【正文】 策就會有大量合格的應聘者以供挑先。盡管持這種想法的人很多，但很少有研究來支持它。但是，工資水平的選擇，的確對公司的運營成本有直接的影響，而且有可能間接地影響到公司的總收入（米科維奇和紐曼，1990年）。如果市場領先的工資政策能夠提高勞動力的生產率，那么運營成本的增加就可能低于總收入的增長。為了調整市場工資線以反應組織的工資政策，薪酬分析人員必須要收集有關該計劃年度工資預計增長的信息。這些信息可能已經(jīng)包含在剛剛推薦的薪酬調查中了，它也可能來自于公開出版的發(fā)表年度預算增長數(shù)據(jù)的調查。這一方法假設勞動力市場工資恰恰是按照預算的增量來進行增長的（這一假設可能是準確的，也可能不準確）。可用來作出判斷的其他信息包括：可推算未來工資變動的歷史工資變化情況、消費價格指數(shù)的變化、整個社會經(jīng)濟中的各種經(jīng)濟計劃或正在研究的行業(yè)經(jīng)濟計劃。薪酬分析人員一定要利用各種獲得的信息來對工資在計劃年度的增長情況做出判斷。在這一決策作出以后，恰當?shù)恼{整因素要根據(jù)具體采取什么樣的工資政策而定。如果決定采用市場領先型的工資政策，組織的工資水平應該高于市場工資的增長情況，在年末才等于市場水平。這意味著對工資的調整將等于預期的市場工資增長。如果決定采用市場匹配型的工資政策，組織的工資水平將在前半年高于市場水平，而在后半年低于市場水平。這意味著對工資的調整將等于預期的市場工資增長的一半。如果決定采用市場拖后型的工資政策，組織的工資水平應該低于整年的市場工資水平。這意味著無需根據(jù)預期的市場工資增長來進行調整。結合決策6中選擇的更新因素以及決策7中選擇的更新因素，我們可以得出一整套因素。在市場工資線依據(jù)這些因素進行調整以后，它就成為了組織的工資政策線，這條直線將作為整個工資結構設計的基礎。下面就用一個例子來說明這一過程。例：薪酬分析人員已經(jīng)得出結論，歷史的和預期的工資增長表明市場數(shù)據(jù)已經(jīng)“落后”了3％。而且，組織選擇了“市場匹配型”的工資政策。分析人員預測工資將在計劃年度內增長4％。％（＝）。決策7A：你應該使用何種方法來修改市場工資線？對于薪酬分析人員來說，有兩種方法可用于修改市場工資線。每種方法都各有優(yōu)缺點。第一種方法是把調整因素只應用于Y軸截距，這種市場工資線的修改結果將提高市場工資線在X軸上方的高度而不影響直線的斜率?？赡軙构べY集中問題更突出（在工作等級底部的工作比在工作等級頂部的工作的工資增長的百分比要大），但是它可能阻止在工作等級項部的人得到過多工資（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴大）這種方法相當于按一定數(shù)額的錢給勞動力市場上所有工作長工資。第二種方法是把調整因素應用于Y軸截距和斜率，這種修改結果會增加市場工資線在X軸上方的高度，同時也增加了斜率。這種方法有助于阻止工資集中問題（在工作等級頂部的工作比底部的工作獲得更大數(shù)量的工資增長），但是它是以工資等級頂部的人與底部的人工資差距擴大來實現(xiàn)這一點的。這種方法相當于按一定百分比給勞動力市場上所有的工作長了工資。你想要選擇哪一種方法？這就取決于哪種法對組織最有利，如果你們的目標就是要縮小組織中高工資與低工資的差距，你就使用第一種方法。然而，需要明確的是，那些低工資水平的職員會認為這是非常公平的，而高工資水平的職員會認為它很不公平的。如果你們的目標是要保持組織中高工資與低工資的差距，你就使用第二種方法，然而，需要明確那些高工資水平的職員會認為非常公平，與此同時，那些低工資水平的職員會認為這是非常不公平的。