【正文】 景實(shí)現(xiàn)的階段狀態(tài)。共同愿景的塑造規(guī)定了組織行進(jìn)的方向和使命，這樣也就大致決定了組織總結(jié)果設(shè)定的基本方面。有了共同的愿景之后，組織要做的事是在自己資源實(shí)力和外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，設(shè)定一個(gè)符合共同愿景方向又切合實(shí)際地向組織發(fā)展方向推進(jìn)的具體要求，以作為組織和全體成員在未來一段時(shí)間內(nèi)努力的具體方向和既定的責(zé)任，這個(gè)具體要求就是組織總結(jié)果。組織總結(jié)果設(shè)定要注意的主要問題如下：◆透徹地分析判斷組織現(xiàn)有資源實(shí)力和可調(diào)動(dòng)資源的多寡，組織存在的問題和相對(duì)優(yōu)勢(shì)所在，從而判斷自己有無核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)際上，組織結(jié)果設(shè)定的過程，也就是建立組織核心競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展的關(guān)系過程。哈默爾與普拉哈德教授認(rèn)為，組織核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織生存與發(fā)展最關(guān)鍵的因素，是它支撐著組織結(jié)果的最終實(shí)現(xiàn)。因此，組織總結(jié)果的設(shè)定要考慮結(jié)果是否有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，而不是削弱?！艚M織面臨的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境和社會(huì)環(huán)境等，一定會(huì)對(duì)組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)有重大的約束和影響。所以，必須透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化。透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來變化?！艚M織總結(jié)果一旦設(shè)定，就成了組織各項(xiàng)工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來行為是否獲得成功的標(biāo)志。所以，組織總結(jié)果要是可以度量的，即可以用一系列相應(yīng)指標(biāo)來反映和計(jì)量組織結(jié)果。組織總結(jié)果的層次分解組織總結(jié)果的層次分解采取上下結(jié)合的方式，主要步驟如下：◆自上而下：指由組織高層管理者根據(jù)共同愿景確定組織總結(jié)果，然后為其下一級(jí)確定管理目標(biāo)，當(dāng)然這些管理目標(biāo)就是組織總結(jié)果的分解。每一級(jí)在得知自己的管理目標(biāo)后再為自己的下級(jí)確定具體的管理目標(biāo)來保證自己這一層級(jí)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將組織總結(jié)果按組織體系層次和逐步展開，直至每一個(gè)組織成員。這一個(gè)展開的過程只是上級(jí)給下級(jí)的一個(gè)初步的推薦結(jié)果，不是最后決定了的結(jié)果。這一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的話，組織總結(jié)果就可能實(shí)現(xiàn)不了，或者組織總結(jié)果本身就需要改正。◆由下而上：自下而上的方法是指先由每個(gè)組織成員根據(jù)共同愿景和總?cè)蝿?wù)，確定自己的管理目標(biāo)，上報(bào)給自己的上級(jí)；上級(jí)歸納起來形成本層級(jí)或部門的管理目標(biāo)，再上報(bào)更高一級(jí)，這樣層層上報(bào)最后形成組織的總結(jié)果。組織體系中的每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)崗位均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責(zé)要求，結(jié)合初步下達(dá)的結(jié)果進(jìn)行思考分析，最終提出自己的結(jié)果。顯然，這一結(jié)果是上級(jí)下達(dá)初步結(jié)果的一種修訂。◆自上而下：組織將自下而上的結(jié)果與下達(dá)結(jié)果比較，分析差異，征詢下級(jí)意見，再進(jìn)行修訂然后再下達(dá)，下級(jí)各方仍可以修正再次上報(bào)。經(jīng)過這么一個(gè)上下多次反復(fù)，最終將組織總結(jié)果分解成一個(gè)結(jié)果體系，下達(dá)給組織相應(yīng)的層次、部門和崗位。組織結(jié)果下達(dá)給每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)崗位時(shí)，要求有下達(dá)結(jié)果的具體說明、具體要求、自主權(quán)限、完成后的激勵(lì)等，使接受結(jié)果的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)崗位可以有明確的工作努力方向，有明確的責(zé)任和行為激勵(lì)。（四）管理目標(biāo)設(shè)定的原則（1）量化原則：組織結(jié)果及其分解的各個(gè)層次的管理目標(biāo)，最終都是要進(jìn)行考核的，以判定結(jié)果是否實(shí)現(xiàn)。為此，管理目標(biāo)必須要具有可考核性，這就要求管理目標(biāo)一般要量化，對(duì)于某些不能直接量化的管理目標(biāo)，要采取轉(zhuǎn)化的方式予以量化，對(duì)于一些定性結(jié)果可以采取主觀打分的辦法實(shí)現(xiàn)量化。（2）長(zhǎng)期結(jié)果短期化原則：每個(gè)組織都有戰(zhàn)略規(guī)劃，這些戰(zhàn)略規(guī)劃都要體現(xiàn)在各個(gè)年度計(jì)劃之中，在管理目標(biāo)的確定中，要正確地處理好短期結(jié)果和長(zhǎng)期結(jié)果的銜接，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到年度計(jì)劃之中，再將年度計(jì)劃落實(shí)到每個(gè)管理主體。（3）資源配合原則：管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是要有一定的資源為保障的，所以，在確定各層次管理主體的管理目標(biāo)時(shí)，必須為各管理主體配置相應(yīng)的資源，賦予他相應(yīng)的權(quán)利，要避免那種又要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的做法。