【正文】 的議題，最后解決最沒(méi)有爭(zhēng)議性的議題（需要有充足的時(shí)間）。 一開(kāi)始就討論最有爭(zhēng)議性的議題不是個(gè)好辦法，最好從一個(gè)相對(duì)輕松的議題開(kāi)始，然后逐漸過(guò)度到最復(fù)雜的問(wèn)題。在成員頭腦最清醒的時(shí)候解決復(fù)雜或有爭(zhēng)議的話(huà)題。對(duì)討論議題進(jìn)行排序的建議方法包括：1. 將傳達(dá)信息的議題與解決問(wèn)題的議題分開(kāi)。2. 將議題按最簡(jiǎn)單到最有爭(zhēng)議或最復(fù)雜的順序排列。3. 將互相牽扯的議題分類(lèi)。對(duì)于有可能會(huì)引發(fā)許多反應(yīng)的議題，可能最好是考慮在其他事情都處理好后再處理。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 準(zhǔn)備會(huì)議 有關(guān)召開(kāi)會(huì)議的建議技巧是：按時(shí)開(kāi)始、按照議程進(jìn)行、堅(jiān)持目標(biāo)（必要時(shí)可調(diào)整）、回顧或者設(shè)立會(huì)議“基本規(guī)則”。以下哪項(xiàng)最好地說(shuō)明了什么是基本規(guī)則？基本規(guī)則是團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)的一些行為與原則，其目的是確保會(huì)議的建設(shè)性。 這些規(guī)則可以包括：對(duì)每個(gè)話(huà)題的討論設(shè)定時(shí)間限制、協(xié)定處理意見(jiàn)沖突的方法，約定準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始和結(jié)束會(huì)議。在會(huì)議開(kāi)始時(shí)向成員闡明基本規(guī)則，可以讓大家將精力集中到議題上，而且有助于避免發(fā)生誤解。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 主持會(huì)議 在許多會(huì)議中，人們會(huì)提出許多想法與觀(guān)點(diǎn)。要想讓與會(huì)者在會(huì)議期間始終了解所提出的想法與所制定的決策，最佳策略是什么？在一個(gè)或多個(gè)掛紙板或白板上記錄下要點(diǎn)，并且在整個(gè)會(huì)議期間讓所有的人都可以看到它們。 在掛紙板或者白板上記錄下要點(diǎn)或問(wèn)題并在整個(gè)會(huì)議期間讓人們看到它們，這種做法可以為成員創(chuàng)造一個(gè)焦點(diǎn)并確保每個(gè)人同意上面的內(nèi)容。這樣也可以盡量避免相同話(huà)題的重復(fù)討論。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 主持會(huì)議 設(shè)想一下，您正在主持一個(gè)會(huì)議，其主題是一個(gè)有爭(zhēng)議的話(huà)題。但是由于某種原因，大家僅僅談到了這個(gè)話(huà)題的一個(gè)方面。您知道還有其他方面的觀(guān)點(diǎn)，且這些觀(guān)點(diǎn)也需要聽(tīng)取。如要引出不同的觀(guān)點(diǎn)，以下哪項(xiàng)不是建議的方法？在表決前大聲表明尚有其他應(yīng)關(guān)注的方面，然后由您自己闡述這些方面的觀(guān)點(diǎn)。 這些選項(xiàng)中有一個(gè)或多個(gè)都有助于挖掘其他觀(guān)點(diǎn)。最重要的是，不要僅僅因?yàn)橛懻撍坪跻呀?jīng)停止便倉(cāng)促進(jìn)行投票或做出決策。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 在什么情況下，好心安排的會(huì)議卻事與愿違？ 到了該決策的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)投票或達(dá)成一致的方式進(jìn)行決策，也可以由領(lǐng)導(dǎo)做出決策。以下哪種決策最好通過(guò)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致的方式做出？制定公司責(zé)任政策。 在制定關(guān)鍵政策與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，通常采用的決策制定方法是達(dá)成一致意見(jiàn)。要想達(dá)成一致意見(jiàn)通常是很耗費(fèi)時(shí)間的，但是如果必要的變革需要得到所有成員的一致理解和支持，或者決策制定需要依賴(lài)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)長(zhǎng)，那么這樣做則是明智的。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 團(tuán)隊(duì)如何決策 建設(shè)性沖突可能會(huì)成為獲得最佳答案的關(guān)鍵。但是，針對(duì)個(gè)人的沖突和爭(zhēng)吵絕對(duì)沒(méi)有建設(shè)性。為了鼓勵(lì)富有成果的爭(zhēng)論與討論，您需要加強(qiáng)正面引導(dǎo)。在這些強(qiáng)化刺激手段中，哪個(gè)不是鼓勵(lì)建設(shè)性討論的方法？