【正文】 ? 我們質(zhì)量的內(nèi)涵包括工程質(zhì)量、管理質(zhì)量及其它工作質(zhì)量。? 樹立讓一切工作成為精品的質(zhì)量意識。? 通過嚴(yán)格和規(guī)范的過程管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，確保產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。? 我們對客戶堅決履行質(zhì)量承諾。? 高質(zhì)量是我們選擇合作者的首要標(biāo)準(zhǔn)。首屆全國質(zhì)量萬里行委員會頒發(fā)的首塊獎牌質(zhì)量是企業(yè)的生命線，企業(yè)通過質(zhì)量向社會和客戶傳遞她的關(guān)愛和責(zé)任。萬達人強烈的質(zhì)量意識，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)伊始即被牢固地根植。90 年代初期，整個房地 產(chǎn)市場在計劃經(jīng)濟的籠罩下， 還居于“牛氣”十足的賣方市場，但那時，萬達即建立起嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系。1991 年，萬達開發(fā)的近 5 萬平方米的大連民政街組樓，全部被評為市優(yōu)工程， 85%被評為省優(yōu)工程。1992 年初夏，當(dāng)首屆全國質(zhì)量萬里行委員會一干人馬，帶著在全國各地打擊假冒偽劣產(chǎn)品的輝煌戰(zhàn)績進駐大連時，幾乎所有商家都懷著幾分忐忑。大連的有關(guān)部門經(jīng)過仔細斟酌，向委員會推薦了萬達，并策略地指點萬達不要擔(dān)心，認真做些準(zhǔn)備。然而，純樸的萬達人竟有些犯難了，犯難的并不在于如何去應(yīng)對委員會的檢查和審核，而是不知道該擔(dān)心什么——項目是實實在在拿下來的，樓盤是認認真真開發(fā)完成的，企業(yè)是踏踏實實管起來的，這里有良心、有責(zé)任、有萬達人坦 蕩浩然的心。檢查的結(jié)果是意料之內(nèi)又是意料之外的——萬達的所有工程質(zhì)量都獲得了全優(yōu)。全國質(zhì)量萬里行委員會向萬達莊嚴(yán)地頒發(fā)了自委員會成立以來頒出的首塊質(zhì)量獎牌，也找27 / 33到了中國企業(yè)真正的實力和希望。只有全優(yōu)，沒有“合格”“我對不重視質(zhì) 量的現(xiàn)象深 惡痛絕。老百姓 傾盡全部 積蓄，舉全家或數(shù)家之力買一套房子，如果質(zhì)量低劣，留不是退不是，很痛苦。因此一定要建立事前預(yù)防體系，事后要嚴(yán)肅處理事故責(zé)任人。 ”當(dāng)王健林董事長擲地有聲地說出 這番話的時候，也同樣表白了全體萬達人對消費者肝膽相照的赤誠之心。質(zhì)量，是誠信的基石。王健林董事長不止一次地指出，萬達文化的核心就是 誠信經(jīng)營。萬達是一個在東北黑土地上成長起來的企業(yè)，萬達人的風(fēng)格就是“ 訥于言，敏于行，不大會侃，但做事踏實” 。對于工程質(zhì)量，王健林董事長設(shè)定了明確的目標(biāo)，即絕不能滿足于“ 合格產(chǎn)品”，一定要獲市優(yōu)以上。從 1996 年至今，萬達所有產(chǎn)品均超出 “合格”標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了全部的優(yōu)良工程。8 年以來，萬達的總開發(fā)面 積達到了約 500 萬平米，全部是優(yōu)良以上工程。 為了鼓勵施工方實現(xiàn)全優(yōu)，多出精品，萬達特別設(shè)立了“質(zhì)量補貼” ，作為彌補施工隊因?qū)嵤﹥?yōu)質(zhì)工程、但政府補貼不足而多付出的成本，從而激發(fā)了施工隊創(chuàng)優(yōu)和創(chuàng)效的積極性。成本理念成本檢驗管理水平? 成本反映著我們對所做事情性質(zhì)和重要性的理解，檢驗著我們管理水平的高低。? 成本意識，要始終貫穿于我們的每項工作和工作的每個階段。? 節(jié)約就是創(chuàng)造財富，成本降低有賴于點點滴滴的節(jié)約。? 將成本降低所獲得的價值通過質(zhì)量、服務(wù)和價格的通道傳遞給客戶。28 / 33? 