博思智聯(lián)三峽總公司客戶手冊職位評估-資料下載頁
2025-06-29 11:15本頁面
【正文】 或是對咨詢機構(gòu)能力的擔心，部分企業(yè)傾向于獨立開展職位評估工作。評估人員非常熟悉企業(yè)內(nèi)部的所有職位，對作出準確判斷有所幫助；同時，這種做法對企業(yè)的專業(yè)能力也是很大考驗， “不識廬山真面目，只緣身在此山中”，如何保證評估工具、評估過程控制的科學和合理，如何避免內(nèi)部人員評價可能的片面性和偏見尤其需要關(guān)注。2. 企業(yè)與咨詢機構(gòu)合作，共同進行職位評估工作. 方法一：全封閉式? 由顧問組獨立進行，只就評估結(jié)果與客戶溝通和匯報，? 評估效率高、成本低、評估標準統(tǒng)一。難以保證咨詢顧問對不同職位的認識到位；企業(yè)參與程度低，對評估結(jié)果的認可較為困難，當需要進行新的職位評估時，企業(yè)自主實施能力可能不足。. 方法二：半公開式? 由顧問組與企業(yè)人力資源部進行評估，之后向業(yè)務單位領(lǐng)導匯報評估結(jié)果，? 業(yè)務經(jīng)理缺乏參與，對評估結(jié)果的認可程度可能不足，后期需要大量的解釋和說明工作。. 方法三：公開式? 由顧問組與企業(yè)人力資源部、業(yè)務經(jīng)理或代表共同進行評估? 能夠很好地結(jié)合業(yè)務經(jīng)理“對職位的認識”與顧問組“對評估工具的認識”雙方的優(yōu)勢，能夠幫助業(yè)務經(jīng)理掌握一致的評價標準；評估結(jié)果認可程度高。但是需要的時間、資源較大。二. 職位評估程序以企業(yè)與咨詢公司合作，采用開放式職位評估方法為例，說明職位評估程序選取標桿職位（咨詢機構(gòu)、企業(yè)）評估準備（咨詢機構(gòu)、企業(yè)；組織、培訓）標桿職位評估（咨詢機構(gòu)、企業(yè)；職位評估研討會）非標桿職位評估（企業(yè)）職位評估結(jié)果整合（咨詢機構(gòu)、企業(yè)）建立職位等級結(jié)構(gòu)（咨詢機構(gòu)、企業(yè)）三. 關(guān)鍵控制點1. 評估時機選擇. 在沒有職位價值體系的企業(yè)中，當企業(yè)處于以下狀態(tài)時，最適宜進行職位評估工作? 構(gòu)建以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系時? 建立員工發(fā)展通道體系時. 在已經(jīng)建立職位價值體系的企業(yè)中，當企業(yè)處于以下狀態(tài)時，適宜再次進行職位評估工作? 企業(yè)機構(gòu)變化? 企業(yè)職位增加? 企業(yè)職位職能變動2. 評估準備工作. 成立評估委員會，用以決策評估過程中的重大問題。委員會成員組成及工作職責說明如下：委員會成員典型職位工作職責工作階段工作職責1委員會主席副總?cè)肆Y源部經(jīng)理評估準備評估工作的組織評估現(xiàn)場評估過程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)2評估委員各部門經(jīng)理評估現(xiàn)場本部門職位等級的評估3評估監(jiān)督員各部門經(jīng)理評估現(xiàn)場評估過程的監(jiān)督和職位等級調(diào)整建議的提出4信息提供人職位任職者評估過程提供職位說明書等職位信息. 通過工作分析，完成職位說明書? 明確部門職位設(shè)置與分工? 明確職位工作信息，包括職位職責、產(chǎn)出、工作聯(lián)系、任職要求等內(nèi)容. 選擇標桿職位? 職位評估本身是衡量相對價值，其目的在于建立職位等級體系，選擇標桿職位相當于用抽樣的方法，簡捷、低成本地建立職位評價的框架結(jié)果。? 一般考慮以下因素，選擇標桿職位1) 任職者較多2) 崗位職責較清晰3) 企業(yè)中的關(guān)鍵崗位4) 反映企業(yè)整體結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)不同層級、系列的典型職位5) 企業(yè)中的固定職位，非臨時性的. 設(shè)施準備及文件資料準備? 評估工具：《職位評估因素表》、評估結(jié)果記錄表? 參考文件：職位說明書等其他有助于說明職位具體情況的其他管理文件，例如，部門內(nèi)部流程圖、工作日志? 評估設(shè)施：評估會議室、寫字板. 評估培訓? 參加人員：企業(yè)中層及以上人員? 培訓內(nèi)容：職位評估的定義、職位評估的意義和目的、職位評估工具介紹、職位評估操作方法、職位評估結(jié)果及應用? 培訓準備：培訓資料、會議室、投影儀3. 職位評估研討會——標桿職位評估. 參加人員：職位評估委員會成員. 目的：? 通過充分討論，評估委員會成員就標桿職位達成一致的評估意見，形成企業(yè)職位評估結(jié)果的框架；? 同時，通過討論過程中的溝通、研討和講解，幫助每一位評估委員就評估因素、水平形成更為深入、一致的理解。. 角色分配：主持人（咨詢公司代表、委員會主席或人力資源部經(jīng)理）. 評估操作技巧：? 在進行評估之前，請務必充分熟悉待評估職位的工作職責、任務等基礎(chǔ)信息，能夠充分了解職位說明書為最佳；? 評估開始后，由低層到高層順序發(fā)言? 評估過程中為了幫助大家理解評估工具，首先選出13個相對簡單、評估委員對其理解較為一致的職位，對其所有因素進行評估；其后，考慮到評估效率問題，按照因素的順序進行評估，即先評估所有職位的第一個因素，再評估所有職位的第二個因素……；? 原則上，需要每一位評估委員通過充分討論，達成一致的意見；在個別職位的個別維度難以形成一致的評價意見時，可以暫時擱置，評估完其他職位之后再重新討論? 在此項工作開展時，請隨時在記分表中記錄各因素的水平數(shù)值，以便后期轉(zhuǎn)換分值；4. 劃分職位等級，建立職位等級體系n 如果職位數(shù)量較少，將會出現(xiàn)比較明顯的等級趨勢，根據(jù)自動顯示的階梯形態(tài)劃分等級n 如果職位數(shù)量較多，一般來說173。 在150400個職位之間，劃分等級約在10個左右；173。 職位數(shù)量大于500而小于800，劃分等級約在16個以內(nèi)；173。 職位數(shù)量大于800，劃分等級約在20個左右n 每等級內(nèi)最好保證職位數(shù)量在50個以下 5. 評估結(jié)果確認及調(diào)整評估結(jié)果由公司決策層進行最終確認，如發(fā)生對評估結(jié)果質(zhì)疑的情況，則由公司決策層與評估委員會共同進行調(diào)整。注：在已經(jīng)建立職位價值體系后，如果有個別職位發(fā)生調(diào)整，如數(shù)量增減、職責變化等，就經(jīng)驗而言，采用插值法比重新進行評估效果更好。30 / 30
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