您要聲明：作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果您認(rèn)為討論出現(xiàn)了人身攻擊，則有權(quán)讓有關(guān)方離開(kāi)會(huì)場(chǎng)。 盡管您確實(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)，如果兩個(gè)人無(wú)法控制他們的脾氣，您可能不得不讓他們到會(huì)議室外去討論他們的觀(guān)點(diǎn)，但在實(shí)踐中，作為領(lǐng)導(dǎo)者，您并不想行使讓某人離會(huì)的這一職權(quán)。因?yàn)檫@是在同事間濫用職權(quán)。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 在什么情況下，好心安排的會(huì)議卻事與愿違？ 如果會(huì)議結(jié)束時(shí)沒(méi)有制定出任何行動(dòng)計(jì)劃和溝通計(jì)劃，離開(kāi)會(huì)議室后就不會(huì)有實(shí)際行動(dòng)。行動(dòng)與溝通計(jì)劃需要具備哪三個(gè)要素，才能確保有效跟進(jìn)？什么具體決策，以及需要執(zhí)行什么跟進(jìn)任務(wù)。何人負(fù)責(zé)各項(xiàng)任務(wù)。何時(shí)將完成各項(xiàng)任務(wù)。 行動(dòng)和溝通計(jì)劃應(yīng)具備三個(gè)要素：什么、何人與何時(shí)。一個(gè)計(jì)劃只有包含了全部三個(gè)要素才算完整，并且才能帶來(lái)成就感。這樣還可以確保所有干系人都知曉該決策或信息，并有助于確保所有的人得到的是相同的信息。事實(shí)上，如果大家把行動(dòng)計(jì)劃視為實(shí)際的責(zé)任、義務(wù)或契約，那么這些行動(dòng)計(jì)劃更可能被執(zhí)行。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 會(huì)后的跟進(jìn) 會(huì)后分發(fā)跟進(jìn)備忘錄有助于最大程度地?cái)U(kuò)大會(huì)議的影響。跟進(jìn)備忘錄應(yīng)包括什么？跟進(jìn)備忘錄記錄會(huì)議期間寫(xiě)在掛紙板或白板上的要點(diǎn)以及您或記錄員的筆記；應(yīng)將其分發(fā)給所有與會(huì)者以及未出席會(huì)議的其他干系人。 寫(xiě)跟進(jìn)備忘錄的目的在于讓沒(méi)有到會(huì)的人了解會(huì)議的情況。除了上述內(nèi)容，問(wèn)題解決會(huì)議的跟進(jìn)備忘錄還可包括：有關(guān)某個(gè)話(huà)題的附加背景與前景信息，如用于制定決策的標(biāo)準(zhǔn)，接著將會(huì)發(fā)生什么，甚或是長(zhǎng)期目標(biāo)或預(yù)期的結(jié)果。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 會(huì)后的跟進(jìn) 知道何時(shí)結(jié)束會(huì)議與知道如何準(zhǔn)備或主持會(huì)議一樣重要。以下選項(xiàng)中哪個(gè)不是建議結(jié)束會(huì)議的時(shí)機(jī)？在關(guān)鍵決策者必須離開(kāi)時(shí)結(jié)束，即使尚有時(shí)間可以繼續(xù)。 在關(guān)鍵決策者必須離開(kāi)時(shí)結(jié)束會(huì)議，這不是一個(gè)好的時(shí)機(jī)。我們建議在以下情況下結(jié)束會(huì)議：當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)；當(dāng)邁向目標(biāo)的進(jìn)程停止時(shí)；當(dāng)達(dá)到預(yù)計(jì)時(shí)限后。另請(qǐng)參見(jiàn) 主持會(huì)議: 核心概念, 結(jié)束事項(xiàng) 要查看在線(xiàn)文章，請(qǐng)?jiān)L問(wèn)相應(yīng)主題中的“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”部分。在線(xiàn)文章 Chris BielaszkaDuVernay.Is Your Company As Dull and Unproductive As Its Meetings? Harvard Management Communication Letter, July 2004.湯姆克拉?特梅克?！度绾巫屆總€(gè)會(huì)議開(kāi)得有意義》。Harvard Management Communication Letter, May 2003.文章 Harvard Business School Publishing.Coping with Conflict.Harvard Management Communication Letter, November 2000.會(huì)議中的沖突通常是不可避免的。在最嚴(yán)重的情況下，它可能會(huì)使會(huì)議偏離軌道并阻斷會(huì)議的正常進(jìn)程。但如果沖突得到妥善管理，它實(shí)際上可以改善會(huì)議流程。關(guān)鍵在于了解如何介入及何時(shí)介入。包括一篇名為“地雷 (Landmines)”的補(bǔ)充報(bào)道，其中描述了不同類(lèi)型的破壞性個(gè)人及團(tuán)隊(duì)行為，以及如何處理每種行為。