戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制-文庫吧資料
2025-07-05 01:35本頁面
【正文】 聯(lián)盟（事業(yè)擴展型聯(lián)盟）公司層次與時代華納的戰(zhàn)略聯(lián)盟（整合型聯(lián)盟）首先是公司層次的聯(lián)盟（Corporate Strategic Level Alliance: CSLA），其目標是通過聯(lián)盟實現(xiàn)公司經(jīng)營的多元化。從東芝的案例中我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)東芝對戰(zhàn)略聯(lián)盟采取了分層組織、分層管理的方法。實際上，東芝公司的一些聯(lián)盟也有這樣的特征，即持續(xù)時間短，變化頻繁。一些學者曾對國際企業(yè)合作實現(xiàn)的可能性提出過置疑，亦即雖然企業(yè)間聯(lián)盟正在以極快的速度繁衍，但是，成功的比例極低，據(jù)估計大約60%的聯(lián)盟以失敗告終（Harrigan1988）。通過上面的三個例子，我們可以得出這樣的結論：隨著“Advance－I”戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為東芝公司強化核心競爭力的重要手段。1996年6月，DIT 開始使用phase3生產(chǎn)線，由于使用了新的原材料，該生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力較phase2提高了3倍，從而保證筆記本電腦屏幕的供給，大大縮減了投資的規(guī)模。東芝投資DTI的初衷是為了規(guī)避風險，眾所周知，在美國，涉足該領域的外國企業(yè)常常為反傾銷和專利糾紛所困擾，只有那些不會對該市場的主宰者IBM造成威脅的企業(yè)才可能幸免于難。在營銷方面，為了保證主要顧客群——轎車生產(chǎn)企業(yè)和PC機廠商——的穩(wěn)定，東芝積極推進企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。（3）LCD（液晶顯示器）LCD是多媒體最關鍵的核心技術之一，為了趕超當時該市場的領導者——夏普公司，東芝加大了對LCD市場的資金投入。1997年9月，專門生產(chǎn)64M的DRAM。從1998年起，東芝轉向64MDRAM的生產(chǎn)，到1998年3月，日本地區(qū)的生產(chǎn)能力達到每月8億只，比上一年增長了128%。其行動的第一步就是充分運用從各項戰(zhàn)略協(xié)議中獲得的先進技術，生產(chǎn)高速度、低能耗、 同步作業(yè)的產(chǎn)品。1996年，東芝所面臨的市場形式異常嚴峻，4M和16MDRAM的銷售與同年第一季度相比下降了20%。1992年，東芝又與IBM和西門子合作，面向21世紀合作開發(fā)256M的DRAM，并于1995年4月獲得成功。東芝公司在這一領域的戰(zhàn)略聯(lián)盟最早形成于1985年，它與西門子公司簽定了“1M DRAM”的技術合作協(xié)議。通過一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，東芝鞏固了其在國際市場和相關技術領域中的領導地位。在軟件方面，東芝與微軟公司結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。在亞洲，東芝推出了符合當?shù)靥厥庑枨蟮漠a(chǎn)品，例如：可以兼容VCD的DVD放映機。東芝DVD放映機的銷量一直保持著快速增長的態(tài)勢。在FSN方面的合作促使東芝公司加強了數(shù)字設備——通信終端、機頂蓋（settopbox）、游戲頻道的輸出設備，DVD，video saver , IC卡等產(chǎn)品的開發(fā)，其中DVD和DVD放映機是東芝公司這一階段開發(fā)最成功、最具代表性的產(chǎn)品。一方面，東芝通過聯(lián)盟在娛樂和視圖軟件市場得到了時代華納強有力的支持，加之其自身的技術優(yōu)勢，東芝提高了多媒體產(chǎn)品的市場競爭力；另一方面，該戰(zhàn)略聯(lián)盟使東芝公司獲得了大量軟件開發(fā)和CATV領域硬件開發(fā)的技術訣竅，并使其經(jīng)營領域擴展到DMN領域。同時，東芝與三井分別向華納日本娛樂公司注資，各擁有該公司25%的股份，大約合50億美元。時代華納公司將其內(nèi)部原來相互獨立的圖像部、CATV部和程序部改組成立了時代華納娛樂公司。