將會影響你的決策的另一重考慮是，兩種方法對組織的總的勞動成本的影響。具有扁平組織結構且有很多低收入雇員的組織會發(fā)現(xiàn)第一種選擇會比第二種選擇總勞動成本增加得更多。工資政策線按這種過程得到的最終產品，就是能夠歸納工資等級與勞動力市場工資之間關系的工資政策線，這種關系使組織所選擇的工資政策具體化。而且，它成為薪酬結構發(fā)展的基礎，至于薪酬結構設計，我們將集中在第4章論述。第四章：設計工資結構本章將提供必要的信息，使你能夠作出以下決定：決定1：運用單一還是復合的工資結構？決定2：你設計多少工資等級？什么樣的工作歸什么樣的工資等級？決定3：你的工資范圍將有多寬度？我們可以想象，一個組織確定了合理的工資指導線以后，就選擇停止發(fā)展工資體系的情形，結果它已經(jīng)選擇了一種單一工資率的體系。在該體系中，確定的職位有相對應的固定的工資率，該職位的所有的雇員將不得不接受相同的工資率，而不管你的在司年限和業(yè)績水平。實際上，許多使用這一體系的組織，一般出于集體合同的約束。（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。在這一體系中，個人的工資可以通過工作評價直接計算出來，將工作評價要素的得分輸入到一個轉化公式比如X，將會得到結果Y。這類體系的一個弱點在于沒有對個體之間的公平性問題提供一種解決之道。內部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。既然在一個特定工作的所有雇員通常并不是嚴格的具有相同的服務年限和績效，統(tǒng)一的工資體系就不大可能被任職者認定具有公平性。一種替代方案是針對組織中不同職位設計特定工資范圍（,1988）。每一個工作將有自身的工資平均值、最大值、最小值。通常組織會避免采取這種替代方案，一般而言，這是基于以下一些考慮：①大型組織包含大量工作，這種工資結構不具備管理效率②這種體系要求工作評價結果和勞動力市場中的薪酬調查信息具有更高的精確性，一般不具實用性。一種更為普遍的方法是發(fā)展一種或多種工資結構。要想使工資結構有效，必須保證兩個關鍵的前提。首先是對組織而言，具有相同或差不多價值的工作必須歸類到同一工資等級。同一工資等級的工作擁有相同的工資范圍（比如一樣的最低、最高工資和均值）。使用工資等級將產生管理的一定的模糊性。再次，在特定工作中的單個任職者將接受不同的工資水平（在范圍限制范圍內），主要是基于對組織的貢獻度。一般組織認定的典型貢獻要素包括資歷、績效，甚至是潛能，第二條前提將導致每一工資等級的范圍設計。工資結構設計設計工資結構的起點是工資指導線，它在工資結構中扮演著“錨”的角色，它將用來反映工作的勞動力市場價格和組織期望的工資政策，作為每一工資等級的中點值，通常也可以作為工資結構中的控制點，第五章將講解這一應用過程，如果工資控制線已經(jīng)成功建立，那么在同一等級的所有員工個體的工資平均數(shù)應該接近該等級的中點值。決策1：運用單一還是復合的工資結構？我們發(fā)展一種工資結構必須作出最基本的決定就是需要發(fā)展單一的還是復合的工資結構。(1984)發(fā)現(xiàn)，在接受調查的對象中，有40％使用同單一的貫穿所有工作的工作評價計劃；同時公司越大，使用同一種工作評價計劃的可能性越低（使用單一的工作評價計劃意味著使用單一的工資結構）。Wallance 和Fay（1988）分現(xiàn)他們調查的對象中，50％以上的公司針對免稅的員工使用一種單獨的工作結構。同時，小時工同管理人員使用同一工資結構的可能性相對較低。大量的理由可以佐證使用復合工資結構的好處，其中我們總結了以下幾點：1．