【正文】 動的代價3. 員工保留能力對于客戶滿意度和企業(yè)盈利能力的影響知識資本的日益重要 在工業(yè)時代，企業(yè)競爭力的強弱是由它的有形資產(chǎn)，如機器、廠房甚至土地等所決定的。那么，什么是知識資本呢？確切地說，它是一家公司的勞動隊伍所擁有的特有知識與技能。下面這些人都擁有知識資本，如： 網(wǎng)絡(luò)工程師 直效營銷分析師其他擁有知識資本的還有： 高層管理者（他們對公司業(yè)務(wù)有深入的了解，在行業(yè)知識方面有多年的積累） 人力資源專家（他們懂得員工招聘、勞動法、報酬和其他重要的勞資關(guān)系等方面的知識）如果員工加入到競爭對手那里，公司的損失就會更大。另請參見在線文章：《骨干員工離職，知識隨之流失？》員工流動的代價 員工流動的代價涉及很多方面，而不僅僅是損失掉的那部分培訓(xùn)費用。 搜尋費用，包括委托人才搜尋公司、在報紙上刊登招聘廣告等方面的費用 管理者和團隊成員花費在面試上的時間 團隊其他成員在選擇和培訓(xùn)替代者的過程中擔(dān)負(fù)的超負(fù)荷（包括超時）工作 為替代者提供的簽約獎金、調(diào)動補助和其他補貼 新員工在初始階段（通常 6 到 12 個月）的工作效率低下 可能失去的其他員工（常見的“多米諾效應(yīng)”，一個員工的離開可能引發(fā)多名員工離開）單就實際貨幣費用來說，員工的流動代價也會讓您大吃一驚：總計下來，公司替換一名員工的費用至少是這名離職者年薪的兩倍！ 另請參見診斷及彌合員工保留缺口的步驟和特定員工替換成本計算工作表。為何會導(dǎo)致這樣的結(jié)果呢？這是因為，員工在公司工作的時間越長，他們對客戶的了解就越深刻，如他們的好惡、他們有什么特別的問題和特殊需求，以及有哪些獨特的方式可以贏得他們的忠誠。一旦這些熟悉的員工離開公司，客戶可能就得不到與以往相同的服務(wù)。而失去客戶就像失去員工一樣，也會導(dǎo)致公司付出高昂的代價。當(dāng)今時代，任何一個忠誠的客戶都極為重要，而這些忠誠的客戶是由高素質(zhì)的員工來保持的，所以您的公司是無論如何也承擔(dān)不起那些高素質(zhì)員工的流失的。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《以客戶為中心》。 人口結(jié)構(gòu)狀況 不同文化的期望但是首先，我們來探討一下對待員工保留的態(tài)度問題。世界上不同國家的員工有著不同的工作流動程度，而他們對于自己能有何種程度的流動性也保持著不同的認(rèn)識。這要看當(dāng)時商業(yè)環(huán)境的整體狀況。這樣，不論您的公司處于全球商業(yè)“大舞臺”的哪個層面，成功留住員工的基本規(guī)則都會適用于您。以下僅列舉一些來自美國的比較突出的統(tǒng)計數(shù)字：當(dāng)前員工的平均年齡為 35 歲。這些趨勢將衍生出怎樣的結(jié)果呢？那就是熟練員工的嚴(yán)重短缺，以及各公司在招聘和留住人才方面的競爭將逐步升級。 例如在 2000 年 4 月，美國全國失業(yè)率降到了 %，30 年來首次低于 4%。 在經(jīng)濟繁榮時期（例如美國在 20 世紀(jì)末），企業(yè)的財務(wù)狀況總體上來講比較好。將上述兩種趨勢（即勞動力市場緊缺和公司擁有充足資金而又渴求勞動力）放在一起，您將發(fā)現(xiàn)自己處在一場真正的“人才爭奪戰(zhàn)”中。不同文化的期望 在不同的文化背景中，人們對于工作所抱有的不同期望也會極大地影響員工保留的方式。 在有些國家或有的國家的某些地區(qū)，公司和員工雙方都期望雇員從一而終，終身只為一家公司工作。（例如，美國政府曾在二戰(zhàn)期間鼓勵女性外出工作。）正如您所猜測的那樣，由于文化方面的因素決定了一個地區(qū)或一個行業(yè)的就業(yè)趨勢，因此企業(yè)的員工保留目標(biāo)將隨著這些因素的不同有時容易達(dá)到，有時則難以實現(xiàn)。這里僅舉幾個例子：所謂自由職業(yè)者，是指那些根據(jù)合約臨時為各種客戶提供服務(wù)的自我雇用者。20 世紀(jì) 70 年代和 80 年代，企業(yè)再造和重組的浪潮席卷了大半個商業(yè)界，自此一些公司不再那么看重勞動力的重要性，結(jié)果導(dǎo)致以往那種“雇主是保護(hù)傘而員工是忠仆”的信念煙消云散。