【正文】 成功實現(xiàn)計劃后的評估和獎勵系統(tǒng)，但對成功實現(xiàn)計劃的獎勵不是行動計劃的構成要素。有關如何評估績效以及如何獎勵優(yōu)異表現(xiàn)的決策屬于執(zhí)行戰(zhàn)略的范疇。獎勵可以是物質獎勵，也可以是員工重視的非物質獎勵，如彈性工作時間，有機會從事腦力勞動工作，以及當眾表揚工作成績等。另請參見 實施戰(zhàn)略: 核心概念, 戰(zhàn)略計劃的要素 如果高層管理者沒有提出需優(yōu)先考慮的問題，那么您的部門應如何找到需優(yōu)先考慮的問題？分析外部和內部因素，評估本部門的優(yōu)勢、劣勢、面臨的機會和威脅 通過分析外部和內部因素，然后評估本部門的 trength（優(yōu)勢）、eakness（劣勢）、pportunity（機會）和 hreat（威脅），即所謂的 SWOT 分析，部門可以找出能夠支持公司戰(zhàn)略、發(fā)揮本部門優(yōu)勢、充分利用新的重要機會和規(guī)避風險的需優(yōu)先考慮的問題。優(yōu)勢與劣勢源于團體的內部特征。例如，一個團隊可能善于快速解決問題，但拙于建立良好的、長期的客戶關系。機會與威脅一般來自外部公司。例如，一個重要供應商大幅度地讓利（一個機會）或者大幅度提價（一個威脅）。另請參見 實施戰(zhàn)略: 核心概念, 戰(zhàn)略規(guī)劃過程 下面哪個例子最好地表達了戰(zhàn)略目標的含義?“在未來三年中，銷售額每年增長 10%?！?按照優(yōu)先順序，戰(zhàn)略目標可以描述為必須滿足“SMART”標準，即 pecific（具體）、easurable（可衡量）、chievable（可實現(xiàn)）、ealistic（切合實際）以及 ime bounded（具有時限）。不符合這一標準的目標通常是模糊的或者是不現(xiàn)實的，難以讓員工理解并執(zhí)行。以 SMART 方式描述目標時，就更容易將戰(zhàn)略目標轉化為評估進度的衡量標準。例如，“在未來三年中，銷售額每年增長 10%”這個目標就可以理解為這樣的一個衡量標準：在特定時間段內年銷售額同比增長的百分比。另請參見 實施戰(zhàn)略: 核心概念, 設定目標和標準 您部門的行動計劃得到了上級主管的批準。如果要確保在未來的幾個月中這個行動計劃始終與公司戰(zhàn)略保持一致，以下哪種方法是最佳方法？每季度向上級主管提交一到兩頁的工作總結，說明您的部門在過去的三個月內完成的以及未完成的任務，以及所有關鍵問題或者亟待解決的問題。 季度工作回顧對于過程評估以及一致性檢查來說是一個有效的工具。各個部門應提交一份針對自己正在進行的各個行動計劃的簡短報告。這些報告應說明該部門已經(jīng)完成的，承諾應該完成而未完成的，以及該部門需要從上級主管那里獲得解決方案、決策或資源支持的關鍵問題，如果必要還需要說明績效目標。另請參見 實施戰(zhàn)略: 核心概念, 保持行動計劃的一致性及其正常推進 上級主管批準了您部門的行動計劃并分配了所需資源后，接下來您該怎么辦？決定誰將“承擔”在這個計劃中明確規(guī)定的不同任務。 一旦公司分配了所需資源后，您的部門就可以開始實施行動計劃了。第一步是針對各項計劃中規(guī)定的每個任務確定責任。也就是確定負責各項任務的員工。準確地確定決策每項任務的負責人有時很困難，但是這一步驟對于有效展開行動計劃至關重要。因為負責各項任務的人員是“最接近第一線的人”，所以他們最有可能知道有關后勤方面的問題或者在執(zhí)行計劃過程中會遇到的問題。另請參見 實施戰(zhàn)略: 核心概念, 界定責任 在實施部門的行動計劃時，您注意到一位重要的團隊成員有些抵觸情緒。您應如何處理這種狀況？向這位員工說明為什么必須執(zhí)行公司戰(zhàn)略，鼓勵他參與規(guī)劃和實施戰(zhàn)略，并通過輔導來消除其抵觸情緒。 消除戰(zhàn)略計劃執(zhí)行過程的所有阻力非常重要。否則，計劃可能會失敗，這樣的結果通常是喪失市場份額、削弱員工士氣和浪費公司資源。對于那些您所器重的團隊成員以及您相信可以克服其抵觸情緒的成員，開始時要告知他們與戰(zhàn)略相關的信息，鼓勵其參與戰(zhàn)略實施，并通過輔導來幫助他們。如果這些措施都不奏效，那最好讓這些人離開您的團隊，也許可以將他們調到組織中他們更愿意發(fā)揮作用的崗位上。另請參見 實施戰(zhàn)略: 核心概念, 營造有助于員工實現(xiàn)卓越的環(huán)境 某位經(jīng)理希望評估團隊實施戰(zhàn)略項目的情況。這位經(jīng)理除了需要評估團隊在所定義的客觀標準（如“這個季度接觸的潛在新客戶的數(shù)量”）方面的績效外，還應該使用哪些其他類型的標準？創(chuàng)造性，即團隊找出新方法完成任務的能力 除了評估客觀成績之外，管理者還必須進行有關績效的許多主觀標準的評估，例如創(chuàng)造性、知識掌握與學習能力、團隊合作、表達技能和制定計劃的能力。這些技能和態(tài)度在團隊有效執(zhí)行部門行動計劃的過程中扮演著重要角色。如果沒有這些品質，團隊就不可能真正做到出類拔萃。另請參見 實施戰(zhàn)略: 核心概念, 績效評估與獎勵 對于成功實施公司戰(zhàn)略的團隊成員，應該如何更好地予以獎勵呢？