【正文】 標在香港內房股中都名列前茅。龍湖的產(chǎn)品力是打入江湖的第一把利劍，園林景觀和物業(yè)服務在國內迅速建立起口碑，樣板區(qū)像夢中騎著白馬的高富帥一樣亮瞎了所有人的眼睛，龍湖的營銷和產(chǎn)品相得益彰，尤其是在07年前后市場環(huán)境好的時候，敢溢價，有氣質，造夢能力一流，買龍湖房子的過程就像艷遇一樣刺激?！皠e墅專家”的美譽也逐漸建立起來。當然不得不提的是，交房后的建筑質量和實際的物業(yè)服務水平，會和展示階段形成一個難免的落差。上文提到過，在管理體系上龍湖是走在行業(yè)前列的。相比萬科，他的組織架構更簡單垂直，沒有“區(qū)域”這一層級，是集團地區(qū)公司兩層管理，且對地區(qū)公司的放權要更大。龍湖是最早開始做跨行業(yè)高管引入的，尤其是從寶潔（我心目中的職業(yè)經(jīng)理人黃埔軍校），并且最為成功的實現(xiàn)了矩陣式管理架構，為龍湖奠定了大企業(yè)范兒的氣質。也在業(yè)內大膽的大規(guī)模使用“學生兵”賣房子，并且是“聳人聽聞”的無傭金銷售，到現(xiàn)在都沒有一家模仿成功過。龍湖最值得稱道的是簡單直接的企業(yè)文化，不設副職不設秘書，討論工作對事不對人，提倡不給領導拎包、吃飯聚餐級別高者買單，公司里所有帶窗戶的位置都留給開敞工位，年收入上千萬的執(zhí)行董事們辦公室不足十平米而且沒有窗戶，這些在其他公司簡直難以想象。尤其是龍湖有自己的員工論壇，開放包容，什么帖子都能發(fā)，從不刪貼，讓新進龍湖的員工十分驚訝和感慨。上面提到的這些打法，都在被業(yè)內廣泛的模仿和學習，龍湖的人才流失這幾年也是非常高的，堪比萬達在商業(yè)領域的狀況。龍湖自己則是初期學萬科，中段學綠城，現(xiàn)在主要學習中海和新鴻基——因為晚入江湖，龍湖對市場波動的應對能力還不足，08年行業(yè)危機時龍湖的資金鏈也一度岌岌可危，而中海則是經(jīng)歷過97年金融風暴的老宗師。上面全文沒有提到的是龍湖的創(chuàng)立者吳亞軍，實際上大量的戰(zhàn)略、企業(yè)性格都有著她深深的烙印。她也是我個人所知道的、中國企業(yè)家里（不僅是地產(chǎn)行業(yè)）最低調的老板，沒有之一。題目中的招商和華僑城兩家，了解的就不多了，而且我也納悶為什么會和上面幾家放在一起來對比。簡單說兩句。招商地產(chǎn)背后的集團歷史長背景硬，做地產(chǎn)在我看來有點兒玩兒票的意思，能拿到很好的地，舍得投入，沒有要窮兇極惡掙錢的樣子。華僑城在國內獨樹一幟，以歡樂谷為代表用主題地產(chǎn)炒熱一個遠郊區(qū)，再跟進做住宅銷售，區(qū)域打造能力一流，產(chǎn)品中規(guī)中矩，營銷相對不夠給力，沒有做出足夠有影響力的聲音來。規(guī)模發(fā)展的速度比我預計的要慢的多，個中原因就不好猜測了?！局泻?，一代宗師】中海首先很有歷史底蘊，其前身中海建在文革后就作為支援香港建設而成立，在港澳承建或者參與過一批又一批重要的工程，包括機場、迪士尼、填海、駐港部隊、大型酒店等等。80年代就開始在珠三角、港澳做房地產(chǎn)，本身就成長在一個更優(yōu)質更開放的經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境里，又是中國最早的房地產(chǎn)興起之地，可以說是行業(yè)起點早，企業(yè)起點高。歷史底蘊里最主要的財富當然是歷史傷痕。上文提過，中海經(jīng)歷了97年亞洲金融風暴，當年的老總一夜白頭，那時的中海就開始懂得做周期性操作、現(xiàn)金流管理、成本管控，這些內功到今天國內80%的中小開發(fā)商還都不知道是什么東西。中海過冬的時候節(jié)省到多殘暴的地步呢？A4紙正反面打印使用不說，周邊的空白要裁下來當便簽。這個意識比整個行業(yè)提前了整整十年。周期操作能力通俗的說就是如何在經(jīng)濟環(huán)境波動、政策大勢變化的情況下不僅不受影響，還能殺出重圍。中海，包括新鴻基、和黃等港資開發(fā)商通用的做法是，依靠規(guī)模和現(xiàn)金流優(yōu)勢，降低開發(fā)速度，有的地在當時看價格很高，但中海把它放到兩年里去開發(fā)，等銷售的時候看當年的地價簡直成了白菜價。為什么別家不能這么像中海這么玩呢？主要是現(xiàn)金流轉不過來，資金規(guī)模不支持，擴張速度高于積累速度。而且實際情況是恰恰相反的，絕大多數(shù)開發(fā)商都在想方設法提高開發(fā)速度。這一點做的最好的又要說龍湖了，龍湖在行業(yè)內創(chuàng)立的項目啟動會制度也是被廣泛模仿的，提出了從支付第一筆土地金到開盤銷售的周期管理方法，觀念和技術上都走在了前面，現(xiàn)在基本能做年初在一個新城市拿地，金九銀十就能開盤收錢，非常可怕。