【正文】 在從事高強(qiáng)度工作時(shí)，如果員工感興趣，允許他們?cè)诩肄k公。o 將會(huì)議的數(shù)量和持續(xù)時(shí)間減少到最低限度。o 定期提供劇院、博物館、芭蕾舞和其他文化活動(dòng)的入場(chǎng)券來獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。o 建議成立或發(fā)起一個(gè)讀書會(huì)或電影興趣小組，每月抽午餐時(shí)間聚會(huì)一次。顯然，對(duì)微觀文化進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整并不一定很難。要培育出合適的文化，您需要做的就是： 愿意用耳去聽、用眼去看 一點(diǎn)想象力和幾許創(chuàng)造性 思想開放，樂意嘗試新想法注意：?jiǎn)T工們會(huì)注視著高級(jí)管理層的言行舉止。如果您說“大家隨便一點(diǎn)”，而與此同時(shí)最高管理層卻仍然西服革履，那么所有希望接近最高管理層的員工就都會(huì)繼續(xù)衣著筆挺；如果您說“我們關(guān)心自己的員工”，但事實(shí)上卻只在意成本控制，那么文化也不會(huì)改變。懂得了這一點(diǎn)，采取上述方式密切關(guān)注文化的發(fā)展，并切實(shí)地努力使它朝著更好的方向邁進(jìn)，您將會(huì)顯著地提高公司的員工保留率。幫助管理者留住員工 管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在提高公司的員工保留率方面起到最為核心的作用，無論他們領(lǐng)導(dǎo)的是寥寥幾名員工還是人數(shù)眾多的龐大部門。對(duì)許多員工而言，與直接主管關(guān)系的好壞要比薪水的高低和福利的多寡更加重要。一名員工可能會(huì)因?yàn)樨S厚的福利待遇或者覺得公司文化有趣而加入某家公司，但他能在公司呆上多久卻往往取決于他與直接主管的關(guān)系。過去，許多經(jīng)理人認(rèn)為，留住優(yōu)秀的員工并不是他們的責(zé)任。他們認(rèn)為，員工之所以離開公司，是因?yàn)樗麄冋业搅烁玫墓ぷ?，或者因?yàn)樗麄兊呐渑家チ硪粋€(gè)城市工作而他們必須陪同前往，以及其他類似的原因。當(dāng)離職者寥寥而等待錄用的接替者卻過剩時(shí)，管理者往往會(huì)忽略那些導(dǎo)致員工離職的公司方面的原因，因?yàn)樗麄兛梢院芸斓卣业饺藖眄斕婺切╇x職者。但是今天，人們離職的原因除了以往那些原因外，又增添了不少新的原因，其中就包括現(xiàn)在另找一份好工作比以往任何時(shí)候都更加容易這樣一個(gè)事實(shí)。還有一個(gè)促使人們產(chǎn)生離開念頭的主要原因，那就是主管沒有做好其所應(yīng)做的工作來挽留住下屬。更何況，如今的替補(bǔ)資源并不充足。此外，傳統(tǒng)上用于處理員工流失問題的策略不僅非常少，而且非常遲緩，于事無補(bǔ)。下面就一般公司常用的解決員工流失問題的方法列舉一二： 在員工提出離職要求時(shí)給予加薪。這一策略沒有找到導(dǎo)致人員流失的真正原因。o 事實(shí)上，大多數(shù)員工離開公司并不單純是為了追求更高的薪酬。因此，管理者的這一提薪做法只能更加尷尬地表明了他們并不了解員工的真正需要。o 如果提薪加酬能夠說服員工留下，他最終還是有可能再次想要離開，因?yàn)楣芾碚邲]有解決導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿的根源。 離職面談。進(jìn)行離職面談時(shí)，公司通常會(huì)例行公事地詢問員工為什么要離開。但這種做法只能觸及人員流失問題的表面。o 離職面談中，大多數(shù)員工會(huì)說出新工作是如何如何吸引他們，而不解釋他們當(dāng)初為什么要去尋找新工作（暗示：這可能與薪酬毫無關(guān)系）。o 此外，離開的員工很少會(huì)說出他們離開的真正原因，這是因?yàn)楹ε率艿綀?bào)復(fù)，或害怕會(huì)因此有損相互關(guān)系，使自己今后的職業(yè)聲譽(yù)受到影響。管理者的員工保留策略 對(duì)于員工保留問題，除了上述傳統(tǒng)的對(duì)策外，管理者還可以運(yùn)用其他一些策略，以盡可能多地挽留住手下的優(yōu)秀員工。