僅以美國為例，大多數(shù)人在 18 歲至 32 歲期間都從事過 個不同的工作。 互聯(lián)網(wǎng)招聘的發(fā)展。而且不只是那些熟諳計算機的年輕人才在網(wǎng)上搜尋理想的工作，所有年齡層次和各種背景的人們都越來越習(xí)慣使用互聯(lián)網(wǎng)探索外界的工作機會。相反，公司必須積極地、創(chuàng)造性地鼓勵員工留下來。多元化員工隊伍的特殊挑戰(zhàn) 今天，在世界上的很多地方，員工隊伍都比以往更加多元化，表現(xiàn)在諸如年齡、性別、專職或兼職工作方式、民族、種族、性取向和體能等多個方面。在一個高度多元化的員工隊伍中，留住員工變得特別具有挑戰(zhàn)性。相反，針對員工隊伍各重要組成部分制定出創(chuàng)造性的專門策略，才有可能最大程度地提高公司的員工保留率。其主要優(yōu)勢包括：公司可以根據(jù)當(dāng)前的工作流程和任務(wù)要求來確定和安排這些人的日程，也就是說只有在需要的時候才使用他們。 經(jīng)濟性。挑戰(zhàn)則主要包括：由于應(yīng)急人員是非常有價值的資源，目前很多公司都在制定專門的計劃，以更好地留住這些員工。 為了換取一名合同工為公司工作一段時間，公司為他選派了一名“人才經(jīng)紀(jì)人”。通過經(jīng)紀(jì)人的幫助，這名合同工可以建立起與其他員工的合作關(guān)系。 一家公司為應(yīng)急人員提供技能培訓(xùn)，以換取他們?yōu)楣竟ぷ髁鶄€月。但同時他們也造成了一些難題：在工作中，這常會造成兩代人之間的誤解和關(guān)系緊張，特別是當(dāng)直接上下級是不同的兩代人、對工作又有不同的期望時。 很多年輕員工希望雇主為他們明確界定出一個職位升遷的階梯，通過職業(yè)發(fā)展逐步達(dá)到一定的薪酬水平，以養(yǎng)活他們的小家庭。在很多遭受過大規(guī)模裁員創(chuàng)痛的行業(yè)中，年輕一代親眼目睹他們的父母經(jīng)歷了由于經(jīng)濟緊縮而導(dǎo)致的失業(yè)、再安置和其他后果。對于這個年輕群體來說，工作調(diào)整或重塑不僅是一個可行的觀點，也是一個必須奉行的觀點。所以，期限短、涉及面廣的項目特別對他們的口味。為了吸引年輕員工，公司還要顯示其一心支持員工的職業(yè)發(fā)展、愿為其事業(yè)指明道路的承諾。 3. 利用培訓(xùn)進(jìn)行引導(dǎo)。公司除了提供“師徒配對”和“實習(xí)鍛煉”等項目外，還應(yīng)經(jīng)常性地對員工進(jìn)行授課和輔導(dǎo)。 4. 不斷向全體員工征詢獨立的反饋意見。 成熟勞動力 與其他類型的勞動力一樣，成熟的員工（年齡在 50 歲以上）既給公司帶來了重要的優(yōu)勢，也對公司留員策略的制定提出了特殊的挑戰(zhàn)。 廣泛的知識和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，因此他們構(gòu)成了公司知識資本的重要組成部分這些員工也給公司出了若干難題：因此，隨著他們成批地退休，整個工廠或部門的人數(shù)會急劇減少，因為很多公司的勞動力絕大部分是由這些人組成的。 在一些經(jīng)濟比較景氣的地方，很多年齡較大的員工正計劃提前退休、尋找第二職業(yè)或另謀高就。 還有一些員工可能會患病或受傷，或者離開公司去照顧年邁的父母，并從此一去不復(fù)返。請記住以下四條技巧：1. 詢問您的年長員工，看看他們需要什么。例如，對很多年長員工來說，他們可能更加看重得到長期的醫(yī)療保險，而不是一次高額加薪。對于五十多歲的人來說，生命顯得更加短促。他們感興趣的還有帶薪或不帶薪休假，以及有時間參加社區(qū)活動。 3. 增加他們工作的興趣。這意味著要對完成工作的方式進(jìn)行重新設(shè)計，讓年長的員工獨立開展工作，滿足他們提出的任何關(guān)于學(xué)習(xí)新技能的要求，特別是科技方面的要求。避免采用“一策應(yīng)千人”的單一薪酬體系。公司在設(shè)計薪酬體系時應(yīng)多一點創(chuàng)造性。而當(dāng)前，潮流卻在逆轉(zhuǎn)，形勢堪憂。