【正文】 復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當它出現(xiàn)時，不需要再重復(fù)處理它們。通常又將程序化決策稱為“結(jié)構(gòu)良好”的決策，與此相反，非程序化決策可以程序化到使之表現(xiàn)為新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響的程度。處理這類問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或因為其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。因而，非程序化決策又被稱為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。 　　必須指出的是，它們并非是真正截然不同的兩類決策，而是像一個光譜一樣的連續(xù)統(tǒng)一體。在統(tǒng)一體的一端為高度程序化的決策；而另一端為高度非程序化的決策。我們沿著這個光譜式的統(tǒng)一體，可以找到不同灰色程度的各種決策。 　　除了可以從問題本身的性質(zhì)出發(fā)區(qū)分程序化決策和非程序化決策以外，還可以根據(jù)決策時采用的不同技術(shù)和方法來區(qū)分這兩類決策。我們可以簡單地按程序化和非程序化以及傳統(tǒng)式和現(xiàn)代式四種因素將決策技術(shù)分為四大類。如表 14所示。(此處圖略) 決策制定技術(shù) 決 策 類 型 標準操作規(guī)程 分目標系統(tǒng)。明確規(guī)定的 信息通道 程序化的: 常規(guī)性,反復(fù)性決策。組織為處理上述決策而研制的特定過程 非程序化的: 偶發(fā)的、結(jié)構(gòu)不良的、新的 政策性決策；依靠解決問題的一般思維過程處理 傳統(tǒng)式 現(xiàn)代式 表14 (此處圖略)傳統(tǒng)式和現(xiàn)代式?jīng)Q策制定技術(shù) 1. 判斷、直覺和創(chuàng)造性 : 1. 運籌學 結(jié)構(gòu)分析模型 計算機模擬 　　從表41(此處圖略)中可以看出，傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)中最普遍和最為盛行的技術(shù)是慣例。與慣例緊密相關(guān)的是標準操作規(guī)程，它提供了一種教育新成員適合于習慣性組織活動模式的手段，提供了一種將習慣模式公諸于眾，經(jīng)受檢查、修正和改進的手段。組織結(jié)構(gòu)可以看作是一種更有效、更全面地進行程序化決策的手段。組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了一套關(guān)于組織的哪些成員將對哪些類型的決策負責的體制，還規(guī)定出一套目標結(jié)構(gòu)，成為各級企業(yè)家決策的標準。自20世紀初葉科學管理運動興起以來，這后兩種傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)日益完善起來。 　　現(xiàn)代的程序化決策技術(shù)，幾乎可以全部包含在“運籌學”和“管理信息系統(tǒng)”這兩種技術(shù)和手段的體系中。不過，盡管運籌學和管理信息系統(tǒng)技術(shù)在管理中的應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴展，但今天，大量的上、中層尤其是上層企業(yè)家處理的決策問題，仍不能便捷地轉(zhuǎn)化為數(shù)學模型并由計算機來自動處理。這使得開發(fā)非程序化決策技術(shù)勢在必行。 　　從上表還可看到，進行非程序化決策的技術(shù)都與人們解決問題的心理過程有關(guān)。人們擁有某種一般的解決問題的能力。雖然對于一些困難的問題可能解決得并不令人滿意，但是，人們在接觸到一個復(fù)雜的、陌生的例外問題時很少處于完全束手無策的狀況。那么，人們怎樣處理那些結(jié)構(gòu)不良、偶然出現(xiàn)而影響重大的問題呢？這就需要了解人們進行非程序化決策的心理過程，或者說，要分析人們作出決策的行為。 (三)決策的行為 　　迄今為止，我們一直是把決策過程作為一種合理的、合乎邏輯的過程來看待的。但對于決策過程來說，還有其他因素起著重要的影響作用，這就是決策的行為，包括個人的行為特性和群體在決策中的行為特性。 　　