這些策略一般可分為三類：1. 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境 o 關(guān)注有關(guān)企業(yè)文化（和群體微觀文化）方面的問題。o 營(yíng)造互助友好的支持關(guān)系。o 和員工分享有關(guān)公司戰(zhàn)略方向和計(jì)劃方面的信息（這樣做，一方面顯示您信任員工，愿意讓他們了解情況，另一方面也體現(xiàn)出他們是團(tuán)隊(duì)的一員）。2. 創(chuàng)造最合適的工作崗位 o 幫助員工認(rèn)清自己的主要職業(yè)興趣、價(jià)值觀和所具備的技能，然后重塑當(dāng)前的職位以達(dá)到更好的匹配，或者支持員工在公司內(nèi)尋找一個(gè)更為合適的工作崗位。o 讓員工接受一些有趣的挑戰(zhàn)，以實(shí)現(xiàn)其事業(yè)上的發(fā)展和超越。o 允許靈活的工作安排，例如遠(yuǎn)程辦公和虛擬團(tuán)隊(duì)。3. 征求員工反饋 o 進(jìn)行“留才面談”。管理者要讓員工知道他們對(duì)于公司有多么重要，并詢問他們，公司怎么做才能留住他們。另請(qǐng)參見進(jìn)行留才面談的工作表。o 征求他們對(duì)工作環(huán)境的意見。o 征求他們對(duì)您的管理能力的意見。為管理者提供員工保留培訓(xùn) 顯然，實(shí)施上述策略需要一定的技能，需要不斷地實(shí)踐、不斷地強(qiáng)化。同其他人一樣，管理者也不可能生來就知道如何去做這些事。公司應(yīng)采取以下措施給他們幫助： 對(duì)管理者進(jìn)行員工保留技能的培訓(xùn) 提供途徑，方便管理者分享他們的經(jīng)驗(yàn) 對(duì)實(shí)現(xiàn)員工保留率目標(biāo)的管理者給予獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可為了提高管理者的員工保留能力，公司可以舉辦講習(xí)班、研討會(huì)并提供其他學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，重點(diǎn)放在如何吸引并留住有價(jià)值的員工上。這些投入可以帶來巨大的回報(bào)！這些學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)將有利于處理以下員工保留方面的問題： 將員工看作客戶（您的確是在“購(gòu)買”他們的時(shí)間，但他們也在“購(gòu)買”您的工作）和有血有肉的人，而不是機(jī)器部件 從主要職業(yè)興趣、工作回報(bào)價(jià)值觀和技能的角度進(jìn)行思考 積極詢問適當(dāng)?shù)膯栴}，仔細(xì)觀察發(fā)生的事情，從而對(duì)文化狀況和員工的主導(dǎo)思想做出正確的評(píng)估 對(duì)多元化問題保持敏感 及早發(fā)現(xiàn)人們的不滿情緒和可能的離職傾向 了解人們留任和離職的真正原因 了解員工流失的真正代價(jià)，包括最終導(dǎo)致的客戶損失公司還可以通過讓管理者對(duì)自己的員工保留能力和態(tài)度進(jìn)行反思和評(píng)估，以幫助他們做好學(xué)習(xí)準(zhǔn)備。如果公司尚無這類培訓(xùn)和支持手段，應(yīng)該要求公司提供。所有人都將從中受益。另請(qǐng)參見員工保留自我評(píng)估。經(jīng)驗(yàn)共享的途徑 要留住有價(jià)值的員工，需要各種可學(xué)習(xí)掌握的技能以及個(gè)人內(nèi)在的直覺和敏感性等多方面的復(fù)雜組合。但是作為管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，您大可不必在此問題上孤軍奮戰(zhàn)。您可以把自己在員工保留方面的經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜砼c其他主管和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者分享。