【正文】 目標(biāo)）的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。東芝和時(shí)代華納聯(lián)盟的成功正式基于雙方以前合作所積累的經(jīng)驗(yàn)和雙方在文化和管理方面的認(rèn)同感。從表3我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人的活動(dòng)相互作用、相互影響的動(dòng)態(tài)過程，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙方對(duì)預(yù)期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標(biāo)。根據(jù)預(yù)期資源的不同，PSLA又可分為三類：一、市場(chǎng)型聯(lián)盟（Market Alliance），即聯(lián)盟參與者所關(guān)心的是如何才能充分利用對(duì)方的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)——市場(chǎng)份額、人力資源或其他明示型資源。東芝與IBM結(jié)成的LCD聯(lián)盟就屬于這種類型，雙方希望通過技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，縮短產(chǎn)品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對(duì)LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模的創(chuàng)新，1998年，Phase3生產(chǎn)線的啟動(dòng)使它們成為世界LCD市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者之一。雙方的合作并非只限于某一產(chǎn)品的開發(fā)甚至某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，而是試圖通過對(duì)連續(xù)創(chuàng)新的追求促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。從東芝的案例中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)東芝對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層管理的方法。1996年6月，DIT 開始使用phase3生產(chǎn)線，由于使用了新的原材料，該生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力較phase2提高了3倍，從而保證筆記本電腦屏幕的供給，大大縮減了投資的規(guī)模。1997年9月，專門生產(chǎn)64M的DRAM。1992年，東芝又與IBM和西門子合作，面向21世紀(jì)合作開發(fā)256M的DRAM，并于1995年4月獲得成功。在亞洲，東芝推出了符合當(dāng)?shù)靥厥庑枨蟮漠a(chǎn)品，例如：可以兼容VCD的DVD放映機(jī)。同時(shí)，東芝與三井分別向華納日本娛樂公司注資，各擁有該公司25%的股份，大約合50億美元。技術(shù)開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時(shí)也大大縮短了研究開發(fā)的時(shí)間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)向合理化、健康化方向發(fā)展。在國(guó)際市場(chǎng)占據(jù)一席之地之后，東芝開始對(duì)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。在這一領(lǐng)域中，由于美國(guó)企業(yè)在軟件、圖像技術(shù)方面具有優(yōu)勢(shì)，而日本企業(yè)則在工程和設(shè)備技術(shù)方面更勝一籌，因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。宋華也持類似的觀點(diǎn)，認(rèn)為聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一種相互依存的多邊企業(yè)關(guān)系，而這種關(guān)系是由雙方的競(jìng)爭(zhēng)力和高度的關(guān)系特定性技能和能力所共同決定的（Song,1999）。但是，就是在這種情況下，因此，東芝公司的戰(zhàn)略調(diào)整給企業(yè)的發(fā)展帶來了豐厚的收益。戰(zhàn)略方面，東芝公司在“I”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實(shí)施了“Advance—I”戰(zhàn)略，”Advance—I”戰(zhàn)略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，還包括“圖像”(image)和“互動(dòng)” (interactive)。在文章的最后，我們將總結(jié)實(shí)證研究的結(jié)果，進(jìn)行理論上的抽象和總結(jié)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制——日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析（上）宋 華 在以生產(chǎn)成本為中心來決定競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的階段，對(duì)某些重要資源的占有決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位及優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)不僅可以完全決定競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)局，而且表現(xiàn)出明顯的可持續(xù)性。