【正文】 用 對(duì)確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和戰(zhàn)略目標(biāo)具有指導(dǎo)作用。 對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源配置具有指導(dǎo)作用 為企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，建立良好的工作規(guī)范提供了共同的經(jīng)營(yíng)信念。三、 制定企業(yè)宗旨的過程四、 宗旨陳述的要素分析 用戶 產(chǎn)品或服務(wù) 、市場(chǎng) 技術(shù) 對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切 觀念 自我認(rèn)知 對(duì)公眾形象的關(guān)切 對(duì)雇員的關(guān)心第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)理念一、 市場(chǎng)觀念二、 戰(zhàn)略觀念三、 服務(wù)觀念四、 競(jìng)爭(zhēng)觀念五、 效益觀念六、 人本觀念七、 創(chuàng)新觀念八、 信息觀念九、 法制觀念十、 質(zhì)量觀念第三節(jié) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域一、 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域極其重要性二、 影響確定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的主要因素 企業(yè)的歷史 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境要素 企業(yè)的資源 企業(yè)管理能力三、 確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域應(yīng)注意的問題第四節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)一、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義二、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征可接受性可檢驗(yàn)性可實(shí)現(xiàn)性具有挑戰(zhàn)性三、 制定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)例分析.... .四、 戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 盈利目標(biāo) 市場(chǎng)目標(biāo) 生產(chǎn)率目標(biāo) 產(chǎn)品目標(biāo) 資金目標(biāo) 生產(chǎn)目標(biāo) 研發(fā)目標(biāo) 組織目標(biāo) 人力資源目標(biāo) 社會(huì)責(zé)任目標(biāo)第七章 企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一 概念企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。二 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因三 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)四 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（一） 無(wú)變化戰(zhàn)略（二） 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略（三） 暫停戰(zhàn)略（四） 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略第二節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略一 概念使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。二 發(fā)展型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的原因1 特征（講義321頁(yè)）2 采用發(fā)展戰(zhàn)略的原因3 如何提高成功率降低失敗率三 發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型 （表71）密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略1 市場(chǎng)滲透1 后向一體化1 同心多樣化2 產(chǎn)品發(fā)展2 前向一體化2 水平多樣化3 市場(chǎng)發(fā)展3 水平一體化3 復(fù)合多樣化4 專業(yè)化集中（一） 密集型發(fā)展戰(zhàn)略1 市場(chǎng)滲透針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)，利用現(xiàn)有產(chǎn)品線，通過更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)額。2 產(chǎn)品發(fā)展針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售。3 市場(chǎng)發(fā)展將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。4 專業(yè)化集中針對(duì)市場(chǎng)潛力所在，使企業(yè)現(xiàn)在集中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某一類產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)份額快速增長(zhǎng)。市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略補(bǔ)充產(chǎn)品系列 產(chǎn)品系列缺口擴(kuò)展銷售銷售缺口促進(jìn)更好的利用利用缺口滲入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤競(jìng)爭(zhēng)缺口保護(hù)目前地位公司銷售額圖71 縮小缺口的發(fā)展戰(zhàn)略（二）一體化發(fā)展戰(zhàn)略 后向一體化發(fā)展獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。 前向一體化發(fā)展企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展。3 、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易費(fèi)用：指市場(chǎng)交易中的尋找交易對(duì)象、簽約交易合同、監(jiān)督合同的履行、保障合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場(chǎng)交易順利進(jìn)行所需要的費(fèi)用或付出的代價(jià)。節(jié)約交易費(fèi)用是實(shí)行縱向一體化的一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。