通過互相交流這些成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)（不論是采用非正式的方式，還是定期舉行會(huì)議），你們將能夠： 幫助對(duì)方避免重犯那些典型的錯(cuò)誤，繞過常見的障礙 增進(jìn)彼此的知識(shí)和智慧 觀察其他人在完成公司目標(biāo)上表現(xiàn)如何 相互給予精神上的支持獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可員工保留工作的優(yōu)勝者 在商界，我們常聽到這樣一句話：“有回報(bào)才有所為”。這句話正如適用于商界的其他方面一樣，也適用于員工保留。公司可以通過以下措施將“員工保留至關(guān)重要”這一訊息傳達(dá)給各層管理者： 針對(duì)不同的行業(yè)和職能制定適當(dāng)而明確的員工保留目標(biāo) 將管理者的薪酬與員工保留率掛鉤 用獎(jiǎng)金和其他手段對(duì)成功的員工保留工作予以獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)管理者在工作塑造方面付出的努力予以獎(jiǎng)勵(lì) 抵制“小團(tuán)體觀念”。這一狹隘觀點(diǎn)具體體現(xiàn)為：管理者極力挽留優(yōu)秀員工，即使他們轉(zhuǎn)到公司的其他部門工作可能會(huì)更加愉快、效率更高，管理者也不放手。換言之，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)那些幫助優(yōu)秀員工離開自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到公司其他部門工作、而不是極力挽留這些員工的管理者，一味極力挽留優(yōu)秀員工只會(huì)促使他們轉(zhuǎn)投其他公司通過采用上述諸多方式為管理者提供支持，公司可以幫助管理者在履行員工保留這一關(guān)鍵職責(zé)上取得成功。幫助員工消除工作倦怠的狀態(tài) 預(yù)算削減、公司裁員、技術(shù)進(jìn)步日新月異，而今的商界，這些常見的發(fā)展勢(shì)頭常常給員工們帶來了額外的責(zé)任和超負(fù)荷的工作。對(duì)于大部分管理者來說，超負(fù)荷工作必然伴隨著一個(gè)嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)，那就是：最出色的員工會(huì)工作倦怠并有可能棄公司而去。工作倦怠一詞似乎現(xiàn)在總是掛在每個(gè)人的嘴邊。但究竟什么是工作倦怠呢？又是什么導(dǎo)致了工作倦??？它為什么會(huì)嚴(yán)重威脅到公司的員工保留水平？最重要的是，管理者能夠采取哪些措施來防止員工的工作倦怠，從而避免不斷惡化的員工流失和整個(gè)組織的不穩(wěn)定？什么是工作倦??？ 工作倦怠可定義為因工作而導(dǎo)致的精疲力竭，其典型表現(xiàn)為員工身上出現(xiàn)以下癥狀： 工作滿意度降低 對(duì)組織的忠誠(chéng)度下降 另謀出路的意愿加強(qiáng)有些情況下，您還會(huì)看到以下預(yù)警信號(hào)： 員工自尊心減弱（當(dāng)工作多到無法完成時(shí)，有人會(huì)開始自責(zé)） 員工對(duì)自己能力的信心下降，工作成就感降低 對(duì)待同事和客戶的態(tài)度冷淡、消極是什么導(dǎo)致了工作倦??？ 工作倦怠是由于長(zhǎng)期處于一種具有過多消極因素的環(huán)境中而產(chǎn)生的。這些消極因素包括： 工作負(fù)荷過重 各種要求相互沖突（“做這個(gè)，但一刻也不能忘了那個(gè)”；“大膽思考，勇于創(chuàng)造，但千萬不要出錯(cuò)”） 目標(biāo)不明確 厭倦 人際沖突而且這樣的環(huán)境通常缺乏足夠的積極因素，例如： 實(shí)在的獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)金、額外休假等） 對(duì)員工所做貢獻(xiàn)的認(rèn)可 成功所帶來的真正的喜悅通過上面所列我們可以看出，工作倦怠并不完全取決于員工工作時(shí)間的長(zhǎng)短。一個(gè)人可能在工作了無數(shù)小時(shí)后仍然充滿干勁。而與此相反，大多數(shù)人之所以會(huì)工作倦怠，是因?yàn)樗麄兏械皆诠ぷ髦谐惺艿膲毫σ笥谒@得的支持。為什么工作倦怠對(duì)留住員工構(gòu)成了巨大威脅？ 