0307年（hw的第一個任期）是地產(chǎn)瘋狂大躍進的五年，這個時候是塊地就能掙錢，所以看不出周期操作能力的重要性，到了下一個五年0813年（hw的第二個任期），市場則經(jīng)歷了兩次大的波動，開發(fā)商傷亡慘重，踩點兒沒踩好的被高價地套住、房子開發(fā)到一半賣不動、大降價引發(fā)前期業(yè)主砸售樓處的比比皆是。而恒大是這五年里起飛最迅猛的一家，廣泛在受調控影響較小的三四線城市鋪超低價剛需產(chǎn)品，而且每次調控他幾乎都做到了低點拿地，高點賣樓，堪稱神跡。至于原因嘛呵呵，請搜索wenjiahong。保利是抓住了第二波市場波動，在全國快速鋪開了土地，依靠自己的背景，保利把拿地的優(yōu)勢發(fā)揮到了極限，但產(chǎn)品和服務就有點糙了。碧桂園最近的三年把自己做成了更加兇殘的恒大，走的是一樣的路線：三四線城市或二線城市的遠郊拿地，超低價格，用極高的營銷費用快速走量。碧桂園這兩年連續(xù)做了幾個日銷三四十億的項目，為了銷售規(guī)?？梢韵氤霭l(fā)動廣場舞大媽深入田間地頭給老鄉(xiāng)賣房子這種壯舉，在全行業(yè)瞠目結舌的目送中，在今年第五個干到了千億企業(yè)。今年恒大終于進京拿地了，且看后事如何吧。說回中海?，F(xiàn)金流管理和成本管控上，要描述中海這樣一家體系化、專業(yè)化的公司有多可怕，曬數(shù)據(jù)是最直觀的，大家感受一下。（剛好也在大型企業(yè)里做個對比，小開發(fā)商的一些隨機暴走數(shù)據(jù)就算了）在如此不追求單項目運轉速度、經(jīng)常囤地的中海，資產(chǎn)負債率居然是安安穩(wěn)穩(wěn)的20%，這是什么概念？萬科這樣求穩(wěn)控規(guī)模的行業(yè)領頭羊也有將近40%的負債率，行業(yè)內常見的水平是5080%。保利這兩年擴張速度加快，負債率已經(jīng)接近100%，上文也提到過，賭性重的宋衛(wèi)平曾把綠城搞到過250%……再說中海的成本管控，在全國也是首屈一指。拿我比較了解的營銷費用來說，行業(yè)里大多數(shù)是在2%3%的水平（營銷費用比銷售金額）。%，%。%到頭了。上文介紹的擴張速度比龍湖更快的恒大碧桂園，動不動能搞出一開盤賣幾十個億的項目，背后是巨額營銷費用買單的，要到5%上下。龍湖在營銷費用上也是出了名的會用，快速擴張階段也只有2%%（所以我上文用“看不懂”來說），%的樣子，好了，中海登場，%。與此類似的還有管理費用、融資費用，合稱企業(yè)三費，綜合下來，中海要比行業(yè)水平低出5%10%。什么意思？同樣的地價，蓋同樣的房子，你賣30000，中?？梢灾毁u28000，不僅賣的比你更快還比你多掙1000。這還僅僅是幾個小的成本項的影響。所以綜合反映在利潤率上，你就了解為什么我要說中海是最優(yōu)秀的企業(yè)了。上文評價的稱職的領頭羊萬科常年保持在1012%左右的利潤率，絕對的良心企業(yè)；保利這兩年擴張速度極快，也導致利潤率跌倒10%，這兩家就是行業(yè)底線了；一般的上市公司，都可以做到15%左右； “看不懂”的龍湖又來了，他在快速擴張期居然還保證著1820%的利潤率，可以說已經(jīng)超出了很多人經(jīng)驗所能理解的范圍；世茂、綠城都是屬于高端產(chǎn)品為主的，利潤率能達到20%以上。最后，ladies and gentlemen，中海出場，不代表高端，規(guī)模千億，市場上的價格從沒當過出頭鳥，2013年上半年他家的利潤率是——29%。假如拋開這些數(shù)字，中海很難像上面那些開發(fā)商那樣找出明確的亮點來，他最可怕的地方就是均好性和沉淀感，是系統(tǒng)性的優(yōu)秀。中海的產(chǎn)品品質很有保證，但沒有綠城那么有質感，龍湖那么有情調，可以看作加強版的萬科；中海的物業(yè)服務也很到位，但不像龍湖有那么多的故事在坊間流傳（營銷力使然），不像綠城把業(yè)主捧著特別有面兒；中海的業(yè)績一直在第一集團，但又不是最耀眼的那個，人們可能會關注率先過千億的萬科，關注大起大落的綠城，關注快速成長的龍湖、恒大、碧桂園，關注卷土重來的融創(chuàng)，但中海在當中顯得毫無故事性，平淡的像神雕俠侶里的郭靖，像NBA的老馬刺，粉絲都少的可憐。但你認真一看，他從沒離開過一線集團，今年也不聲不響邁過千億。非要挑一個中海的缺點的話，內部還是有比較明顯的派系斗爭，中海建背景的一派，海之子一派（中海的管理培訓生，相當于萬科的新動力，龍湖的仕官生）?？战祦淼膭t是兩邊不靠，長期發(fā)展困難更大一些。但人事上的東西，哪家又能比哪家好多少呢。