【正文】 過剩），單位成本則會提高。另請參見 預(yù)算編制: 核心概念, “假設(shè)”場景/敏感度分析 下列哪些目標(biāo)可能適合于采購副總裁？銷售成本降低 15%。 采購部門可以通過控制原材料、運輸和包裝成本大幅降低銷售成本。另請參見 預(yù)算編制: 核心概念, 編制運營預(yù)算 銷售成本、SGamp。A 和運營收入 下面的陳述是否正確：平衡計分卡通過強調(diào)領(lǐng)先指標(biāo)和財務(wù)視角錯誤。 平衡計分卡并不強調(diào)財務(wù)視角；而是通過以下方式與預(yù)算流程聯(lián)系在一起：(1) 強調(diào)領(lǐng)先指標(biāo)；(2) 平衡財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新和改進這四個視角；(3) 幫助管理層向所有干系人傳達戰(zhàn)略目標(biāo)。另請參見 預(yù)算編制: 核心概念, 把預(yù)算與平衡計分卡聯(lián)系起來 要查看在線文章，請訪問相應(yīng)主題中的“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”部分。在線文章 洛倫?加里?！洞蚱祁A(yù)算桎梏》。Harvard Management Update, May 2003.Robert S. Kaplan.“Integrating Shareholder Value and ActivityBased Costing” Balanced Scorecard Report, January 2001.文章 Thomas Boesen.“New Tools for a New Corporate Culture: The Budgetless Revolution.” Balanced Scorecard Report, January 2002.Borealis，歐洲領(lǐng)先的聚烯烴制造商，用四個核心管理系統(tǒng)取代了它的傳統(tǒng)預(yù)算流程，其中之一為“平衡計分卡”系統(tǒng)。在為 The Balanced Scorecard Report舉辦的一次咨詢會上，Borealis 公司前財務(wù)總監(jiān) Thomas Boesen 介紹了這項新的預(yù)算編制與計劃方法。Borealis 公司的新方案帶來的一項附帶效果是：四個系統(tǒng)各自關(guān)注公司的不同需求，大幅消除了舊預(yù)算編制系統(tǒng)的復(fù)雜、混亂和死板性。Loren Gary.“Breaking the Budget Impasse.”Harvard Management Update, May 2003.在當(dāng)前經(jīng)濟增長減緩的情況下，貴公司的預(yù)算流程是否幫助您取得了更好的開源節(jié)流效果？很可能是什么忙也沒幫上。您討厭整個預(yù)算流程，從來就沒見它發(fā)揮過什么作用。那么，為什么還要重蹈覆轍？關(guān)于改變您的預(yù)算編制流程，還有您的公司是否應(yīng)當(dāng)徹底放棄預(yù)算的問題，看看專家們的意見吧。事實的情況是您的預(yù)算流程應(yīng)該能幫您實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，而不該是要把您逼瘋。Robert S. Kaplan and David P. Norton.“The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance.” Harvard Business ReviewOnPoint Enhanced Edition, February 2000.卡普蘭 (Kaplan) 和諾頓 (Norton) 共同開發(fā)了一個“平衡計分卡”績效評估系統(tǒng)，可以讓公司的高層管理者同時從幾個不同的角度考察公司績效。該計分卡包括一系列財務(wù)指標(biāo)（用以評估公司已采取的行動的結(jié)果），以及三套運營指標(biāo)（用以評估客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與改進能力）。創(chuàng)建一個平衡計分卡系統(tǒng)需要將公司的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)與指標(biāo)。管理者在推進他們的目標(biāo)時需要對這些具體指標(biāo)進行跟蹤。Robert S. Kaplan and David P. Norton.“Linking Strategy to Planning and Budgeting.” Balanced Scorecard Report, May 2000.卡普蘭和諾頓介紹了如何改進傳統(tǒng)的預(yù)算編制方式，使之更好地應(yīng)對迅速變化的公司需求。他們敦促管理者不僅要關(guān)注運營預(yù)算，還應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略預(yù)算，因為戰(zhàn)略預(yù)算為各項戰(zhàn)略舉措提供資金，從而推動公司發(fā)展。管理者們還應(yīng)避免陷入思維誤區(qū)，將各項舉措本身當(dāng)作了目的。事實上，這些舉措是幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。Charles Wardell.“HighPerformance Budgeting.” Harvard Management Update, January 1999.沒有人期待著編制預(yù)算。預(yù)算編制經(jīng)常被當(dāng)作一種耽誤實際工作的無成效活動。但是，預(yù)算能夠強有力地支持預(yù)測、規(guī)劃以及加強員工參與。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，您必須首先重新設(shè)計預(yù)算編制流程。然后，您必須重新考慮怎么使用預(yù)算。傳統(tǒng)的預(yù)算和預(yù)算編制流程已不足以應(yīng)對當(dāng)前的經(jīng)濟。其主要的缺陷是不能對創(chuàng)新和質(zhì)量等重要的標(biāo)準(zhǔn)進行量化，并且容易使得公司內(nèi)部各部門各自為政，不去想著要顧全大局。HMU (Harvard Management Update) 為預(yù)算編制提供了一種新方法；這種方法通過一張 6 分制的檢查表，告訴您如何把預(yù)算編制流程和預(yù)算結(jié)果變成強有力的工具。