Paul D. Lovett.Meetings That Work: Plans Bosses Can Approve.Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced : Harvard Business School Publishing, 2000.您有一個(gè)很好的想法，那么您應(yīng)該如何在計(jì)劃會(huì)議中將它提出來(lái)以獲得上司的認(rèn)可？許多管理者的計(jì)劃書(shū)中都充斥著大量無(wú)關(guān)緊要的信息，或是提供的信息不充分。要獲得上司的認(rèn)可，應(yīng)確保您的計(jì)劃書(shū)回答了這四個(gè)問(wèn)題：(1) 該計(jì)劃是什么？(2) 您為什么推薦該計(jì)劃？(3) 您的目標(biāo)是什么？(4) 它的成本是多少？Michael C. Mankins.Stop Wasting Valuable Time. Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced : Harvard Business School Publishing, 2004.本文說(shuō)明了高層管理團(tuán)隊(duì)在制定日程和組織團(tuán)隊(duì)會(huì)議的方式上進(jìn)行的一些看似簡(jiǎn)單的改變可以給他們的效率帶來(lái)多么大的影響。作者探索了高效率的公司使用哪些方法來(lái)充分利用高級(jí)管理者在一起合作的時(shí)間，例如：將戰(zhàn)略會(huì)議與集中討論運(yùn)營(yíng)的會(huì)議分開(kāi)；在召開(kāi)會(huì)議之前先通過(guò)書(shū)面溝通來(lái)探討問(wèn)題，以便將會(huì)議時(shí)間完全用于決策；制定日程時(shí)根據(jù)各事項(xiàng)為公司創(chuàng)造價(jià)值的潛力來(lái)排定它們的重要性等級(jí)。Nick Morgan.The Effective Meeting: A Checklist for Success.Harvard Management Communication Letter, March 2001.短語(yǔ)“富有成效的會(huì)議”并非一定是一種矛盾修飾性的詞語(yǔ)。按照此檢查表確保您的會(huì)議贏得贊揚(yáng)并產(chǎn)生有用的成果，而不是招致厭煩和譴責(zé)。其中還包括改進(jìn)定期會(huì)議的技巧。著作 Harvard Business School Manager39。s Guide to Effective Meetings Management Communication Letter : Harvard Business School Publishing, 2001. 此 Harvard Management Communication Letter選集包含 10 篇關(guān)于如何有效主持會(huì)議的文章。Frances A. Another Meeting!A Practical Guide for Facilitating Effective Press, 1999.使用這些關(guān)于創(chuàng)建日程、準(zhǔn)備會(huì)議以及巧妙地開(kāi)始和結(jié)束會(huì)議的指南，將效率低下的會(huì)議轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥谐尚У臅?huì)議。其中還包括處理難題（如有成員一貫遲到以及無(wú)法達(dá)成一致等）的建議。Barbara J. Manager39。s Guide to Effective York: McGrawHill, 2002.The Manager39。s Guide to Effective Meetings是有關(guān)計(jì)劃和主持同事專(zhuān)業(yè)人員將希望參加的會(huì)議的實(shí)際指導(dǎo)。它提供了使會(huì)議圍繞主題和堅(jiān)持目標(biāo)的技巧，揭示了用于“在實(shí)際意義上”集會(huì)的最新工具，以及其他更多內(nèi)容。對(duì)于必須在任何環(huán)境下計(jì)劃或主持會(huì)議的任何人來(lái)說(shuō)，本著作將證明自己是他們的無(wú)價(jià)之寶。資料來(lái)源 核心概念 Michael Doyle and David to Make Meetings York: Berkeley Publishing Group, 1993.James D. Jorgensen, Ivan H. Scheier, and Timothy F. Problems in : NelsonHall, 1981.Robert B. Nelson and Peter Business : Irwin Professional Publishers, 1994.James P. Ware.How to Run a Meeting.Harvard Business School Case Note, July 7, 1986.步驟 Michael Hattersley.Checklist for Conducting a Perfect Meeting.Harvard Management Update, July 1996技巧 Michael Doyle and David to Make Meetings York: Berkeley Publishing Group, 1993.40 / 40