資產(chǎn)專用性：指投資形成后很難再重新配置使用的資產(chǎn)。M（K）費(fèi)用 PC（K）+BC（K）資產(chǎn)專用性K 縱向一體化市場(chǎng)購(gòu)買圖72 資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系圖M——交易費(fèi)用K——資產(chǎn)專用性B——管理費(fèi)用C——實(shí)行一體化后的費(fèi)用和市場(chǎng)購(gòu)買價(jià)之間的差異水平一體化發(fā)展獲得生產(chǎn)或提供同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)和或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。一體化戰(zhàn)略的利益與成本分析（1） 縱向一體化戰(zhàn)略利益分析● 一體化的經(jīng)濟(jì)性● 開拓技術(shù)帶來戰(zhàn)略利益● 確保供給和需求● 抵消議價(jià)實(shí)力與投入成本扭曲● 差異化能力● 提高進(jìn)入和移動(dòng)壁壘● 進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)● 防止被封阻（2） 縱向一體化戰(zhàn)略成本分析● 克服移動(dòng)壁壘的成本● 增加經(jīng)營(yíng)杠桿● 降低改換伙伴的靈活性● 提高的全面限出壁壘● 資本投資需求● 封阻獲得上、下游研發(fā)及技能支持的通道● 難以保持平衡● 弱化激勵(lì)● 不同的管理要求（3） 水平一體化的戰(zhàn)略利益分析● 規(guī)模經(jīng)濟(jì)性● 減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手● 能迅速擴(kuò)張企業(yè)能力（4） 水平一體化的成本分析● 管理成本● 政府法規(guī)限制（三）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 具體形式（1） 同心型多樣化發(fā)展增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。（2） 水平型多樣化發(fā)展為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)（3） 復(fù)合型多樣化發(fā)展增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)MBC1 多樣化戰(zhàn)略的邊際效應(yīng)分析費(fèi)用MBC2費(fèi)用MBCMVAMVA多樣化程度D1 D2多樣化程度D1 D0 D2 圖 73 企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng) 圖 74 管理創(chuàng)新的效應(yīng)注：MVA：邊際附加值 MBC：邊際管理成本 多樣化戰(zhàn)略的利益、成本分析（1） 利益分析● 協(xié)同效應(yīng)（管理協(xié)同、營(yíng)銷協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同）● 分散風(fēng)險(xiǎn)● 增強(qiáng)市場(chǎng)力量● 形成內(nèi)部資本市場(chǎng)與人力資源市場(chǎng)的效益● 有利于企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)（2） 成本分析● 管理沖突● 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘● 分散企業(yè)資源第三節(jié) 公司發(fā)展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式一、 公司內(nèi)部發(fā)展依靠自身得人力、財(cái)力和物力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略二、 購(gòu)并指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購(gòu)并企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。表 72 1998年世界十大購(gòu)并案排名購(gòu)并雙方名稱行業(yè)總額（億美元）1?？松?美孚公司石油/天然氣863．552旅行者集團(tuán)/花旗集團(tuán)保險(xiǎn)/銀行725．583SBC通訊公司/亞美達(dá)克通訊公司電信723．574貝爾大西洋公司/通用電話電子公司電信708．745美國(guó)電報(bào)電話公司/英國(guó)電信公司電信/電視682．806國(guó)民銀行/美洲銀行銀行616．337英國(guó)石油公司/美國(guó)石油公司石油/天然氣543．338戴姆勒奔馳/克來斯勒公司汽車395．139美國(guó)家庭用品公司/孟山都公司醫(yī)藥化工391．3510西北銀行公司銀行343．52（一） 企業(yè)購(gòu)并的類型 從行業(yè)角度劃分● 橫向購(gòu)并● 縱向購(gòu)并● 混合購(gòu)并 從購(gòu)并動(dòng)機(jī)劃分● 善意購(gòu)并● 惡意購(gòu)并 從購(gòu)并的具體方法劃分● 聯(lián)合統(tǒng)一（Consolidation）● 控股經(jīng)營(yíng) (Holding)● 收買和兼并 (Acquisition)（二） 企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)因 企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)● 購(gòu)并可以節(jié)省時(shí)間● 購(gòu)并可以實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和降低多樣化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)● 購(gòu)并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展 發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)● 生產(chǎn)協(xié)同● 經(jīng)營(yíng)協(xié)同● 財(cái)務(wù)協(xié)同● 人才、技術(shù)協(xié)同 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力 獲取價(jià)值被低估的公司 避稅（三） 企業(yè)購(gòu)并的實(shí)施 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析● 產(chǎn)業(yè)分析（總體狀況、結(jié)構(gòu)狀況、戰(zhàn)略集團(tuán)狀況）● 法律分析（公司組織章程、財(cái)產(chǎn)清冊(cè)、對(duì)外書面合同、公司債務(wù)、訴訟案件）● 經(jīng)營(yíng)分析（運(yùn)營(yíng)狀況、管理狀況、重要資源）● 財(cái)務(wù)分析（資產(chǎn)、負(fù)債、稅款） 目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估(1) 凈值法：指利用公司凈資產(chǎn)的價(jià)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值。