著作 Harvard Business School Business Essentials Guide to Finance for : Harvard Business School Press, 2002.計算和評估公司的整體財務(wù)狀況是每位管理者的重要職責(zé)。從解讀財務(wù)報表，到理解凈現(xiàn)值，到計算投資回報率，F(xiàn)inance for Managers向您介紹了必備的基礎(chǔ)財務(wù)知識。本指南簡單實用，沒有過于專業(yè)的語言，為管理者提供了明智的建議，有助他們更好地進行財務(wù)規(guī)劃、預(yù)算編制和預(yù)測。Jeremy Hope and Robin Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance : Harvard Business School Press, 2004.傳統(tǒng)的年度預(yù)算編制流程（以固定的目標(biāo)和績效激勵機制為特點）耗時厲害、過度集中化、如今已經(jīng)過時。更糟的是，這種方法經(jīng)常會導(dǎo)致管理者無法履行自身職能，做出有失職業(yè)道德的行為。通過對全球知名公司展開的一項深入而國際化的研究，Beyond Budgeting為您提供了另一種穩(wěn)當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ?，克服了傳統(tǒng)預(yù)算編制的諸多局限。這種管理模式的核心是通過持續(xù)的自我改善，取得對競爭對手的優(yōu)勢，它為 21 世紀(jì)的企業(yè)管理提供了指導(dǎo)框架。Robert S. Kaplan and David P. StrategyFocused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business : Harvard Business School Press, 2000.本書中，卡普蘭 (Kaplan) 和諾頓 (Norton) 描述了平衡計分卡這一概念如何從最初的一種績效評估工具發(fā)展成為一種實際影響戰(zhàn)略變革的方法。通過公司所經(jīng)歷的各種實例，作者介紹了平衡計分卡如何能幫助那些以戰(zhàn)略為中心的組織實現(xiàn)業(yè)績的突飛猛進。Robert Measurement amp。 Control Systems for Implementing Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.西蒙斯 (Simons) 提出了一項條理清楚、具有實用性的理論，闡述了如何通過一些新的會計和控制工具來實施公司戰(zhàn)略。他還介紹了管理者應(yīng)當(dāng)如何利用績效評估與控制、績效目標(biāo)和激勵機制協(xié)同、以及管理戰(zhàn)略風(fēng)險的各項技巧，來實現(xiàn)利潤目標(biāo)與戰(zhàn)略設(shè)想。資料來源 核心概念 Harvard Business School Publishing.HighPerformance Budgeting.Harvard Management Update, January 1999. Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Accounting: A Managerial Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan and Robin amp。 Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and : Harvard Business School Press, 1998. Robert S. Kaplan and David P. Norton.The Balanced Scoreboard—Measures That Drive Performance.Harvard Business Review, JanuaryFebruary 1992. Robert S. Kaplan and David P. StrategyFocused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business : Harvard Business School Press, 2001. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School 2000. V. G. Narayanan, Associate Professor, Harvard Business conversations, Fall 2000. Robert Measurement amp。 Control Systems for Implementing Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000. 步驟 Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Accounting: A Managerial Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan and Robin amp。 Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and : Harvard Business School Press, 1998. 技巧 Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Accounting: A Managerial Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School 2000. V. G. Narayanan, Associate Professor, Harvard Business conversations, Fall 2000. 工具 Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Accounting: A Managerial Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.38 / 38