很多女性放棄了在公司任職的機會而選擇了自己創(chuàng)業(yè)的道路。 認(rèn)為企業(yè)中確實存在阻礙女性提升的“玻璃屋頂”（即能夠看到前途，卻永遠(yuǎn)也越不過去。 希望或需要提供更多的靈活性 為成功的商業(yè)概念所激勵（例如想出一個絕妙的點子、找到一個特殊的細(xì)分市場）由此產(chǎn)生的女性人才流失對企業(yè)造成了沉重的打擊： 員工士氣受挫 產(chǎn)生了新的競爭（因為許多女性離職后自己開創(chuàng)的公司都與原先的工作經(jīng)驗直接相關(guān)）您的公司將如何應(yīng)對這一問題？請嘗試以下五種策略：1. 分析當(dāng)前形勢。與她們交談后，了解她們看重什么，然后找出滿足她們需求的辦法。非正式的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、導(dǎo)師指導(dǎo)機會、業(yè)余時間與客戶的社交活動等，都可以幫助公司出類拔萃的女性管理者保持事業(yè)蒸蒸日上的勢頭。 3. 清楚阻礙女性成功的“無形”障礙。阻礙女性成功的障礙可能不明顯，但確實存在。 4. 在全公司上下創(chuàng)造一種支持氛圍。 5. 使大家認(rèn)識到女性的管理方式有益于公司。當(dāng)前，已有大量的研究駁斥了這種觀點。 處理工作場所性別問題的方法有很多種。種族、民族、性取向及其他差異 不幸的是，人類因為彼此差異而不能公平對待對方的現(xiàn)象由來已久，不管這些差異是種族、民族、性取向上的差異，還是體質(zhì)上或其他類型的差異。大多數(shù)對基本人權(quán)有所關(guān)心的人都能夠看到這種歧視會對整個社會造成怎樣的損害。 差異是有價值的。當(dāng)前，世界經(jīng)濟比以往更加緊密地聯(lián)系在一起，很多公司都在國際范圍開展業(yè)務(wù)，在全球各地招聘員工。在人力資源日趨萎縮的時期和地區(qū)，企業(yè)承受不起因多元化問題而損失掉人才的代價。那么，公司如何才能從員工隊伍的多元化中受益，并保持這種多元化的形式呢？請記住以下幾點：很多人認(rèn)為所謂公平對待就是以相同的方式去對待所有的人。有時，通過對員工實行區(qū)別對待，您實際上是在更公平地對待他們，同時也為公司帶來了更多的益處。（您并不需要為其他員工也提供這種技術(shù)設(shè)備。關(guān)鍵在于聆聽和理解員工隊伍中不同部分的人各自所關(guān)心的問題。o 建議由一名負(fù)責(zé)多元化問題的官員或倡導(dǎo)者來確認(rèn)并處理此類問題。o 認(rèn)識并重視直接下屬憑借他們不同的背景和經(jīng)歷能夠做出的貢獻(xiàn)。o 尋找各種方式，讓別人知道您對多元化的欣賞態(tài)度。忠告：非主流群體中（不論哪一類型）的大多數(shù)成員，對于意圖撫慰他們的那些虛情假意的動作特別敏感。如果您的諾言沒有兌現(xiàn)，他們不會對此視而不見。但是，如果確實不存在發(fā)展和提升的機會時，虛假和空洞的許諾只會傷害到公司的利益。同樣的道理，如果一開始就能招聘到合適的員工，就可以替公司省去為留住優(yōu)秀員工將耗費的大量的資金、精力和時間；更不用說辭退不適用的員工還要付出更多的資金、精力和時間了。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《招聘》。對工作的強烈興趣可以表現(xiàn)為八種“主要職業(yè)興趣”，而這八種興趣又可歸結(jié)為如下三類：應(yīng)用專長、人際協(xié)作、控制與影響。 工程 生產(chǎn)與系統(tǒng)規(guī)劃 流程分析 系統(tǒng)分析 研究示例： 預(yù)測 計算機模型搭建 現(xiàn)金流與投資分析 經(jīng)濟理論研究 競爭分析 流程設(shè)計 新產(chǎn)品設(shè)計 發(fā)展創(chuàng)新的方法與解決方案 進(jìn)行公關(guān)活動 寫作 輔導(dǎo) 教授 引導(dǎo)他人傾吐心聲 提供反饋和建議示例： 指揮 領(lǐng)導(dǎo)并激勵他人 談判 控制資源以實現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)想 掌握最終決策權(quán) 對業(yè)務(wù)交易（如貿(mào)易、銷售等）負(fù)最終責(zé)任示例： 達(dá)成交易 游說 策劃廣告活動例如，一名管理者可能即喜歡與人打交道，又喜歡運用特殊的定量分析技能。 