的相對價值及其對應的工資額，如果僅以此來開展薪酬管理，勢必加大薪酬管理的難度，也沒有太大的意義。因此為了簡化薪酬管理．就有必要對 “工資結構線 ”上反映出來 的工資關系進行分等級處理，即將相對價值相近的各項工作合并成一組，統(tǒng)一規(guī)定一個相應的工資，稱為一個工資等級，這樣企業(yè)就可以組合成若干個工資等級。工資分級就是根據(jù)崗位評價與工資結構設計的結果，將眾多類型的崗位工資歸并組合若干等級，形成一個工資等級系列，從而確定企業(yè)內(nèi)每一崗位的具體工資范圍。 七、工資方案的實施、修正和調(diào)整 工資方案出臺以后，關鍵還在落實，在落實過程中不斷地修正方案中的偏差，使工資方案更加合理和完善。另外要建立薪酬管理的動態(tài)機制，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案適時地進行調(diào)整，使 其更好地發(fā)揮薪酬管理的功能。 在帝斯曼南京東方化工有限公司人才流失的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)由于該公司是在一個有十余年歷史的公司的基礎上成立的，因此，該公司的薪酬制度崗位設置和工作分析以及工作評價并沒有太大的問題，該公司的主要問題體現(xiàn)在外部公平性以及工資結構上面，因此在設計流程上，帝斯曼南京東方化工有限公司的薪酬制度的設計流程中，主要問題出現(xiàn)在薪酬調(diào)查、工資結構設計、工資分級上。具體來說，薪酬缺乏競爭力及其對精英員工的不重視是最重要的原 因，在下面兩章中，筆者將分別就這兩點與諾基亞中國公司作比較，分析其問題所在， 并總結出合資公司在薪酬制度的設計中應注意的事項。 第三章 帝斯曼南京東方化工有限公司 的行業(yè)競爭力 第一節(jié) 薪酬的行業(yè)競爭力 一、 薪酬水平及其 行業(yè)競爭力 的含義 所謂的薪酬水平是指一個企業(yè)中各崗位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平。薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的 行業(yè)競爭力 ，它是吸引、留住人才的重要 砝碼 。因此，薪酬水平的高低會直接影響到企業(yè)在勞動力市場獲取勞動力數(shù)量和質(zhì)量的高低。通常把一個企業(yè)薪酬水平的高低以及由此而產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場中競爭能力的大小稱之為薪酬的 行業(yè)競爭力 。 值得注意的是，在對薪酬水平的傳統(tǒng)了 解中，我們關注的是企業(yè)的整體薪酬水平，而在市場競爭日趨激烈的今天，薪酬水平越來越多地注重于崗位 和 崗位之間或者是不同企業(yè)中同類或類似工作之間的薪酬水平對比，而不在局限于企業(yè)平均水平的比較 。 因此，由薪酬水平引發(fā)的行業(yè)競爭力 也不主要由平均薪酬水平所決定，而是通過相同或類似的崗位來體現(xiàn)，即將不同的企業(yè)個所有員工的平均薪酬水平進行比較已經(jīng)沒有太大的意義。薪酬 行業(yè)競爭力 的比較點更多的是通過不同企業(yè)中相同或類似崗位的薪酬水平差距體現(xiàn)。 另外． 行業(yè)競爭力 又和外部勞動力市場緊密聯(lián)系在一起。在有些情況下，薪酬的 行業(yè)競爭力 要求和 內(nèi)部一致性往往相互矛盾。內(nèi)部一致性是指決定企業(yè)內(nèi)某崗位薪酬水平的高低應以該工作的內(nèi)容，或者以工作所需要的技能的復雜程度為基礎，是根據(jù)各種工作對企業(yè)目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。而 行業(yè)競爭力 則是根據(jù)外部勞動力市場價位來確定不同崗位的薪酬水平。比方說，根據(jù)企業(yè)的崗位評價，企業(yè)的市場經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的重要性和價值大小是相等的，因而兩個崗位的薪酬水平應大體相當。但是，在此時的外部勞動力市場上，由于人力資源經(jīng)理人員的短缺，導致人力資源經(jīng)理崗位的市場價值要高于市場經(jīng)理的市場價值。此時，企業(yè)就必須做出依據(jù)哪一種方法 來確定薪酬的決定。就日前的實踐來看， 薪酬 的 行業(yè)競爭力 更受