首先我們將簡(jiǎn)要地從歷史的角度審視東芝公司的戰(zhàn)略變遷，并對(duì)其戰(zhàn)略聯(lián)盟、投資組合和聯(lián)盟的動(dòng)態(tài)機(jī)制進(jìn)行分析。這一系統(tǒng)被稱為DMN （數(shù)字傳輸網(wǎng)絡(luò)），它支持文本、聲音、圖像、動(dòng)畫、數(shù)據(jù)以及軟件的傳輸和相互交流。1999年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化，由于北美市場(chǎng)PC機(jī)價(jià)格下降，國(guó)際半導(dǎo)體芯片市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，加之日本國(guó)內(nèi)消費(fèi)不景氣，從而引起了家電產(chǎn)品銷售的下降，當(dāng)年東芝銷售額下降了31%。Teece,1992）。多媒體產(chǎn)品的生產(chǎn)過程實(shí)際是文本信息、圖像信息以及計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)數(shù)字化的過程，因此，要求生產(chǎn)商擁有綜合電子產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)、游戲機(jī)等方面的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)訣竅，這時(shí)企業(yè)間的協(xié)作更多地表現(xiàn)為不同產(chǎn)業(yè)間的水平聯(lián)盟，從而形成了一種以互補(bǔ)、共同發(fā)展為目標(biāo)的企業(yè)間關(guān)系（見圖1）。另外，OEM貿(mào)易可以大大降低公司的銷售費(fèi)用，與使用自己的品牌相比，在當(dāng)時(shí)的情況下，OEM 交易可以給企業(yè)帶來更大的收益。從理論上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過特定性資產(chǎn)（廠址、物質(zhì)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)）的投入，產(chǎn)生關(guān)系性租金，在有效的規(guī)制結(jié)構(gòu)下，這種優(yōu)勢(shì)和收益不可能為聯(lián)盟以外的企業(yè)獲得（Dyer and Singh,1991）。%的股份。在美國(guó)市場(chǎng)，與時(shí)代華納的聯(lián)盟幫助它的DVD 產(chǎn)品迅速地從7個(gè)大城市向美國(guó)全國(guó)擴(kuò)散，目前，包括OEM貿(mào)易在內(nèi)，東芝大約占領(lǐng)了美國(guó)40%的DVD市場(chǎng)。1987年5月，東芝與摩托羅拉公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合資的方式建立了一個(gè)專門生產(chǎn)半導(dǎo)體材料的企業(yè)——東北半導(dǎo)體，大規(guī)模生產(chǎn)1M、4M和6MDRAM所需的半導(dǎo)體材料。在海外，東芝本著快速把握新技術(shù)的原則，與一批極富實(shí)力的廠商結(jié)成生產(chǎn)聯(lián)盟。這項(xiàng)聯(lián)盟給東芝公司帶來了巨大的好處，不僅提高了生產(chǎn)能力，而且擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。為了解釋這一現(xiàn)象，我們必須對(duì)聯(lián)盟的管理控制過程、合作的動(dòng)態(tài)機(jī)制以及聯(lián)盟組合等問題進(jìn)行深入的研究。很明顯，雙方的目標(biāo)有較強(qiáng)的相似性，同時(shí)兩個(gè)戰(zhàn)略之間具有相互依存、互惠互利的特征。前者是雙方在某一領(lǐng)域中在技術(shù)和生產(chǎn)工藝方面所結(jié)成的聯(lián)盟，即聯(lián)盟一方希望從另一方獲得新技術(shù)、財(cái)務(wù)或生產(chǎn)方面的專業(yè)知識(shí)。產(chǎn)品層次的聯(lián)盟（Product Strategic Level Alliance: PSLA）是一種基本層次的聯(lián)盟，它可以被視為是一種功能性聯(lián)盟，這是因?yàn)槠浠顒?dòng)是圍繞某種產(chǎn)品而非某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行的。實(shí)際上，在聯(lián)盟內(nèi)部存在著一種由人、行為以及管理過程三種要素相互作用形成的動(dòng)態(tài)機(jī)制，對(duì)這一機(jī)制的研究將為人們深入探究聯(lián)盟的內(nèi)部管理提供一種方法和視角。非正式渠道的存在也可以幫助我們解釋為什么當(dāng)雙方以前有相互合作的經(jīng)歷時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟更容易取得成功。這就是為什么東芝公司DRAM領(lǐng)域的聯(lián)盟總是短期的，而其與時(shí)代華納公司的聯(lián)盟則具有長(zhǎng)期性的特點(diǎn)。諸如東芝公司始終強(qiáng)調(diào)真正意義上的靈活性絕不是指企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的迅速反應(yīng)，而是能靈活把握市場(chǎng)變化的趨勢(shì)，豐富的知識(shí)和敏銳的洞察力是分辨市場(chǎng)變化趨勢(shì)的關(guān)鍵。但是，一些實(shí)證研究的結(jié)果與這一經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論正好相反，例如，日本學(xué)者德田昭雄（Tokuta）通過對(duì)佳能的研究發(fā)現(xiàn)，OEM貿(mào)易仍然是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分（Tokuta,1998），事實(shí)上東芝公司也存在類似的情況