心理學的基本觀點之一是強調(diào)個人在心理上的差異，決策作為人們的一種思維心理活動，自然也不例外。這些差異體現(xiàn)在決策者感知問題的方式，處理情報資料從中獲取信息的能力，樂于發(fā)掘各種備擇方案的意愿和對決策風險的態(tài)度等方面。個人之間的差異決定最后選擇的方案的特征，并將影響實施決策時的魄力和果斷性。 　　影響決策過程的行為特性很多，這里僅就影響最大的、起決定作用的兩個方面：個人對問題的感知方式和個人的價值觀進行扼要的討論。 (1)個人對問題的感知方式。所謂感知，即通過感覺而形成的知覺，它是對事物的各種不同屬性、各個不同部分及其相互關(guān)系的綜合反映，即對事物整體的反映。感知在確定決策問題、處理決策的情報資料、擬定決策的可行方案等方面起著重要作用。 　　心理學研究表明，影響人們對問題的感知的主要因素是經(jīng)驗。感知不是感覺的簡單總和，感知中包含的某些成分并非都來自當時的感覺，而是在過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。知識經(jīng)驗會對感知產(chǎn)生巨大影響。這方面，西蒙對人工智能的研究結(jié)果充分說明了這一點。 　　在對人工智能的研究中，西蒙發(fā)現(xiàn)了一個引人入勝的結(jié)果。他和同事們研究了為計算機下象棋編制程序的問題。最初的假設(shè)是：為計算機編制一套像一顆有多個枝杈的被稱作決策樹那樣的程序，每走一步前，計算機都先搜索自己和對方所有可能的步子，然后作出選擇。從理論上說，這是可以做到的，但事實上卻是做不到的。因為可能性幾乎有10的120次方之多，而當今最快的計算機在100年里不過進行約摸10的20次方運算。顯然，為計算機編制弈棋程序必須尋求更簡捷的途徑。 　　西蒙繼續(xù)研究了一些優(yōu)秀棋手的作法。他要求世界上一些最優(yōu)秀的象棋大師對一付棋盤上還有20來個棋子的殘局瞥一眼（10秒鐘）。他發(fā)現(xiàn)，這些象棋大師隨后就能說出所有棋子在棋盤上的確切位置。而進一步對一些一級棋師進行相同的試驗，這些人就相形見絀了。也許，那些象棋大師具有更好的短期記憶能力。但此說有一點不能解釋，如果棋子的位置不是按棋局的進行，而是隨意亂放的話，那么無論象棋大師或是一級棋師都不能記住。看來必定有別的因素在起作用。 　　西蒙認為，這是因為那些象棋大師在象棋方面具有高度發(fā)達的長期記憶能力，這種記憶表現(xiàn)為下意識地記住的定式。西蒙稱這是象棋“詞匯”。一級棋師掌握的詞匯量約為2000種定式，而象棋大師則在50000種上下?？磥恚鍘焸冊趯臅r大都是從各種定式出發(fā)：以前見過這一定式嗎？是在什么棋路上見到這種定式的？從前是怎么克敵制勝的？事實上，不僅象棋大師，其他如醫(yī)生、修理工、網(wǎng)球運動員、工程設(shè)計人員等，都掌握有豐富的定式詞匯。 西蒙的這一研究成果，進一步說明了經(jīng)驗對管理決策的重要作用。這也是為什么經(jīng)驗豐富的企業(yè)家一般都具有良好的直覺的原因。這一研究成果提醒我們，在進行關(guān)鍵的非程序化決策時，應(yīng)重視我們的經(jīng)驗和直覺。 (2)個人價值系統(tǒng)。個人價值系統(tǒng)是個人的思想、價值觀、道德標準、行為準則等所構(gòu)成的相對穩(wěn)定的思維體系。具體講，包括個人對成就、財富、權(quán)力、責任、競爭、冒險、創(chuàng)新等的欲望，以及對正確與錯誤、好與壞、真與偽、善與惡、美與丑、得與失或其他類似的對立事物所持的觀點。個人價值系統(tǒng)對決策過程特別是最后的方案抉擇起著重要的影響和決定作用。 　　概括而言，個人價值系統(tǒng)對決策的影響作用主要表現(xiàn)在兩個方面： ①它影響決策者以某種特殊的心理準備狀態(tài)來反映刺激物。例如一個人往往以他正在感知的某種準備狀態(tài)或他的情緒的某種狀態(tài)甚至某種先入為主的準備狀態(tài)來反映感知對象，把聽到的內(nèi)容變成了他想要聽的東西，把看到的對象變成了他想要看的對象。心理學稱這種心理狀態(tài)為定勢或心向。②個人價值系統(tǒng)影響決策者的判斷，包括對問題的判斷、對情報信息的判斷和對方案的抉擇。例如在某企業(yè)的上層企業(yè)家中，對國家緊縮信貸、壓縮基建規(guī)模、控制經(jīng)濟過熱等措施，有人認為會給企業(yè)發(fā)展造成困難；有人則認為這反而會給企業(yè)的發(fā)展帶來機會。 　　