戰(zhàn)略聯盟的形成與發(fā)展機制-資料下載頁
2025-06-29 01:35本頁面
【正文】 pekman 等學者認為聯盟參與者之間的溝通可以被分為：正式渠道和非正式渠道兩種。前者一般是通過過程控制或企業(yè)內的監(jiān)督機制實現的，正式渠道具有多樣性的特點，公司董事會的組建、管理人員的設置、合同、契約都是正式的溝通渠道。然而，信息溝通的非正式渠道才是鞏固鞏固聯盟的黏合劑。這種渠道使個人信息的傳播、人與人之間的個人交往成為可能，同時，它是以個人的信用和責任感為基礎建立起來的，反過來又強化了個人信用和個人的責任感。另外，非正式渠道有利于企業(yè)內非正式組織的形成（Spekman et al ,1998）。因此，我們可以得出這樣的結論：戰(zhàn)略聯盟的層次越高，雙方所期望得到的暗示資源也就越多，所以隨著戰(zhàn)略聯盟層次的提高，非正式渠道的作用也越來越重要。非正式渠道的存在也可以幫助我們解釋為什么當雙方以前有相互合作的經歷時，戰(zhàn)略聯盟更容易取得成功。東芝和時代華納聯盟的成功正式基于雙方以前合作所積累的經驗和雙方在文化和管理方面的認同感。不同類型的戰(zhàn)略聯盟生命周期長短不等。每一種戰(zhàn)略聯盟都有其自身的生命周期，并隨著戰(zhàn)略目標的實現、經營活動的日益成熟而不斷變化?？疾炻撁说纳芷谟欣诶斫饴撁诉呺H收益的變化。規(guī)劃（visioning）和評價聯盟的效用和所應持續(xù)的時間是聯盟生命周期管理的一種重要方法。根據東芝公司的案例，我們可以發(fā)現聯盟的相對效用和壽命是其制度安排形式的函數，隨著聯盟層次的提高以及預期資源屬性的改變，聯盟的壽命和效用也相應的延長和提高。這是因為聯盟要取得成功，首先要求雙方必須有結成聯盟的強烈愿望，聯盟和預期資源的層次越高，商業(yè)機會也就越多，結成聯盟的要求也就越迫切。這就是為什么東芝公司DRAM領域的聯盟總是短期的，而其與時代華納公司的聯盟則具有長期性的特點。在聯盟生命周期的管理中，必須強調的一點是合作雙方以某種簡單的方法分別對聯盟的效用和生命周期進行評價，如果雙方的評價存在分歧，這種分歧將會轉變?yōu)殡p方行為趨向上的不一致，從而引起聯盟雙方的矛盾沖突，所以，東芝公司總是尋找那些與其有相似目標（長期目標或短期目標）的企業(yè)結成聯盟。結 論通過對東芝公司90年代聯盟的剖析，我們可以得出以下結論：（1）此前的學者曾從各種角度研究過市場和技術性的戰(zhàn)略聯盟，但是這些分析都受到了一定時間和特殊性的限制，未能充分對聯盟多元化的發(fā)展形態(tài)給予關注。為了說明這一點，我們以聯盟的組織層次和預期資源為變量，將聯盟劃分為3個層次6種類型，不同類型的聯盟表現出不同的效用和生命周期。同時，戰(zhàn)略聯盟的分類也為我們解釋為什么大多數聯盟持續(xù)時間都很短，為什么聯盟參與者的戰(zhàn)略目的會隨時間而改變提供了一種視角。在這里必須說明的是我們所說的“戰(zhàn)略聯盟的失敗” 并非以戰(zhàn)略聯盟所持續(xù)時間為標準，一些學者認為可以以時間為標準衡量聯盟的成敗，但是他們忽略了合作的層次和預期資源在聯盟中所起的作用，例如，一個產品開發(fā)型聯盟（PDA）或市場型聯盟（MA）可能很成功，但是其壽命不可能很長。決定聯盟成敗的關鍵是聯盟雙方是否能對聯盟作出正確的期望和評價以及雙方的目標是否一致。