（五）目標(biāo)設(shè)定合理性的評(píng)價(jià)按照一定的程序?yàn)槊總€(gè)層次的管理主體設(shè)定管理目標(biāo)以后，還必須經(jīng)常對(duì)管理目標(biāo)的合理性進(jìn)行評(píng)價(jià)，如結(jié)果本身的覆蓋范圍是否適當(dāng)，結(jié)果分解后上下前后是否協(xié)調(diào)，有無相互矛盾的結(jié)果函數(shù)，結(jié)果評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是否已經(jīng)確定，有無問題，分解的結(jié)果有無相應(yīng)責(zé)任和授權(quán)？組織成員自訂的結(jié)果是否過分夸張等等。哈羅德孔茨教授提出了于表31－3所示的管理目標(biāo)評(píng)價(jià)方法，根據(jù)這種方法可以對(duì)管理目標(biāo)的合理性進(jìn)行評(píng)價(jià)。表31－3　　　　　　　　　管理目標(biāo)評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否結(jié)果是否包括組織或崗位工作的主要特征結(jié)果的數(shù)目是否太多，如果太多，能合并一些結(jié)果嗎？結(jié)果是否可考核，即是否知道已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了結(jié)果？結(jié)果是否表示了以下各項(xiàng)：l 數(shù)量多少？l 質(zhì)量是什么？l 時(shí)間怎么規(guī)定？l 成本怎么規(guī)定？結(jié)果具有挑戰(zhàn)性嗎？尚合理嗎？是否為這些結(jié)果安排了優(yōu)先次序？結(jié)果是不是是否考慮了個(gè)人發(fā)展的結(jié)果？這些結(jié)果與其它組織或崗位的結(jié)果相協(xié)調(diào)嗎？是否已經(jīng)將結(jié)果傳達(dá)給需要掌握這種信息的人？短期結(jié)果是否與長(zhǎng)期結(jié)果相一致？1結(jié)果依據(jù)的前提是否已經(jīng)清楚？1結(jié)果表述是否清楚？1這些結(jié)果是否能隨時(shí)提供反饋，從而采取必要的糾正步驟？1所掌握的資源與權(quán)力是否足以去實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果？1是否讓那些想去實(shí)現(xiàn)結(jié)果的人一些機(jī)會(huì)去提出他們的結(jié)果？1分流給下屬的責(zé)任是否能控制？四、管理過程從管理概念的本質(zhì)含義出發(fā)，我們認(rèn)為，所謂管理過程就是一個(gè)組織資源的優(yōu)化配置過程，由于組織實(shí)行分級(jí)分層管理，這就出現(xiàn)了多層次的管理主體，每個(gè)層次的管理主體都有一個(gè)資源優(yōu)化配置過程，因此，他們都存在管理過程。所以，管理過程包括企業(yè)整體管理過程、單位管理過程和崗位管理過程，大致情況如圖31－4所示。從圖中可以看出，管理過程就是將組織資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出以實(shí)現(xiàn)組織結(jié)果的過程，它由企業(yè)整體管理過程、單位管理過程和崗位管理過程所組成，而企業(yè)整體管理過程又包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織。企業(yè)管理過程是一個(gè)從組織宏觀到微觀的管理過程，從企業(yè)的最高層直到每個(gè)員工崗位，都參與了這一管理過程。有關(guān)管理過程各要素的具體內(nèi)容我們將在相關(guān)章節(jié)中介紹，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織是事關(guān)企業(yè)全局的管理過程，將在本書第32章企業(yè)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中介紹，單位管理過程將在本書第33章單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中介紹，崗位管理過程將在本書第34章崗位責(zé)任評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中介紹，對(duì)于上述內(nèi)容，本書在此就不詳細(xì)討論了。第四節(jié)　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代管理實(shí)踐中莫不如此。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代瞬息萬變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果未能充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事了。那么，預(yù)算管理現(xiàn)狀如何呢？2001年3月，一些國(guó)外機(jī)構(gòu)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管理人員及30家投資銀行的高級(jí)分析師進(jìn)行了關(guān)于預(yù)算的調(diào)查訪問。在調(diào)查中，許多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同時(shí)也都在抱怨：“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制”、“預(yù)算缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等。國(guó)外的情況如此，國(guó)內(nèi)企業(yè)界存在的問題恐怕更為突出。一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系，與業(yè)績(jī)管理的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理、預(yù)算和業(yè)績(jī)管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。一、從預(yù)算的本質(zhì)看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系根據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”（Global Best Practice）中的定義：“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)?！蔽覀冋J(rèn)為，這個(gè)定義主要表達(dá)了三方面的涵義：★預(yù)算的最終目的是充當(dāng)一種公司戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的業(yè)績(jī)，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?！锶骖A(yù)算與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算是兩個(gè)不同的概念。全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的各個(gè)方面，而且還包含公司與部門的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系?！