不同的職位族中的薪酬評價要素以及權重一般不同；2．不同的職位族有相對獨立的勞動力市場，用同樣的工資結構來定價所有的職位族可能引發(fā)外部競爭性的問題。3．工會談判中籌碼重點就是工資。因此工會會員的工資一般會通過集體談判程序形成的一種單獨的工資結構來確定。使用復合工資結構的主要不利之處在于會導致這樣一種結果：其中一個結構體系中主要是女性和低收入者的工作，而另外的結構體系中，則是男性化工作?？杀葍r值論者主張使用單一的工作評價體系和單一的工資結構，然而，簡單使用單一的工作評價體系并不能保證女性獨占的職位與男性獨占的職位同酬。而實際薪酬管理者傾向于使用一系列的工作評價體系和工資結構，這樣的話，可以完備地評價和公平地確定所有職位的價值?；谝陨峡紤]，選擇使用復合結構還是單一結構無疑會依據(jù)以下幾個方面：1．統(tǒng)一的薪酬因素指標和權重能不能完備地、公平性區(qū)別所有的工作，如果不能，復合結構也許更合適。擁有大量類似工作的組織更適合使用單一工資結構。2．使用單一工作評價體系產生的工作等級會不會容納具有顯著市場工資差異的工作，當然這些工作是通過同一工作評價體系作出的。如果是這樣，復合結構更適合。l 工資結構的基礎要點在此，它將有助于在頭腦中建立以下概念，工作等級指工作分級中的水平線，主要依據(jù)工作評價總的得分；工資范圍相當于工資結構中的垂直坐標，每個工資等級都有自己的工資范圍，一般而言，包含了中點和明確的最大值、最小值。將工作等級和工資范圍連續(xù)起來就構成了工資結構，我們將使用工資等級來指工資結構的每一個板塊，每一個工資范圍的設計必須滿足以下公式：范圍系數(shù)＝（最大值－最小值）／最小值最小值＝中點值／（1＋1／2范圍系數(shù)）最大值＝最小值（1＋范圍系數(shù)）如果工資等級的上下限制設定了，工資范圍中的中點值被確定下來。比如，工資等級被確定于100到250點之間，中點值被確定為工資等級的中間，在這個例子中，中點值就是175。工資指導線方程中就可以代入X，如果工資指導線方程是：Y=＋5則：Y=175＋5＝，如果我們選擇一個范圍系數(shù)（有時也稱為遞增速度）為30％。則最小值和最大值的計算如下：最小值＝／（1＋／2）＝最大值＝（1＋）＝用這種方法推導，我們將得到以下式子。＝（－）／l 決策的相互影響我們選擇事先確定的工資指導線來決定工資結構，所以有部分關于薪酬實際操作決定之間并不相關。相反，你用其他的方法來設計工資結構，為了保持外部的競爭性，這部分決策將十分重要。比如，Wallance 和Fay（1988，P218）建議，在設計工資結構中，以下一些問題必須牢記：（1）結構中包含多少等級？（2）每個范圍的中點之間設計距離多大？（3）每個范圍有多大？（4）等級之間的重疊程度有多大？如果中點值不是由工資指導線確定的，那么如何確定范圍的中點值差距的設計是十分關鍵的。從一個中點值到下一個中點值之間的增長幅度將決定工資指導線的增長速率，即斜率。在我們的設計中，既然所有的中點值都是由工資指導線決定的，中點值之間的差距問題是由結構中包含等級的數(shù)量來確定的。如果這一數(shù)字較大，則中點值會靠得很緊密，等級之間的重疊會很多；相反，等級之間的重疊會很少。很顯然，你對上述問題中的一個作出決定，將會影響到其它因素。Jobeval之所以有效，其中一個重要原因就是在設計工資結構時，它簡化了其中必要的試錯過程。你可以通過改變其中任何一個相關參數(shù)來修改決定，而且可以立刻在工資結構上顯示出來，如果工資結構顯示出了并非期望的特征，它很容易被修改。為了達到我們的目的，關鍵的兩個問題是工資等級的數(shù)量（將部分決定那些工作歸到哪一等級）和工資等級的允許遞進速率。