【正文】 用 對確定企業(yè)經(jīng)營理念，經(jīng)營領域和戰(zhàn)略目標具有指導作用。 對企業(yè)的經(jīng)營資源配置具有指導作用 為企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想認識，建立良好的工作規(guī)范提供了共同的經(jīng)營信念。三、 制定企業(yè)宗旨的過程四、 宗旨陳述的要素分析 用戶 產(chǎn)品或服務 、市場 技術 對生存、增長和盈利的關切 觀念 自我認知 對公眾形象的關切 對雇員的關心第二節(jié) 經(jīng)營理念一、 市場觀念二、 戰(zhàn)略觀念三、 服務觀念四、 競爭觀念五、 效益觀念六、 人本觀念七、 創(chuàng)新觀念八、 信息觀念九、 法制觀念十、 質(zhì)量觀念第三節(jié) 戰(zhàn)略經(jīng)營領域一、 戰(zhàn)略經(jīng)營領域極其重要性二、 影響確定戰(zhàn)略經(jīng)營領域的主要因素 企業(yè)的歷史 企業(yè)領導人的偏好 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境要素 企業(yè)的資源 企業(yè)管理能力三、 確定企業(yè)經(jīng)營領域應注意的問題第四節(jié) 戰(zhàn)略目標一、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的定義二、 企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征可接受性可檢驗性可實現(xiàn)性具有挑戰(zhàn)性三、 制定戰(zhàn)略目標的實例分析.... .四、 戰(zhàn)略目標的內(nèi)容 盈利目標 市場目標 生產(chǎn)率目標 產(chǎn)品目標 資金目標 生產(chǎn)目標 研發(fā)目標 組織目標 人力資源目標 社會責任目標第七章 企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一 概念企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。二 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因三 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點四 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（一） 無變化戰(zhàn)略（二） 維持利潤戰(zhàn)略（三） 暫停戰(zhàn)略（四） 謹慎實施戰(zhàn)略第二節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略一 概念使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。二 發(fā)展型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因1 特征（講義321頁）2 采用發(fā)展戰(zhàn)略的原因3 如何提高成功率降低失敗率三 發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型 （表71）密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略1 市場滲透1 后向一體化1 同心多樣化2 產(chǎn)品發(fā)展2 前向一體化2 水平多樣化3 市場發(fā)展3 水平一體化3 復合多樣化4 專業(yè)化集中（一） 密集型發(fā)展戰(zhàn)略1 市場滲透針對企業(yè)現(xiàn)有目標市場，利用現(xiàn)有產(chǎn)品線，通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場額。2 產(chǎn)品發(fā)展針對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務而增加銷售。3 市場發(fā)展將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場。4 專業(yè)化集中針對市場潛力所在，使企業(yè)現(xiàn)在集中生產(chǎn)經(jīng)營的某一類產(chǎn)品的銷售額和市場份額快速增長。市場結(jié)構(gòu) 可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略補充產(chǎn)品系列 產(chǎn)品系列缺口擴展銷售銷售缺口促進更好的利用利用缺口滲入競爭對手的地盤競爭缺口保護目前地位公司銷售額圖71 縮小缺口的發(fā)展戰(zhàn)略（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略 后向一體化發(fā)展獲得供方公司的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂啤?前向一體化發(fā)展企業(yè)的業(yè)務向消費它的產(chǎn)品或服務的行業(yè)擴展。3 、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易費用：指市場交易中的尋找交易對象、簽約交易合同、監(jiān)督合同的履行、保障合同履行的機構(gòu)等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。