結合使用物質性的和非物質性的獎勵措施，根據(jù)每位團隊成員所期望的獎勵方式，給予團隊成員量身定制的獎勵。 盡管每個公司都有自己的獎勵方式，但是通常最有效的獎勵系統(tǒng)是既有物質性的也有非物質性的獎勵。除了加薪、獎金或股票期權等物質獎勵外，許多員工也很看重其他各種非物質形式的獎勵，如彈性的工作時間，當眾表揚工作成績，有機會從事更具挑戰(zhàn)性的工作，以及與自己喜歡的同事合作等等。通過了解您團隊的每個成員最看重什么樣的非物質獎勵，您可以確立一套自己的獎勵系統(tǒng)，從而可以鼓舞您的團隊實現(xiàn)更高的績效目標。另請參見 實施戰(zhàn)略: 核心概念, 績效評估與獎勵 要查看在線文章，請訪問相應主題中的“學習更多內容”部分。在線文章 Nitin Nohria, William Joyce, and Bruce Roberson.What Really Works. Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced : Harvard Business School Publishing, 2003.Paul Michelman.How Will You Better Align with Strategy? Harvard Management Update, July 2004.文章 Orit Gadiesh and James L. Gilbert.Transforming CornerOffice Strategy into Frontline Action.Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition, May 2001.除戰(zhàn)略規(guī)劃和公司范圍的會議之外，組織還可以通過其他渠道向管理者和員工傳達其戰(zhàn)略。其中一種渠道稱為戰(zhàn)略方針，這是一句令人過目不忘的、以行動為導向的口號，最能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。例如，美國西南航空公司的口號是“滿足客戶短程旅行需求，費用比驅車旅行更劃算”(Meet customers39。 shorthaul travel needs at fares petitive with the cost of automobile travel)，AOL 公司的口號“隨時隨地傳信息”(Consumer connectivity firstanytime, anywhere)，eBay 的口號“關注貿(mào)易社區(qū)”(Focus on trading munities)。好的戰(zhàn)略方針鼓勵管理者和員工以公司的戰(zhàn)略為導向，勇于承擔執(zhí)行公司戰(zhàn)略過程中所冒的風險。通過持續(xù)一貫地宣傳公司的戰(zhàn)略方針，不久您整個組織內的員工以及客戶和競爭對手都在“不斷呼喊口號”。Michael E. Porter.What Is Strategy? Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition, February 2000.當今，市場和技術瞬息萬變，如何在殘酷的競爭中始終保持優(yōu)勢，已經(jīng)成為管理者不得不面對的問題。在提高生產(chǎn)率、提高質量和加快速度的三種重壓之下，管理者選擇了使用諸如 TQM、基準、再造之類的工具來輔助進行管理。雖然在運營方面取得了顯著的進步，但是，這些改進幾乎沒有轉化為持續(xù)的盈利能力。而且這些工具逐漸取代了公司的戰(zhàn)略。管理者越想面面俱到，就越容易喪失賴以生存的競爭地位。邁克爾波特 (Michael Porter) 的觀點是，雖然提高運營效率是實現(xiàn)最佳績效的必要條件，但這還遠遠不夠，因為運營技巧很容易模仿和學習。相比而言，戰(zhàn)略的本質是選擇一個獨特的有利位置，扎根于無與匹敵的活動體系發(fā)展和壯大。John Van Zwieten.How Not to Waste Your Investment in Strategy.Training amp。 Development, June 1999.在本文中，范茨威滕 (Van Zwieten) 探討了高層和低層管理者在嘗試改變戰(zhàn)略方向時經(jīng)常遇到的 6 種兩難境地。然后，他對每種兩難境地進行分析，并提供相應課程。例如，一種兩難境地的特點是各部門的工作目的不相同。作者解釋說，這些公司激勵部門之間進行競爭的可能性更大。解決方案應該是制定長遠的整體目標，規(guī)定各個部門之間如何合作，其中包括制定如何以“同一張面孔”面對客戶的規(guī)劃。著作 C. Davis Your Strategic Plan: How to Turn Intent into Effective Action for Sustainable , 1999.本書介紹了解公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃、制定部門規(guī)劃以及實施部門規(guī)劃需要執(zhí)行的步驟。