個人價值系統(tǒng)對決策的影響因決策者而異，有積極的作用，也有消極的作用。其積極作用表現(xiàn)在：①它能使人們對事物感知得更迅速、更有效； ②有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；③有助于人們從不完全的情報中獲取重要的變化信息；④有助于人們形成決心、作出果斷而大膽的選擇。其消極作用是，容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執(zhí)先入為主的成見等。由此可見，一個成功的企業(yè)家，必須具有合理的、健康的、積極的、符合社會發(fā)展要求的良好的個人價值系統(tǒng)。 　　在正式組織里，一個人不作為群體成員而獨自完成決策制定的全過程是罕見的。因此，決策不僅受到個體心理的影響，還受到群體心理的影響。這里群體的概念，是指進行活動且相互制約的人群或人們的共同體。例如企業(yè)中的各級、各部門的企業(yè)家班子、廠務(wù)委員會、生產(chǎn)班組等。 　，　群體有自己特有的心理現(xiàn)象，例如輿論、默契、士氣、情緒氣氛、風尚、社會助長現(xiàn)象和從眾現(xiàn)象等。個體心理是頭腦的機能，是外部世界的主觀印象；而群體心理則是普遍存在于各個群體成員頭腦中反映群體社會關(guān)系的共同心理狀態(tài)與心理傾向。群體心理對決策的影響，既有積極的方面，也有消極的方面。 (1)群體決策的優(yōu)點。群體制定決策的一個最大優(yōu)點，是群體可能比任何單個成員具有更廣泛的知識和經(jīng)驗。這勢必有利于確定問題和制定備擇方案，并且能夠更嚴格地分析所制定的方案。此外，群體參與制定決策，還能夠使人們更好地了解所制定的決策，特別當參與決策制定的群體還負有實施決策的責任時，可增加群體每個成員對決策許諾的可能性。 　　群體決策的上述優(yōu)點是由于群體心理中的社會助長作用。所謂社會助長作用是指許多人在一起共同工作，可以促進個人活動的效率，出現(xiàn)增量或增質(zhì)的現(xiàn)象。一般認為，社會助長作用引起的個人行為增量的效果遠超過增質(zhì)的效果。 (2)群體決策的缺點。決定群體參與決策效果的主要限制因素是由于存在 “從眾現(xiàn)象”所產(chǎn)生的。所謂“從眾現(xiàn)象”，是指個人由于真實的或臆想的群體心理壓力，在認知或行動上不由自主地趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。在正式組織里，上下級關(guān)系會導致下級方面并非真正參與決策，下級為了迎合上級，寧愿順著上級的意圖而不提出自己的真正意見。此外，用花費的總時間來衡量，群體一般比個人要花費更多的時間才能作出一個決策。 群體決策的廣泛存在，促使管理學家和心理學家們提出各種有效的方法以發(fā)揮其優(yōu)點避免其缺點。 (3)發(fā)揮群體決策的積極作用。關(guān)于群體對于個體“解決問題”的智力活動是否真的具有助長作用，或在什么條件下有助長作用，目前還是個有爭論和正在研究的課題。1957年，英國的心理學家奧斯本在《應(yīng)用的現(xiàn)象》一文中提出了“頭腦風暴法”（Brain Storming，簡稱BS法），即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不允許互相批評。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發(fā)，激起發(fā)散性思維，結(jié)果在同樣時間產(chǎn)生兩倍于他獨立思考時的意見數(shù)量。據(jù)報道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時，可以獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。但另一些心理實驗研究不支持這一假設(shè)。例如美國心理學家鄧尼特1963年以科研人員與設(shè)計師為對象，分別讓他們在獨立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對兩個問題提供解決的辦法。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，獨立思考時提出的意見較群體思考提出的意見更多、更高明。