(2) 市場(chǎng)比較法：是以公司的股價(jià)或目前市場(chǎng)上有成交公司的價(jià)值作為標(biāo)準(zhǔn)來估算目標(biāo)公司的價(jià)值。(3) 凈現(xiàn)值法：是預(yù)計(jì)目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為現(xiàn)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值。 資金籌措（1） 籌資成本分析（2） 籌資方式的選擇● 內(nèi)部籌資● 借款● 發(fā)行債券● 優(yōu)先股融資● 可轉(zhuǎn)換證券融資● 購(gòu)股權(quán)證融資 購(gòu)并后整合● 戰(zhàn)略整合● 業(yè)務(wù)整合● 制度整合● 組織人事整合● 文化整合（四） 購(gòu)并的十項(xiàng)指導(dǎo)原則 精確確定并詳細(xì)說明購(gòu)并的目標(biāo) 明確闡述合并對(duì)雙方的股東帶來的利益 保證被購(gòu)并的管理部門能勝任其工作或經(jīng)過訓(xùn)練后能變得勝任。 努力保證本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的資源相互適合或匹配，以達(dá)到協(xié)同效果。 讓本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)雙方的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都參與合并的全過程。 明確確定合并企業(yè)的業(yè)務(wù)（企業(yè)宗旨） 明確本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和其他影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素。 通過預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)與目標(biāo)公司討論來創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。 謹(jǐn)慎行事，避免不順利的開端、輕率的舉動(dòng)和粗心的情感流露。 對(duì)新合并過來的公司實(shí)施較少的控制，以同化之，維持并且在可 能條件下，改善新合并公司管理隊(duì)伍的地位。（五） 企業(yè)購(gòu)并應(yīng)注意的問題 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)公司 購(gòu)并前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查和評(píng)估 從自身的實(shí)力出發(fā) 重視購(gòu)并后的整合三、合資經(jīng)營(yíng)（一） 合資的動(dòng)機(jī) 資源動(dòng)機(jī)資本、實(shí)物資源、技術(shù)和專利、管理技巧2市場(chǎng)動(dòng)機(jī)● 擴(kuò)展?fàn)I銷能力● 克服進(jìn)入市場(chǎng)的阻力● 轉(zhuǎn)移已經(jīng)成熟或衰退的產(chǎn)品● 樹立起防止新企業(yè)進(jìn)入的屏障● 風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)（二）合資企業(yè)的組成形式 前向一體化形式母公司B母公司A 合資公司圖 75 前向一體化合資企業(yè)后向一體化形式合資企業(yè)母公司B母公司A圖 76 后向一體化合資企業(yè)買回方式母公司B母公司A合資企業(yè)圖 77買回形式的合資企業(yè)多階段形式母公司A合 資母公司B圖 78多階段形式合資企業(yè)（三）合資伙伴的選擇 合作伙伴的合資動(dòng)機(jī) 合資雙方的相互信任程度 合資企業(yè)主要活動(dòng)與各方的一體化程度 合資各方文化差異 合資各方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)地位 （四）合資企業(yè)得虧損分析第四節(jié) 緊縮型戰(zhàn)略一、 概念和特征緊縮型戰(zhàn)略指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。二、 類型 轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略 放棄部分分部的戰(zhàn)略 納入優(yōu)勢(shì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略 清償戰(zhàn)略三、 優(yōu)缺點(diǎn)第五節(jié) 混合型戰(zhàn)略（略）第六節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法與影響因素一、 戰(zhàn)略分析和選擇方法（一） 波士頓矩陣分析法2018161412108642業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）明星問號(hào)金牛瘦狗 10 4 2 1 低相對(duì)市場(chǎng)份額高 圖 79 波士頓矩陣說明: 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對(duì)市場(chǎng)份額（橫軸）用對(duì)數(shù)坐標(biāo)。 劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定。 圖中的每個(gè)圓圈代表一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（或產(chǎn)品），圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的二因素進(jìn)行分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限。高（二） 通用電氣公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方格問號(hào)贏家5贏家 3 1產(chǎn)業(yè)吸引力中間狀態(tài)贏家中3輸家輸家利潤(rùn)提供者低1輸家低中高單位實(shí)力（競(jìng)爭(zhēng)地位）圖 710通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃方格說明：由于兩個(gè)因素都采用加權(quán)的五級(jí)計(jì)分制來評(píng)分，所以劃分高、中、底檔的界限使用5。圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。每個(gè)圓圈中的陰影扇形面表示該單位的市場(chǎng)份額吸引力強(qiáng)吸引力中等無(wú)吸引力產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力弱中強(qiáng)不再投資（盡快清算）分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退密切關(guān)注發(fā)展不斷強(qiáng)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位圖 711 荷蘭皇家殼牌石油集團(tuán)政策指導(dǎo)矩陣（三） 霍福爾的產(chǎn)品/市場(chǎng)發(fā)展矩陣 競(jìng) 爭(zhēng) 地 位 強(qiáng) 中 弱開發(fā)A成長(zhǎng)CB產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展階段擴(kuò)張E成熟（飽和）