決策2：需要多少個工資等級對于決定合適的工資等級數(shù)量沒有什么特別標準的公式。在工資結構中，設計較多的工資等級要求每個等級很好的工作區(qū)分能力，這似乎不太可能，而較少的工資等級無法體現(xiàn)出工作中有關薪酬的顯著差異，(Henderson 1998)Wallace 和Fay(1988)建設考慮以下因素：（1）需要評價的工作數(shù)量（2）它們在組織中的職位等級分布（3）工作之間的匯報、負責關系總之，職位分布的等級越多，工資等級的數(shù)量越多。Hills(1987)建議工資等級數(shù)量的確定將有助于提高內部一致性，如果兩個工作十分相似，一旦兩者相對于組織被認定具有不同的價值，即工作評價的得分有顯著的差異，則兩個工作應該歸到兩個不同的工資等級中。在設定等級數(shù)量時，我們必須考慮等級數(shù)量對范圍之間的重疊程度的影響，如果得分點數(shù)保持勻速，增加等級就意味著增加重疊的數(shù)量，如果需要一定量的重疊（甚至是期望），那么多少是合理的有一定的分歧。比如，Hills(1994)等一些專家認為等級之間應該是50％的重疊，而另外一些人主張低的等級的最高點應低于下一個較高等級的中點值。如果在職業(yè)發(fā)展序列中，一系列的工作是連貫的，那么大量的重疊會導致較少的機會獎勵那些升遷到新職位的個體（Hills. Bergmann 和Scarpello,1994）。如果一個等級的工作相對于下一個等級的工作是顯著次要的，那么重疊部分應該減少。工資等級必須是一致的幅度。這卻難以執(zhí)行，比如，一個等級是50點幅度，下一個可能是25點，再下一個也許是100個點，這種結構比較武斷，有待考慮，可能對雇員是一種不公平。然而，也沒有必要讓每一等級的幅度必須嚴格地相等。有時工資等級越高，其幅度也設計得越大。如果等級較少，重疊也較小，將會有更有機會促使員工持續(xù)地改進績效和增進資歷，來獲得工資的提高。決定2A：如何將工作歸類到各自的工作等級中去如果工作從薪酬的角度考慮被認定是相等的，那么它們將被調到同一工資等級。如果員工從一個職位轉遷到另外一個工作被認為是平行調動，無需工資的升遷，那么這兩個工作將被歸到同一等級。同樣如果一個工作到另一工作的調動被認為是升遷，需要工資的上漲，這兩個工作將處于不同工資等級，這將有助于首次審視工作等級和每一個已經(jīng)賦分的工作，來決定劃分工作等級邊界分值點的合理性。一個有效的方法是首先決定允許的最大值與在你的工作評價體系中工作價值的最小值之間的差距，對合理的工資等級幅度作一個初步的估算，這將得到工作等級的數(shù)量。另一種替代方法是首先計算合理的工作等級并用它除先前得到的差距值數(shù)量，并用它除差距值得到等級的幅度，比如，在一個工作評價方案中，允許的最大值是1000，工作的最小值是250，其差值為750。如果你認為合理的等級差距是75那么你將建立10個等級。相反，你認為6個等級是合適的，那么每個等級將被賦予125個點的幅度。當你設計工作等級時，必須記住最高等級的最大值必須等于工作評價方案中可能取得的最大數(shù)值，最低等級的最大值可以低于實際的工作等級中的工作可能價值。決策3：工資范圍的幅度該是多大？既然工資結構的水平線已經(jīng)確定，我們轉而考慮垂直坐標，與工作等級相聯(lián)系是工資范圍，包括最大值、最小值和中點值，我們已經(jīng)指出一個重要的隱含前提，使用工資等級比單一的工資尺度更具有內部一致性，基于績效或資歷，給予同一工作的人不同的工資。工資范圍將取決于一個工作的績效變化范圍。如果一個特定職位上的不同努力投入不能產生工作績效的明顯變化，那么該工作