節(jié)約交易費用是實行縱向一體化的一個重要動機。資產(chǎn)專用性：指投資形成后很難再重新配置使用的資產(chǎn)。M（K）費用 PC（K）+BC（K）資產(chǎn)專用性K 縱向一體化市場購買圖72 資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關系圖M——交易費用K——資產(chǎn)專用性B——管理費用C——實行一體化后的費用和市場購買價之間的差異水平一體化發(fā)展獲得生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的競爭者的所有權和或?qū)ζ浼訌娍刂?。一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析（1） 縱向一體化戰(zhàn)略利益分析● 一體化的經(jīng)濟性● 開拓技術帶來戰(zhàn)略利益● 確保供給和需求● 抵消議價實力與投入成本扭曲● 差異化能力● 提高進入和移動壁壘● 進入高回報產(chǎn)業(yè)● 防止被封阻（2） 縱向一體化戰(zhàn)略成本分析● 克服移動壁壘的成本● 增加經(jīng)營杠桿● 降低改換伙伴的靈活性● 提高的全面限出壁壘● 資本投資需求● 封阻獲得上、下游研發(fā)及技能支持的通道● 難以保持平衡● 弱化激勵● 不同的管理要求（3） 水平一體化的戰(zhàn)略利益分析● 規(guī)模經(jīng)濟性● 減少競爭對手● 能迅速擴張企業(yè)能力（4） 水平一體化的成本分析● 管理成本● 政府法規(guī)限制（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 具體形式（1） 同心型多樣化發(fā)展增加新的但與原業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務。（2） 水平型多樣化發(fā)展為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產(chǎn)品或服務（3） 復合型多樣化發(fā)展增加新的與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務MBC1 多樣化戰(zhàn)略的邊際效應分析費用MBC2費用MBCMVAMVA多樣化程度D1 D2多樣化程度D1 D0 D2 圖 73 企業(yè)業(yè)務擴展的邊際效應 圖 74 管理創(chuàng)新的效應注：MVA：邊際附加值 MBC：邊際管理成本 多樣化戰(zhàn)略的利益、成本分析（1） 利益分析● 協(xié)同效應（管理協(xié)同、營銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術協(xié)同）● 分散風險● 增強市場力量● 形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場的效益● 有利于企業(yè)的繼續(xù)成長（2） 成本分析● 管理沖突● 新業(yè)務領域的進入壁壘● 分散企業(yè)資源第三節(jié) 公司發(fā)展型戰(zhàn)略的實施方式一、 公司內(nèi)部發(fā)展依靠自身得人力、財力和物力來實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略二、 購并指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而控制、影響被購并企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為。表 72 1998年世界十大購并案排名購并雙方名稱行業(yè)總額（億美元）1?？松?美孚公司石油/天然氣863．552旅行者集團/花旗集團保險/銀行725．583SBC通訊公司/亞美達克通訊公司電信723．574貝爾大西洋公司/通用電話電子公司電信708．745美國電報電話公司/英國電信公司電信/電視682．806國民銀行/美洲銀行銀行616．337英國石油公司/美國石油公司石油/天然氣543．338戴姆勒奔馳/克來斯勒公司汽車395．139美國家庭用品公司/孟山都公司醫(yī)藥化工391．3510西北銀行公司銀行343．52（一） 企業(yè)購并的類型 從行業(yè)角度劃分● 橫向購并● 縱向購并● 混合購并 從購并動機劃分● 善意購并● 惡意購并 從購并的具體方法劃分● 聯(lián)合統(tǒng)一（Consolidation）● 控股經(jīng)營 (Holding)● 收買和兼并 (Acquisition)（二） 企業(yè)購并的動因 企業(yè)發(fā)展的動機● 購并可以節(jié)省時間● 購并可以實現(xiàn)低成本擴張和降低多樣化經(jīng)營風險● 購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展 發(fā)揮協(xié)同效應● 生產(chǎn)協(xié)同● 經(jīng)營協(xié)同● 財務協(xié)同● 人才、技術協(xié)同 加強對市場的控制能力 獲取價值被低估的公司 避稅（三） 企業(yè)購并的實施 對目標企業(yè)的分析● 產(chǎn)業(yè)分析（總體狀況、結(jié)構(gòu)狀況、戰(zhàn)略集團狀況）● 法律分析（公司組織章程、財產(chǎn)清冊、對外書面合同、公司債務、訴訟案件）● 經(jīng)營分析（運營狀況、管理狀況、重要資源）● 財務分析（資產(chǎn)、負債、稅款） 目標公司價值評估(1) 凈值法：指利用公司凈資產(chǎn)的價值作為目標公司的價值。