一項工作如能滿足員工最強烈的興趣，將會持久地吸引員工，并激勵其完成任務(wù)和實現(xiàn)目標(biāo)。 員工可能很擅長某項工作（即他具有高超的技能），但如果這個崗位不符合他的主要興趣，他就不會長久地喜歡這項工作。 幫助一個人取得或加強技能要比讓他對工作保持長久的熱情容易得多。新員工必須具備足夠的相關(guān)背景、經(jīng)驗和能力，以便能夠盡快勝任他的職位。那么，怎樣才能發(fā)現(xiàn)一個職位候選人的核心興趣呢？請嘗試在面試過程中詢問以下問題： 喜歡讀什么書？或者，看報紙雜志時，什么樣的文章和廣告最容易吸引你的注意力？ 項目進(jìn)展到哪一階段最讓你感興趣？然后看他的回答與上述興趣類別中的哪一類最為相關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)他們的興趣所在，就可以據(jù)此判斷候選人的興趣是否與當(dāng)前的工作機會相匹配。所謂宏觀文化，是指企業(yè)總體上表現(xiàn)出來的行事方式、普遍的價值觀、員工之間的關(guān)系以及彼此相處之道等等。舉例來說，某家公司在外界的眼里有一個看上去比較正規(guī)的宏觀文化：員工身著嚴(yán)肅的職業(yè)套裝、奉行嚴(yán)格的行為規(guī)范等等。 可能在軟件產(chǎn)品設(shè)計部，長發(fā)蓬亂、身著牛仔褲和運動鞋的工程師們，每天在休息時間互開玩笑。 同時，在大廳另一端的營銷部門里，發(fā)型經(jīng)過專業(yè)人士設(shè)計、西裝筆挺而眉頭緊鎖的營銷人員正行色匆匆地忙碌著。招聘到合適員工的關(guān)鍵是要了解這些微觀文化，然后選擇那些能夠融入、喜歡并能夠豐富這些微觀文化的人。（所謂依附感，是指人們想與自己所喜愛、敬重和景仰的人一起共事的這種非常普遍的需要。因此，如果某位候選人確實喜歡整天西裝革履，與同事的談話也只局限于嚴(yán)肅的公事，那么您可能需要勸說他不要考慮去大廳另一端的那個氣氛隨意的軟件部門。例如，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況：未來將與這位新員工打交道（或?qū)κ欠衿赣盟邪l(fā)言權(quán)）的不同人員，對理想人選的標(biāo)準(zhǔn)會有各自不同的想法。 主管設(shè)計工作的副總裁希望招進(jìn)一名在公司最強有力的競爭對手那里獲得過豐富設(shè)計經(jīng)驗的老練的設(shè)計師 營銷經(jīng)理則力主招進(jìn)一名在銷售同類產(chǎn)品方面積累了一定經(jīng)驗的員工2. 一起開會并開誠布公地討論各期望清單中所存在的差別。4. 制定一份大家都同意的新的要求清單。避免走入誤區(qū) 關(guān)于如何招聘到合適的員工，最后一點要注意的是：要警惕一些認(rèn)識上的誤區(qū)，即某些帶有誤導(dǎo)性的觀點，這些觀點會令即使是最慎密周詳?shù)恼衅噶鞒桃膊幻鈺蚱缤尽?拼命追求“最熱門”的候選人。然而，這種假設(shè)并不一定正確。為什么這樣說？因為：o 贏得他們可能使您的公司要花費過高的代價。o 他們可能對自己的受歡迎程度非常自信，因此不會對他們能在您的公司得到新職位而心懷任何感激或珍惜之情，而且他們還會一直留意外面那些“更大更好的機會”。但如果采用下列做法，您可能會收到更好的效果：o 尋找那些對能得到您的公司所提供的職位感到榮幸的人，即那些會感謝您的公司所開出的獨特優(yōu)厚條件的人。o 將工作職位精心設(shè)計一下，使之能夠吸引那些既為您所需也最適合公司需要的候選人。 以您自己為標(biāo)準(zhǔn)招聘員工。很多管理者認(rèn)為：將能力與個性（這些標(biāo)準(zhǔn)是由管理者自己定的）相同的人聚在一起，便可以建立起強有力的部門或團隊。保持競爭力 吸引和留住有價值的員工意味著要與其他同樣努力引進(jìn)人才的公司進(jìn)行競爭。為改善公司的競爭優(yōu)勢，您可以重點在以下幾個方面有所動作：