通過整合資源降低經(jīng)營成本，通過優(yōu)化流程降低管理成本。? 追求合理的成本，而不是最低的成本。成本為“后”當(dāng)萬達把自己的經(jīng)營指導(dǎo)方針明確為“銷售為首，現(xiàn) 金為王”的時候，其實也一并指出了成本的重要地位——成本是企業(yè)經(jīng)營的“后” 。這個“ 后” ，并不是先后的“后” ，而是與“王”相對應(yīng)的“后 ”。成本是企業(yè)的“ 家底” ，是資源整合與流程控制的成果，很難想象一個成本管理不善的企業(yè)會擁有長足發(fā)展的優(yōu)勢和能力。而“成本”恰恰是萬達健康成 長的“賢內(nèi)助”，是一個支點。王健林董事長在參悟了全球五百強的管理精要后，實施了以成本為“支點”的集權(quán)管理制度。準(zhǔn)成本制度是萬達實施成本控制的一項內(nèi)容，要求責(zé)任部門在每一個項目開發(fā)之前，列出工程量清單，明確該項 目的施工面積、土建和基建的投資。然后，根據(jù) 這一清單招標(biāo)，若招標(biāo)結(jié)束后出現(xiàn)設(shè)計變更， 則需由公司副總裁以上領(lǐng)導(dǎo)審批；若無設(shè)計變更，工程總造價則以工程量清單為準(zhǔn)。同 時，目 標(biāo)管理制度對每個 項目進行目標(biāo)管理，按照 “成本、銷售規(guī)模、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、營銷費用”等類別對該項目進行“ 一攬子”額定，要 “算過帳再開發(fā)”，要“開發(fā)后獎懲見 分明” 。在成本管理上，萬達要求向制度看齊， 嚴(yán)格遵守。正是因為有了成本的系統(tǒng)控制，有了“銷售為首，現(xiàn)金為王”的鮮明指引，萬達才能十五年來始終保持著中國房地產(chǎn)企業(yè)罕見的零空置佳績。29 / 33萬達箴言文 化? 企業(yè)文化的形成是逐步發(fā)現(xiàn)、完善、逐漸為員工認同的過程。它絕對不是一兩個月、一兩年就形成的。企業(yè)文化要不斷灌輸，并被員工認同。只有被員工認同的文化才能稱為企業(yè)文化。? 企業(yè)文化絕對不是可有可無的，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從賣產(chǎn)品、賣質(zhì)量、賣品牌，進一步發(fā)展到賣文化，已經(jīng)從經(jīng)驗管理、制度管理發(fā)展到最高層次的文化管理。? 我們是一個黑土地里成長起來的企業(yè)，東北人相對來說民風(fēng)也純樸一些。我們提倡“老實做人，精明做事” 。老實做人是放在第一位的。老老實實做人，老老實實做事，不受其他方面利益的誘惑，能夠堅守自己的原則，這是我們多年來能夠不斷成功的一個重要方面。心 態(tài)? 萬達要做百年企業(yè)，就是要萬達人以百年企業(yè)的心態(tài)去經(jīng)營企業(yè)。? 勤奮是第一要素，勤能補拙，一定可以彌補先天的不足，無論對公司，還是對個人，都是非常重要的，正所謂“天道酬勤” 。? 我們提倡人際關(guān)系簡單化。不能有幫派，也不能奉承領(lǐng)導(dǎo)；提拔、獎勵只看業(yè)績，看操行。我們追求的就是一種簡單的關(guān)系，講求一種舒心的環(huán)境，讓員工“工作著并快樂著” 。發(fā) 展? 萬達追求的是均勻的高速直線運動，而不是高速的曲線運動；不是忽快忽慢，而是穩(wěn)健發(fā)展、高效益的速度。? 不再有貢獻的業(yè)務(wù)是贏利漏洞，一個企業(yè)舍棄了這種業(yè)務(wù)就是成長，不做不符合本公司文化的業(yè)務(wù)，也是成長——這種成長不只意味著長大，更意味著成熟。創(chuàng) 新? 創(chuàng)新能力是萬達的核心競爭力，是贏取市場的法寶。? 創(chuàng)新是持續(xù)完善的過程，不是點子主義，也不是頭腦靈活的一閃念，需要在實踐中不斷完善。? 創(chuàng)新要合理適度，不能過度創(chuàng)新，不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。? 企業(yè)創(chuàng)新的根本是創(chuàng)新機制。企業(yè)要想持續(xù)創(chuàng)新，最根本的保證是創(chuàng)新機制，即全員創(chuàng)新靠機制推動，而不是靠外力推動。