在表2中，我們列舉了部分東芝公司90年代的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在以下的篇幅中，我們將對東芝公司多媒體軟硬件、半導體和LCD市場上的戰(zhàn)略聯(lián)盟做進一步深入的研究。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施戰(zhàn)略聯(lián)盟給東芝公司帶來了顯著的收益。技術開發(fā)方面的合作使聯(lián)盟的參與者可以實現(xiàn)資源利用效率的最大化，同時也大大縮短了研究開發(fā)的時間，有助于廠商之間的產(chǎn)品競爭向合理化、健康化方向發(fā)展。同時，企業(yè)為了維持已經(jīng)取得的競爭優(yōu)勢，必須提高企業(yè)的整體實力，而且，“I”市場所涉及的產(chǎn)品升級換代快、需要大量投入，所有這些因素都促使東芝只有通過水平聯(lián)盟的方式尋求發(fā)展，才能在國際市場中構筑企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢。因此，80年代東芝制定了“I”戰(zhàn)略，全面調(diào)整公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營領域；第二個要解決的問題是如何保持東芝在“I”產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢。在某些產(chǎn)業(yè)中，特別是家電產(chǎn)業(yè)，東芝根本無法與其他日本企業(yè)競爭，松下的營銷渠道，索尼的品牌效應，三洋低廉的價格以及三菱產(chǎn)品的高檔次使得這些廠商的產(chǎn)品差異性顯著、在某些方面具有明顯的優(yōu)勢，相比之下，東芝則要遜色得多。在國際市場占據(jù)一席之地之后，東芝開始對其經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整。通過OEM貿(mào)易，東芝公司為其物美價廉的產(chǎn)品找到了市場空間，順利打開了國際市場。這主要是因為對于處在出口營銷階段或國際營銷起步階段的企業(yè)來說，打入國際市場才是其最主要的目標。在此之前，東芝的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要表現(xiàn)為以純OEM貿(mào)易為特征的縱向聯(lián)盟。在這一領域中，由于美國企業(yè)在軟件、圖像技術方面具有優(yōu)勢，而日本企業(yè)則在工程和設備技術方面更勝一籌，因此，日美雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟較為普遍。但是到了80年代末，特別是進入90年代以后，電子產(chǎn)品市場各子市場之間在技術、市場等方面的界限越來越模糊，市場的融合為廠商創(chuàng)造了一個嶄新的市場空間——多媒體市場。1． 戰(zhàn)略聯(lián)盟概覽80年代，由于存在著極高的市場壁壘，家用電器、計算機、通信產(chǎn)品、游戲機市場之間界限鮮明，缺乏有機的聯(lián)系。通過上面的研究，我們不難發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的理論呈現(xiàn)出多樣化的特征，而聯(lián)盟目標也并不僅限于獲取市場收益和技術訣竅，因此，聯(lián)盟的組織形態(tài)和戰(zhàn)略方向也呈現(xiàn)出多樣化的特征。宋華也持類似的觀點，認為聯(lián)盟實質上是一種相互依存的多邊企業(yè)關系，而這種關系是由雙方的競爭力和高度的關系特定性技能和能力所共同決定的（Song,1999）。另外，Hamel等學者認為企業(yè)構筑聯(lián)盟也可能是為了更方便地學習聯(lián)盟伙伴在技術開發(fā)、財務、市場營銷以及生產(chǎn)等方面的先進的知識和經(jīng)驗（Hamel,1991。競爭型聯(lián)盟的活動主要集中于市場的進入和開拓，產(chǎn)業(yè)標準的設定，產(chǎn)業(yè)政策的制定等等。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標，同時聯(lián)盟也常常被作為企業(yè)規(guī)避和減少未來的不確定性的一種手段。但是，就是在這種情況下，因此，東芝
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