另一方面，大型企業(yè)常常在一段時間內同時結成多個不同類型的聯盟，聯盟組合是企業(yè)追求競爭戰(zhàn)略合理化的產物，它與企業(yè)的產品組合一樣，使企業(yè)的經營呈現多樣化的特征，提高了市場營銷的靈活性。諸如東芝公司始終強調真正意義上的靈活性絕不是指企業(yè)對市場變動的迅速反應，而是能靈活把握市場變化的趨勢，豐富的知識和敏銳的洞察力是分辨市場變化趨勢的關鍵。一般來講，聯盟組合表現出金字塔似的結構，即MA和PDA最常見，PEA和BDA次之，而IA和BEA最少。（2）目前，戰(zhàn)略聯盟方面的研究基本上是從社會交易模式、權力沖突論和交易費用理論等角度展開研究的，其結果是研究的問題過分集中于探討聯盟的形成，而忽略了對聯盟管理、聯盟中人際交往的作用等問題的研究。事實上只要我們將對聯盟的預期與聯盟中人員的相互交流和相互影響結合起來考慮，這些問題就可以迎刃而解。通過對東芝公司戰(zhàn)略聯盟的研究，我們不難發(fā)現東芝極為重視內部人員之間的個人交流，把它作為構筑公司之間信任的基礎。為此，東芝向海外派遣了4萬名員工，邀請合作企業(yè)的員工到東芝來，了解東芝的經營和營銷理念，熟悉日本的社會和文化，這些都是聯盟管理的主要手段。除此之外，關于OEM在企業(yè)間合作和聯盟內部管理中到底扮演什么樣的角色，也是尚未充分重視的問題。一般來講，人們普遍認為OEM貿易是出口型市場營銷戰(zhàn)略的主要標志，OEM貿易會隨著企業(yè)自身營銷渠道的建立或市場地位的確立而逐漸減少。但是，一些實證研究的結果與這一經驗性結論正好相反，例如，日本學者德田昭雄（Tokuta）通過對佳能的研究發(fā)現，OEM貿易仍然是現代企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分（Tokuta,1998），事實上東芝公司也存在類似的情況。我們認為這主要是因為OEM的內涵發(fā)生了改變，今天的OEM貿易與五、六十年代的OEM貿易相比，有了明顯的區(qū)別，其目標已從擴大出口轉向加強聯盟雙方的相互溝通。例如，由于東芝公司的經營目標是成為全球市場的全方位服務提供者，它的營銷對象不再是某一種產品，而是一系列相關的產品，因此，如果OEM貿易有利于相關產品的發(fā)展或有利于在合作雙方之間建立一種良好的關系，那么，它不但可行，而且可以大大提高企業(yè)的市場競爭力，可見這種OEM貿易——我們稱之為戰(zhàn)略型OEM貿易——是一種有效的聯盟管理手段。（3）戰(zhàn)略聯盟應該確立某種機制，使聯盟在發(fā)展過程中能夠對外部環(huán)境和企業(yè)目標的變化作出快速的反應。Spekman 認為聯盟雙方就聯盟的戰(zhàn)略方向以及各方所應承擔的責任等問題交換意見的坦誠程度，是判斷聯盟健康狀況的重要標準（Spekman,1998）。由于戰(zhàn)略聯盟是聯盟雙方規(guī)避不確定性的一種手段，所以，聯盟必須定期進行自我檢查，以確定雙方是否在戰(zhàn)略意圖和聯盟目標上存在重大分歧。預期資源具有暗示性特征的戰(zhàn)略聯盟較其他戰(zhàn)略聯盟更穩(wěn)定，持續(xù)的時間更長，但是，這并不是說它們不需要定期進行自檢，相反，預期資源的層次越高，自我檢查應越頻繁，這主要是因為資源的暗示性使聯盟更難于實現或維持。11 / 11
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