自 律30 / 33? 何謂“慎獨” ，也就是說，當(dāng)一個人獨處于沒有人看得見的場合時也能夠嚴(yán)格要求自己，警惕內(nèi)心深處尚處于萌芽狀態(tài)、尚未引起別人注意的錯誤意識、不正當(dāng)?shù)乃接颓榫w，并用道德規(guī)范加以調(diào)整，使之回到正常狀態(tài)，以求防微杜漸，防患于未然。? 君子慎獨。真正的正人君子是在一個人的時候很謹(jǐn)慎。在人群中很謹(jǐn)慎，那不算慎獨，那是強調(diào)自覺性。誠 信? 堅持誠信經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的首要準(zhǔn)則，賣得好的企業(yè)都是重信譽的企業(yè)。? 打造百年誠信企業(yè)，必須修煉誠信，讓誠信作為我們員工基本的道德素養(yǎng)和處理各種關(guān)系的準(zhǔn)則。? 誠信就意味著付出，要準(zhǔn)備比別人承擔(dān)更多的責(zé)任。講誠信不是意味著收獲，不是多索取。這種付出是先付出，后收獲；先辛苦，后幸福。? 誠信需要時間，需要持之以恒。人 才? 我們要感情留人、待遇留人、事業(yè)留人。? 孔子講：“一年之計，在于樹谷；十年之計，在于樹木；百年之計，在于樹人” 。培養(yǎng)人是我們?nèi)f達的百年大計，一定要抓好。? 建立企業(yè)不是為企業(yè)自身賺錢，而是使加入企業(yè)的所有人能受益終生，學(xué)到知識，不斷進步，這是企業(yè)的核心。領(lǐng) 導(dǎo)? 員工敬佩一個人，不只是看他的地位和權(quán)威，高層老總們要以身作則。? 老總勤奮，員工敬業(yè)；老總守則，員工規(guī)矩；老總自律，員工廉潔。? 靠制度管人、量化管理、目標(biāo)責(zé)任制，這些都是冷冰冰的制度，沒有情感，只是大企業(yè)的規(guī)范要求。除此之外，如果老總能發(fā)揮自身勤奮敬業(yè)的榜樣作用，并與員工心靈溝通，就會使員工真正工作著并快樂著。制 度? 現(xiàn)代企業(yè)最終要靠制度管人，而不是靠人管人。企業(yè)做大做小不一樣，企業(yè)做大了，為避免大的風(fēng)險，就有必要建立健全規(guī)章制度。為了制度，必要時甚至需要犧牲速度。? 規(guī)矩一旦定下，關(guān)鍵是執(zhí)行。GE 首席執(zhí)行官韋爾奇先生有句名言：“有想法就是英雄，最偉大31 / 33的是執(zhí)行” ，創(chuàng)新、理念、設(shè)計都比不上執(zhí)行的偉大。只有執(zhí)行才能把理想化為實踐，化為效果。? 集權(quán)管理是萬達集團的特點，是跨區(qū)域發(fā)展的需要，現(xiàn)在回頭看，當(dāng)初商業(yè)開發(fā)定下集權(quán)管理非常正確，這是基于實踐的靈感爆發(fā)?！晕覀兊膯T工，尤其是老總，一定要認識這一點，要認同我們制度文化的核心就是集權(quán)管理，連鎖經(jīng)營，要適應(yīng)這一點?！覀円鐓^(qū)域發(fā)展，就要嚴(yán)格集權(quán)管理。服 務(wù)　? 服務(wù)不能簡單地想為客戶提供什么服務(wù)，而是要看客戶需要什么服務(wù)。? 關(guān)注細節(jié)是服務(wù)業(yè)的生命，怎樣提高顧客的忠誠度就要看我們對細節(jié)的把握。? 善待業(yè)主的每個抱怨。質(zhì) 量? 所有賣得好的房子，不是營銷包裝好，而是產(chǎn)品真正好。? 優(yōu)質(zhì)是我們沖擊市場的一個砝碼，是我們在市場競爭中立于不敗的秘訣。? 優(yōu)質(zhì)源于制度，不是源于監(jiān)控，不能靠 24 小時三班倒地看管，靠看是看不住的。? 好的隊伍是好的質(zhì)量的根本保證，優(yōu)質(zhì)源于好的隊伍。品 牌? 企業(yè)擁有了品牌，就擁有了巨大的財富。? 管子曾經(jīng)講過一句話叫做“名敗名勝” ，意思是事情的成敗在很大程度上是由知名度決定的，有名沒名，有品牌沒有品牌是完全不一樣的。敬 業(yè)? 敬業(yè)是萬達精神的主流，懶人在萬達是沒有市場的。? 因為我們企業(yè)目標(biāo)非常遠大，所以任何員工進來，一定要勤奮敬業(yè)。只有勤奮才能發(fā)展，才能實現(xiàn)目標(biāo)。? 我們的實踐證明，只要打造出敬業(yè)的團隊，什么人間奇跡都可以創(chuàng)造出來