工作倦怠帶來的一個(gè)重大問題，就是它可以直接破壞公司為留住員工所付出的種種努力。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)楣纠镒钊菀坠ぷ骶氲〉膯T工，恰恰是那些干勁十足、最盡忠職守的員工。公司主管可能在根本無意識(shí)的情況下導(dǎo)致這一問題的發(fā)生。為什么呢？因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者都會(huì)自然而然地把重要項(xiàng)目分派給最優(yōu)秀的員工，任他們獨(dú)自完成工作。而等到他們做完一個(gè)項(xiàng)目后，主管又會(huì)立即分派給他們另一個(gè)項(xiàng)目。導(dǎo)致工作倦怠的種種外力，連同本主題中討論過的人口結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和從業(yè)環(huán)境方面的變化，還可能會(huì)形成一個(gè)惡性循環(huán)，不斷重復(fù)以下步驟：1. 在許多行業(yè)和地區(qū)，由于人口結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和從業(yè)環(huán)境的變化，人才資源呈現(xiàn)萎縮。2. 結(jié)果使?fàn)帄Z優(yōu)秀員工的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。3. 由于受到好幾家公司各顯神通的努力追求，很多員工離開了當(dāng)前的雇主。4. 結(jié)果使一些公司出現(xiàn)人手短缺。5. 留在這些公司的其余員工不得不在人手不足的情況下完成與原來相等或更多的工作量。6. 他們開始覺得不堪重負(fù)并離開了公司，把更重的工作負(fù)擔(dān)留給了剩下的員工。那么，您的公司應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些影響力呢？可以采用多種策略： 實(shí)施創(chuàng)造性的員工配置方案 對(duì)工作倦怠實(shí)施有效管理 定期對(duì)最優(yōu)秀人才進(jìn)行“再招募”實(shí)施創(chuàng)造性的員工配置方案 要避免超負(fù)荷循環(huán)，一個(gè)辦法是制定一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性員工配置計(jì)劃，保證公司有足夠多符合需要的人來完成工作。方法如下： 一線主管可以與人力資源部門和公司上層緊密合作，制定出符合部門和公司需要的員工配置策略。并不是說一線主管要控制所有這些工作，但他們可以盡自己所能，清楚地說明自己的需要以及擁有哪些資源。 要明白您并不是總能得到您想要的最優(yōu)秀的人來完成工作，但您可以得到次好的人，然后幫助他們迅速投入工作。 提前弄清楚需要進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)，以便盡可能有效地幫助新員工快速勝任工作。 如果部門人手短缺而資金不足，那么在分配員工工作時(shí)應(yīng)該要有全局的戰(zhàn)略性安排。在考慮每一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，要依據(jù)其是否給客戶帶來價(jià)值而確定取舍。如果某項(xiàng)工作不能帶來充分的價(jià)值，則應(yīng)取消這項(xiàng)工作。（所有任務(wù)都具有一定的價(jià)值，因此管理者必須堅(jiān)決而冷靜地判斷究竟應(yīng)帶來多少價(jià)值。） 制定計(jì)劃時(shí)還應(yīng)考慮員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)的可能性。在變革和資源需求轉(zhuǎn)移的時(shí)期，采取內(nèi)部調(diào)動(dòng)的做法在留住最優(yōu)秀員工的同時(shí)，也給公司帶來了更大的靈活性。同樣重要的是內(nèi)部調(diào)動(dòng)為員工提供了一個(gè)嘗試“拓展性”任務(wù)并獲得新經(jīng)驗(yàn)、掌握新技能的機(jī)會(huì)，而這對(duì)于員工可能是十分重要的。