锶骖A(yù)算是形成公司及部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要來源，是整個(gè)業(yè)績(jī)管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過預(yù)算與業(yè)績(jī)管理相結(jié)合，使部門和員工的業(yè)績(jī)考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績(jī)?nèi)哒嬲纬梢粋€(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的有機(jī)互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。二、從預(yù)算的作用看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系預(yù)算是一種有效的管理工具，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以通過預(yù)算的實(shí)際應(yīng)用，在多方面得到改進(jìn)效果。（一）戰(zhàn)略管理預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以細(xì)化與量化，以確保公司運(yùn)作符合戰(zhàn)略的要求。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平。戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。戴爾公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在所有員工對(duì)公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過程中，不斷有員工提出對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。（二）業(yè)績(jī)考核預(yù)算是業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)，預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的標(biāo)桿。預(yù)算在為業(yè)績(jī)考核提供標(biāo)桿值的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化業(yè)績(jī)考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成相聯(lián)系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。（三）資源分配全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)直接決定企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。（四）風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。（五）增加收入與節(jié)約開支全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。通過對(duì)于這些因素的預(yù)測(cè)，并配合以業(yè)績(jī)報(bào)告與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲措施，可以對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長(zhǎng)情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績(jī)。三、從預(yù)算的編制看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系在明確了預(yù)算的本質(zhì)以及預(yù)算在企業(yè)管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來的后果不外乎：預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；預(yù)算過程中，常常會(huì)伴隨某些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛；預(yù)算編制的成果并沒有得到公司員工的認(rèn)同；預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。（一）樹立正確的預(yù)算編制觀念要正確地編制預(yù)算，道德要樹立正確的預(yù)算編制觀念。我們認(rèn)為，預(yù)算編制中應(yīng)該樹立以下正確觀念：★預(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算；★預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)；★預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底對(duì)預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，整個(gè)預(yù)算編制的工作應(yīng)該在年底前完成；★預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員；★預(yù)算不是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動(dòng)的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時(shí)未能預(yù)見到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時(shí)納入考慮范圍。（二）遵循正確的預(yù)算編制程序一般來說，從推行全面預(yù)算的角度，預(yù)算編制步驟如下：★企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；★根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；★根據(jù)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算；★企業(yè)各級(jí)管理層利用業(yè)績(jī)報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，業(yè)績(jī)報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀；★在預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的過程中，經(jīng)營(yíng)者可以借助于各種層次、不同頻度的業(yè)績(jī)報(bào)告來監(jiān)控進(jìn)度，并通過高效的管理