【正文】 但是，一些實證研究的結(jié)果與這一經(jīng)驗性結(jié)論正好相反，例如，日本學者德田昭雄（Tokuta）通過對佳能的研究發(fā)現(xiàn)，OEM貿(mào)易仍然是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分（Tokuta,1998），事實上東芝公司也存在類似的情況。這就是為什么東芝公司DRAM領域的聯(lián)盟總是短期的，而其與時代華納公司的聯(lián)盟則具有長期性的特點。實際上，在聯(lián)盟內(nèi)部存在著一種由人、行為以及管理過程三種要素相互作用形成的動態(tài)機制，對這一機制的研究將為人們深入探究聯(lián)盟的內(nèi)部管理提供一種方法和視角。前者是雙方在某一領域中在技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面所結(jié)成的聯(lián)盟，即聯(lián)盟一方希望從另一方獲得新技術(shù)、財務或生產(chǎn)方面的專業(yè)知識。為了解釋這一現(xiàn)象，我們必須對聯(lián)盟的管理控制過程、合作的動態(tài)機制以及聯(lián)盟組合等問題進行深入的研究。在海外，東芝本著快速把握新技術(shù)的原則，與一批極富實力的廠商結(jié)成生產(chǎn)聯(lián)盟。在美國市場，與時代華納的聯(lián)盟幫助它的DVD 產(chǎn)品迅速地從7個大城市向美國全國擴散，目前，包括OEM貿(mào)易在內(nèi)，東芝大約占領了美國40%的DVD市場。從理論上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過特定性資產(chǎn)（廠址、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)）的投入，產(chǎn)生關系性租金，在有效的規(guī)制結(jié)構(gòu)下，這種優(yōu)勢和收益不可能為聯(lián)盟以外的企業(yè)獲得（Dyer and Singh,1991）。多媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)過程實際是文本信息、圖像信息以及計算機數(shù)據(jù)數(shù)字化的過程，因此，要求生產(chǎn)商擁有綜合電子產(chǎn)品、計算機、游戲機等方面的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營訣竅，這時企業(yè)間的協(xié)作更多地表現(xiàn)為不同產(chǎn)業(yè)間的水平聯(lián)盟，從而形成了一種以互補、共同發(fā)展為目標的企業(yè)間關系（見圖1）。1999年企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境惡化，由于北美市場PC機價格下降，國際半導體芯片市場競爭激烈，加之日本國內(nèi)消費不景氣，從而引起了家電產(chǎn)品銷售的下降，當年東芝銷售額下降了31%。首先我們將簡要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)盟的動態(tài)機制進行分析。在文章的最后，我們將總結(jié)實證研究的結(jié)果，進行理論上的抽象和總結(jié)。但是，就是在這種情況下，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給企業(yè)的發(fā)展帶來了豐厚的收益。在這一領域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術(shù)方面具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設備技術(shù)方面更勝一籌，因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。技術(shù)開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時也大大縮短了研究開發(fā)的時間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向發(fā)展。在亞洲，東芝推出了符合當?shù)靥厥庑枨蟮漠a(chǎn)品，例如：可以兼容VCD的DVD放映機。1997年9月，專門生產(chǎn)64M的DRAM。從東芝的案例中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)東芝對戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層管理的方法。東芝與IBM結(jié)成的LCD聯(lián)盟就屬于這種類型，雙方希望通過技術(shù)上的優(yōu)勢互補，縮短產(chǎn)品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模的創(chuàng)新，1998年，Phase3生產(chǎn)線的啟動使它們成為世界LCD市場上的領導者之一。從表3我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟實質(zhì)上是一個經(jīng)營活動和人的活動相互作用、相互影響的動態(tài)過程，其目標是實現(xiàn)雙方對預期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標。在聯(lián)盟生命周期的管理中，必須強調(diào)的一點是合作雙方以某種簡單的方法分別對聯(lián)盟的效用和生命周期進行評價，如果雙方的評價存在分歧，這種分歧將會轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方行為趨向上的不一致，從而引起聯(lián)盟雙方的矛盾沖突，所以，東芝公司總是尋找那些與其有相似目標（長期目標或短期目標）的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。我們認為這主要是因為OEM的內(nèi)涵發(fā)生了改變，今天的OEM貿(mào)易與五、六十年代的OEM貿(mào)易相比，有了明顯的區(qū)別，其目標已從擴大出口轉(zhuǎn)向加強聯(lián)盟雙方的相互溝通。一般來講，人們普遍認為OEM貿(mào)易是出口型市場營銷戰(zhàn)略的主要標志，OEM貿(mào)易會隨著企業(yè)自身營銷渠道的建立或市場地位的確立而逐漸減少。這是因為聯(lián)盟要取得成功，首先要求雙方必須有結(jié)成聯(lián)盟的強烈愿望，聯(lián)盟和預期資源的層次越高，商業(yè)機會也就越多，結(jié)成聯(lián)盟的要求也就越迫切。但是，即便如此仍然無法全面地、動態(tài)地揭示聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來的影響。東芝公司第二個層次的聯(lián)盟表現(xiàn)為事業(yè)層次的聯(lián)盟（Business Strategic Level Alliance: BSLA），這種聯(lián)盟是雙方在某一市場或某一經(jīng)營領域內(nèi)的聯(lián)盟，其規(guī)模和合作范圍都遠遠小于CSLA，根據(jù)期望資源的差異，BSLA可以進一步被分解為事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟（Business Developing Alliance: BDA）和事業(yè)擴展型聯(lián)盟（Business Expending Alliance: BEA）兩類。實際上，東芝公司的一些聯(lián)盟也有這樣的特征，即持續(xù)時間短，變化頻繁。從1998年起，東芝轉(zhuǎn)向64MDRAM的生產(chǎn)，到1998年3月，日本地區(qū)的生產(chǎn)能力達到每月8億只，比上一年增長了128%。東芝DVD放映機的銷量一直保持著快速增長的態(tài)勢。同時，企業(yè)為了維持已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，必須提高企業(yè)的整體實力，而且，“I”市場所涉及的產(chǎn)品升級換代快、需要大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過水平聯(lián)盟的方式尋求發(fā)展，才能在國際市場中構(gòu)筑企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。但是到了80年代末，特別是進入90年代以后，電子產(chǎn)品市場各子市場之間在技術(shù)、市場等方面的界限越來越模糊，市場的融合為廠商創(chuàng)造了一個嶄新的市場空間——多媒體市場。自從東芝開始實施“Advance—I”戰(zhàn)略后，效果十分明顯，其中，信息通訊產(chǎn)品和電子設備的凈收入在公司凈收入中所占比例超過了50%，1993年達到了54%，1994年上升到61%，%，%。本文將以東芝公司為研究對象，通過對其聯(lián)盟戰(zhàn)略的分析和研究揭示戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征和類型。九十年代東芝公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移東芝公司自從事重型電子設備和家用電器生產(chǎn)開始，就很強調(diào)企業(yè)的長期發(fā)展。多媒體時代的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結(jié)成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關系。80年代末是東芝公司戰(zhàn)略調(diào)整的一個重要時期。同時戰(zhàn)略聯(lián)盟還是企業(yè)建立信用和實現(xiàn)企業(yè)間技術(shù)結(jié)合的理想途徑。在中國