技巧：在與員工討論調(diào)換崗位可能性時(shí)，要尊重員工的想法和感受。要認(rèn)真考慮對(duì)員工最為合適的調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)，著重強(qiáng)調(diào)這些機(jī)會(huì)對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展有什么益處，而不要像移動(dòng)棋子那樣草率行事。而且調(diào)動(dòng)崗位應(yīng)該是讓員工可以選擇的。如果確實(shí)進(jìn)行了調(diào)動(dòng)，要檢查員工在調(diào)動(dòng)崗位后的工作表現(xiàn)，如有問題應(yīng)及時(shí)想出解決辦法。對(duì)工作倦怠實(shí)施有效管理 管理者要想避免員工的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)帶來的高昂代價(jià)，可采用的另一個(gè)方法就是積極地將工作疲勞程度降至最低，并學(xué)會(huì)對(duì)精疲力竭的員工進(jìn)行有效管理。 將工作疲勞程度降至最低。為了減輕導(dǎo)致員工流失的工作疲勞，管理者可以采取以下措施:o 認(rèn)識(shí)問題。了解工作疲勞的性質(zhì)、工作疲勞對(duì)員工和公司的影響，以及最優(yōu)秀員工最容易遭受疲勞侵害這一特點(diǎn)。o 監(jiān)控員工（尤其是最優(yōu)秀員工）的工作負(fù)荷和士氣高低。有意識(shí)地識(shí)別最優(yōu)秀的員工，然后定期與他們會(huì)面，了解他們的工作情況。此舉可使員工感受到對(duì)他們的支持，從而改善他們的工作中消極因素與積極因素之間的平衡。o 注意那些想當(dāng)“英雄”的爭(zhēng)強(qiáng)好勝的管理者。這樣的管理者總是貪功冒進(jìn)，對(duì)下屬催得過緊。應(yīng)幫助他們停止這種造成自己和手下員工都身心疲憊的行為。o 對(duì)有價(jià)值的員工表示出賞識(shí)。這也有助于抵消掉其他一些消極因素。o 考慮對(duì)某些職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。許多工作常常會(huì)在不知不覺中演變成為一種“毫無勝算”的局面。要及時(shí)意識(shí)到這種情況的發(fā)生，在工作倦怠的打擊到來之前，與員工一起開動(dòng)腦筋，想出辦法來重新設(shè)計(jì)他們的職位。 管理精疲力竭的員工。及時(shí)發(fā)現(xiàn)求助呼聲，例如“我不知道怎樣才能跟得上”或者“看來我又要周末加班了”，然后解決超負(fù)荷工作的員工的這些挫折情緒。當(dāng)您聽到這些呼聲時(shí)，應(yīng)當(dāng)采取以下步驟：o 判斷這些求助呼聲是由于工作疲勞還是其他原因引起的。o 找出員工認(rèn)為的問題之所在。o 確定為了緩解當(dāng)前狀況真正需要進(jìn)行哪些改變。o 制定行動(dòng)計(jì)劃。另請(qǐng)參見管理倦怠員工的步驟。定期對(duì)最優(yōu)秀人才進(jìn)行“再招募” 不要落入常見的觀念誤區(qū)，把有價(jià)值的員工的存在視作理所應(yīng)當(dāng)；也不要以為他們現(xiàn)在為您工作，將來就會(huì)愿意一直為您工作。相反，您應(yīng)該假定自己必須不斷地“再招募”他們。確定員工中有哪三分之一的人表現(xiàn)最優(yōu)秀，然后： 經(jīng)常提醒自己，這些人正是公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也一直在招募的對(duì)象。 經(jīng)常向最優(yōu)秀的員工表達(dá)您對(duì)他們的感謝之意?？梢允窃趩T工出色完成工作后向他們表示非正式但很誠(chéng)摯的謝意，也可以是禮輕情義重的象征性感謝（例如一張便條、一束花或出席某個(gè)活動(dòng)的入場(chǎng)券），還可以是更有實(shí)際價(jià)值的感謝（一筆獎(jiǎng)金、額外假期等）。另請(qǐng)參見 Harvard ManageMentor 主題《工作壓力管理》。常見問題 鑒于員工流失和替換員工的昂貴代價(jià)，公司是否應(yīng)極力挽留每一名員工，能留多久就留多久？