(2) 市場比較法：是以公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標準來估算目標公司的價值。(3) 凈現(xiàn)值法：是預計目標公司未來的現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為現(xiàn)值作為目標公司的價值。 資金籌措（1） 籌資成本分析（2） 籌資方式的選擇● 內(nèi)部籌資● 借款● 發(fā)行債券● 優(yōu)先股融資● 可轉(zhuǎn)換證券融資● 購股權證融資 購并后整合● 戰(zhàn)略整合● 業(yè)務整合● 制度整合● 組織人事整合● 文化整合（四） 購并的十項指導原則 精確確定并詳細說明購并的目標 明確闡述合并對雙方的股東帶來的利益 保證被購并的管理部門能勝任其工作或經(jīng)過訓練后能變得勝任。 努力保證本企業(yè)與目標企業(yè)的資源相互適合或匹配，以達到協(xié)同效果。 讓本企業(yè)與目標企業(yè)雙方的主要業(yè)務領導都參與合并的全過程。 明確確定合并企業(yè)的業(yè)務（企業(yè)宗旨） 明確本企業(yè)和目標企業(yè)各自的優(yōu)勢、弱點和其他影響企業(yè)績效的關鍵因素。 通過預先發(fā)現(xiàn)問題并及時與目標公司討論來創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。 謹慎行事，避免不順利的開端、輕率的舉動和粗心的情感流露。 對新合并過來的公司實施較少的控制，以同化之，維持并且在可 能條件下，改善新合并公司管理隊伍的地位。（五） 企業(yè)購并應注意的問題 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標公司 購并前應對目標企業(yè)進行詳細審查和評估 從自身的實力出發(fā) 重視購并后的整合三、合資經(jīng)營（一） 合資的動機 資源動機資本、實物資源、技術和專利、管理技巧2市場動機● 擴展營銷能力● 克服進入市場的阻力● 轉(zhuǎn)移已經(jīng)成熟或衰退的產(chǎn)品● 樹立起防止新企業(yè)進入的屏障● 風險動機（二）合資企業(yè)的組成形式 前向一體化形式母公司B母公司A 合資公司圖 75 前向一體化合資企業(yè)后向一體化形式合資企業(yè)母公司B母公司A圖 76 后向一體化合資企業(yè)買回方式母公司B母公司A合資企業(yè)圖 77買回形式的合資企業(yè)多階段形式母公司A合 資母公司B圖 78多階段形式合資企業(yè)（三）合資伙伴的選擇 合作伙伴的合資動機 合資雙方的相互信任程度 合資企業(yè)主要活動與各方的一體化程度 合資各方文化差異 合資各方的經(jīng)濟實力和市場地位 （四）合資企業(yè)得虧損分析第四節(jié) 緊縮型戰(zhàn)略一、 概念和特征緊縮型戰(zhàn)略指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。二、 類型 轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略 放棄部分分部的戰(zhàn)略 納入優(yōu)勢企業(yè)經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略 清償戰(zhàn)略三、 優(yōu)缺點第五節(jié) 混合型戰(zhàn)略（略）第六節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法與影響因素一、 戰(zhàn)略分析和選擇方法（一） 波士頓矩陣分析法2018161412108642業(yè)務增長率（％）明星問號金牛瘦狗 10 4 2 1 低相對市場份額高 圖 79 波士頓矩陣說明: 業(yè)務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標。 劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定。 圖中的每個圓圈代表一個經(jīng)營單位（或產(chǎn)品），圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。對每個經(jīng)營單位的二因素進行分析，即可把它繪入圖中的某個象限。高（二） 通用電氣公司的經(jīng)營計劃方格問號贏家5贏家 3 1產(chǎn)業(yè)吸引力中間狀態(tài)贏家中3輸家輸家利潤提供者低1輸家低中高單位實力（競爭地位）圖 710通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格說明：由于兩個因素都采用加權的五級計分制來評分，所以劃分高、中、底檔的界限使用5。圖中每個圓圈代表一個經(jīng)營單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。每個圓圈中的陰影扇形面表示該單位的市場份額吸引力強吸引力中等無吸引力產(chǎn)業(yè)市場前景經(jīng)營單位的競爭能力弱中強不再投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關注發(fā)展不斷強化資金源泉發(fā)展領先地位領先地位圖 711 荷蘭皇家殼牌石油集團政策指導矩陣（三） 霍福爾的產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣 競 爭 地 位 強 中 弱開發(fā)A成長CB產(chǎn)品市場發(fā)展階段擴張E成熟（飽和）