研究者認為，在群體中采用BS法，個人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達機會受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產(chǎn)生。 　　還有一些研究者根據(jù)他們的實驗結(jié)果認為，在群體中應(yīng)用BS法具有“預(yù)熱效應(yīng)”，即由于大家交流想法的氣氛與互相啟發(fā)，會使個人對本來不大關(guān)注的問題或工作發(fā)生興趣，并把群體的創(chuàng)造行為當作社會規(guī)范迫使自己去思考，從而起到創(chuàng)造性思維的準備作用。一般認為，在解決問題的初期使用BS法，而后再引導人們深入地去獨立思考，就會使社會助長作用發(fā)揮遠期的效果。 　　從根本上說，群體參與決策的潛在效益能夠發(fā)揮到什么程度，以及最終的效果如何，取決于企業(yè)家的管理水平。作為群體的企業(yè)家，應(yīng)具有創(chuàng)造一種鼓勵每個成員作出充分貢獻的環(huán)境的才能。一方面企業(yè)家必須引導群體的討論，這樣才能得到質(zhì)量最高、符合規(guī)定目標的決策；另一方面，企業(yè)家必須承擔起作出最后抉擇并堅持實施的責任，而不應(yīng)濫用表決的方式，把責任推給大家。 (四)風險決策的方法 所謂風險決策，即不肯定情況下的決策。這是企業(yè)經(jīng)營中大量碰到的決策問題。例如建設(shè)新工廠的投資決策、新產(chǎn)品開發(fā)決策、企業(yè)兼并決策等。風險決策的特點是： (1)決策目標一般是經(jīng)濟性的，可以用貨幣來計量。 (2)存在多個可行方案，每個方案的收益或損失（包括直接損失或機會損失），可以根據(jù)項目的生產(chǎn)能力和市場預(yù)測資料比較準確地進行估計。 (3)未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)。 (4)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗進行判斷。 (5)決策標準是使期望凈收益達到最大或期望損失減至最小。 迄今為止，已開發(fā)出多種風險決策方法，例如收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。其中決策樹法是一種應(yīng)用最廣、效果最顯著的方法。 　　如前所述，決策是一個過程，包括四個主要階段，這些階段與人類解決問題的思維過程諸階段之間有緊密的聯(lián)系。正如思維離不開語言一樣，決策作為一種復(fù)雜的思維過程也需要一種“語言”，或者說需要通過一定的模型來表達。將決策過程各個階段之間的邏輯結(jié)構(gòu)繪成一張箭線圖，稱為決策樹。 　　通過比較現(xiàn)狀與目標間的差距發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)問題的特征設(shè)計出幾個可行方案，每個方案都對應(yīng)一個最終的效果，而方案的實現(xiàn)具有一定的概率，決策者在權(quán)衡各方案時，除了考慮到方案實現(xiàn)的平均收益外，有時還加入主觀的傾向和偏好，最后的選擇是在全面衡量各方案的利弊，并參照目標要求的基礎(chǔ)上做出的，把這一過程加以抽象就得到了決策樹。 　　決策樹是一種探索式?jīng)Q策過程的模型，實際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。下面通過一個簡單的例子來說明決策樹的原理和應(yīng)用。 　　假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求量可能比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種可能的選擇：建一座大廠，如果需求量很大則產(chǎn)品可完全占領(lǐng)市場，并獲得很大的收益；但如果需求量小，工廠會虧損。若建立一座小廠，在需求量小的情況下仍可收回投資，并可獲得一定的收益；但如果遇到需求量大的情況，則很快會讓競爭對手占領(lǐng)市場，這樣不僅失去了獲得高收益的機會，還可能因競爭而使小廠原有的收益降低。還有一種方案是先建小廠，若試銷期需求量很大再將工廠擴大。這個看上去較為穩(wěn)妥的方案也存在某些問題。首先，對同樣的生