福格 (Fogg) 圍繞成功實施規(guī)劃需要注意的 18 個關鍵事項來組織本書。這些事項包括界定責任，將戰(zhàn)略重點轉化為落實到人且可量化的行動計劃，培養(yǎng)創(chuàng)造性領導才能和堅定的頭腦，排除阻力，有效地分配資源，權利下放給員工，以及始終堅持將戰(zhàn)略傳達給每個人等。本書包含大量有關如何將戰(zhàn)略規(guī)劃付諸實現(xiàn)的示例、實用建議和技巧。盡管本書的目標讀者是高層管理者，但對于組織中所有低層管理者和團隊領導者來說，它也是一本不錯的教材。C. Davis Strategic Planning: A Complete Guide to Structuring, Facilitating, and Implementing the ,1994.福格 (Fogg) 側重于講述團隊環(huán)境中的戰(zhàn)略規(guī)劃，探討了 6 個關鍵方面的問題：(1) 結構和定制，即設計規(guī)劃過程以滿足組織的需要，(2) 輔助，即在開會和記錄決策等各個方面促成規(guī)劃的實施，(3) 團隊合作，即打造團隊凝聚力并解決沖突，(4) 領導能力，即制定遠景目標并領導實施當前規(guī)劃，(5) 整個組織的參與，即贏得組織中各級員工的支持和參與，以及 (6) 信息收集和分析，即基準度量、競爭分析和其他有價值的技巧。本書以一些真實公司的實際事件為例，講述整個過程中的每個步驟，并通過這些案例研究對成敗得失進行了總結。書中還包含一些專業(yè)的幫助掌握戰(zhàn)略規(guī)劃過程的工具。Constantinos C. the Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Business School Press, 2000.馬基迪斯 (Markides) 探討了公司制定戰(zhàn)略時必須回答的關鍵問題，如：“我們應該將哪些人定位為我們的客戶？我們應該向他們提供什么樣的產(chǎn)品或服務？我們應該如何有效地提供產(chǎn)品或服務？我們如何才能在競爭中脫穎而出，占據(jù)獨特有利的競爭地位？”不過，即使是最佳的戰(zhàn)略，它的生存周期也是有限的。公司必須不斷開拓新的戰(zhàn)略地位，這通常是通過打破游戲規(guī)則來實現(xiàn)的。All the Right Moves揭示了為什么創(chuàng)造性思維（包括從各種不同角度研究問題和體驗新的想法等）能夠產(chǎn)生戰(zhàn)略創(chuàng)新。戰(zhàn)略的形成過程還需要公司做出艱難的選擇。本書中還提供了一些具體的建議，幫助您系統(tǒng)地進行分析并做出正確的選擇。網(wǎng)上課程 Harvard Business School in : Harvard Business School Publishing, 2004.Case in Point 是一套靈活的在線案例集，旨在幫助中層和高層管理者為應對各種領導層面的挑戰(zhàn)做好準備。這些基于現(xiàn)實的場景雖然很簡短，但內容很豐富，集中探討了領導者的工作現(xiàn)狀。讀者將看到以下方面的案例：戰(zhàn)略定位、排除實施障礙、監(jiān)管變革、預測風險、道德決策、創(chuàng)建商業(yè)案例、培養(yǎng)客戶忠誠度、提高情商、培養(yǎng)全球化視角、鼓勵創(chuàng)新、界定問題、選擇解決方案、處理溝通難題、輔導員角色扮演、授權與發(fā)展、管理創(chuàng)造力、影響他人、管理績效、提供反饋以及留住英才。Harvard Business School : Harvard Business School Publishing, 2000.根據(jù)領導力研究專家統(tǒng)計，有 70% 的公司變革計劃歸于失敗。本互動課程將五位變革戰(zhàn)略家的理論與研究成果糅合在一起，可以快速而又方便地幫助管理者穩(wěn)步展開變革計劃并取得成功。管理者將學習變革的諸多階段、需要避免的致命錯誤、如何謹慎地發(fā)起小變革以及如何成功地領導團隊完成變革。課程包括：如何在變革計劃的過程中協(xié)調好變革內容、變革過程與員工情緒之間的關系；如何在不破壞組織結構（動態(tài)穩(wěn)定性）的情況下保持變革的持續(xù)性；如何駕馭變革過程中的每個階段；以及如何賦予員工權力，信任并支持他們?yōu)樽兏锼龅呐?。Harvard Business School Is a Leader?Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.本互動課程可幫助管理者運用所學的概念，使自己從一名合格的管理者成長為一名優(yōu)秀的領導者。通過該課程可評估您領導團隊完成基本變革的能力，也可通過檢查您如何分配時間來評估您的領導能力，還可以分析您的“情商”從而確定您作為領導者的優(yōu)勢與劣勢。此外，完成這些互動式的真實場景之后，就可以在診斷出問題后確定應該采取的方法，了解如何管理甚至使用與變革相關的壓力，學會權力下放以及在考慮交互中人的因素時進行