【正文】 5678防備★菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的，你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：A替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績效。B改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者～成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。（二）評述★菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。同時(shí)也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者?！锓频吕漳Ｐ偷膽?yīng)用方面仍存在一些問題，權(quán)變變量的確定比較困難等。十一、赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論（1966）（一）基本觀點(diǎn)弗雷德里克赫茨伯格是美國行為科學(xué)家（Fredrick Herzberg）主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論，又稱激勵(lì)因素～保健因素理論，是他最主要的成就。★20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長時(shí)間。赫茨伯格以對這些問題的回答為基礎(chǔ)，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素?！锉＝∫蛩氐臐M足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件等。當(dāng)這些因素惡化到人們可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)?！锬切┠軒矸e極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做激勵(lì)因素，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)措施，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)，它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。（二）評述★赫茨伯格的理論對我們有重要啟發(fā)，它告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的且不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯?！镉行┬袨榭茖W(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論表示懷疑。赫茨伯格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵(lì)因素和保健因素的反應(yīng)是各不相同的。十二、麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論（1966）（一）基本觀點(diǎn)戴維麥克利蘭（DavidCMcClelland），美國哈佛大學(xué)教授，動(dòng)機(jī)研究的權(quán)威。他從20世紀(jì)40～50年代開始對人的需要和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并以此為基礎(chǔ)，得出了一系列重要的結(jié)論?！稃溈死m提出了三種需要理論，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要；權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。A麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)成就需要者的特點(diǎn)是：他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。B麥克利蘭認(rèn)為，權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人發(fā)號施令，注重爭取地位和影響力，喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，他們也會(huì)追求出色的成績，但這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個(gè)人的成就感，而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱。C麥克利蘭認(rèn)為，高親和動(dòng)機(jī)的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會(huì)給他帶來愉快。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時(shí)，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件?！镌谏鲜隼碚摰幕A(chǔ)上，麥克利蘭作出了十分有說服力的推斷：A首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。B其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。C再次，親和需要與權(quán)力需要與管理的成功密切相關(guān)。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他就很有可能成功。D最后，可以對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。 （二）評述★麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值：首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此，可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率?！锂?dāng)然，麥克利蘭將人的需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要也并還是就很完美，人的某些需要可能會(huì)在這三種需要之外。十三、波特和勞勒的期望激勵(lì)理論（1968）（一）基本觀點(diǎn)波特～勞勒期望激勵(lì)理論是美國行為科學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特在1968年他們合著的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的一種激勵(lì)理論。這種期望激勵(lì)理論的主要觀點(diǎn)如下：★激勵(lì)導(dǎo)致一個(gè)人是否努力及其努力的程度；★工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度?！铼?jiǎng)勵(lì)要以績效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)職工看到他們的獎(jiǎng)勵(lì)與成績關(guān)聯(lián)性很差時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)將不能成為提高績效的刺激物；★一個(gè)人在做出了成績后，得到兩類報(bào)酬。一是外在報(bào)酬，包括工資、地位、提升、安全感等。外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬，即一個(gè)人由于工作成績良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等等。外在報(bào)酬對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的；★獎(jiǎng)懲措施是否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于被激勵(lì)者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會(huì)感到滿意，否則就會(huì)感到不滿。滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。（二）評述★波特～勞勒期望激勵(lì)理論提供了許多啟示，它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，就一定會(huì)使員工滿意。要形成激勵(lì)～努力～績效～獎(jiǎng)勵(lì)～滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望著多種綜合性因素?！锶耸菑?fù)雜的，激勵(lì)能產(chǎn)生努力，而有時(shí)，約束也能產(chǎn)生努力，所以，波特～勞勒期望激勵(lì)理論也只是對努力與激勵(lì)之間的關(guān)系作了分析，至于努力的其它原因則未作分析。十四、弗魯姆的期望理論及管理決策新思想（1964）（一）基本觀點(diǎn)維克托弗魯姆（Victor H．Vroom），美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家，主要著作有《工作與激勵(lì)》（1964）和《領(lǐng)導(dǎo)與決策》（1973），他對管理思想發(fā)展的貢獻(xiàn)主要在兩個(gè)方面：一是深入研究組織中個(gè)人的激勵(lì)和動(dòng)機(jī)，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)出了結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。期望理論★弗魯姆認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。某一活動(dòng)對某人的激勵(lì)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為： M＝V E其中，M表示激勵(lì)力量，這是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。V表示目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。E表示期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。★弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件：A努力與目標(biāo)的關(guān)系。人們總是希望通過一定的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信心，并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量，如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會(huì)有很好績效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極。B業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認(rèn)為取得績效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。C獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要。由于人們在年齡、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模型 ★弗魯姆認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)可以通過改變下屬參與決策的程度來體現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)員工參與決策程度的不同，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為不同的種類，根據(jù)不同的環(huán)境來選擇最為合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！锔ヴ斈氛J(rèn)，為各種類型決策最終的有效性取決于決策者對決策質(zhì)量、決策的可接受性以及決策耗時(shí)等因素的重視程度，同時(shí)也取決于采用不同的決策方法所獲得最終結(jié)果的差別程度。不存在對任何環(huán)境都適用的領(lǐng)導(dǎo)方式。管理者在進(jìn)行決策時(shí)，都應(yīng)當(dāng)將精力集中在對環(huán)境特征性質(zhì)的認(rèn)識(shí)上，以便更好地針對環(huán)境要求選擇領(lǐng)導(dǎo)方式和制定決策?！餅檫M(jìn)一步將構(gòu)成規(guī)范模型的基本環(huán)境和問題的特征分清，使領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確根據(jù)自己的條件認(rèn)識(shí)所處的環(huán)境特性，有效地使用規(guī)范模型選擇決策方式，弗魯姆將對決策環(huán)境的描述用七個(gè)問題加以概括，決策者通過對這七個(gè)問題逐個(gè)做出“是”或“否”的回答，用“決策樹”的方法，按照選擇法則的邏輯程序，篩選出一個(gè)或若干個(gè)可行的決策方式。（二）評述★期望理論為激勵(lì)理論提出了一些新鮮觀點(diǎn)，它告訴人們在激勵(lì)過程中，要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)?！锔ヴ斈返念I(lǐng)導(dǎo)規(guī)范理論與其他領(lǐng)導(dǎo)理論相比，更接近實(shí)際，更具有實(shí)用價(jià)值。該模型在任何決策環(huán)境中，均能滿足決策者的要求，具有滿意的實(shí)用效果。十五、明茨伯格的經(jīng)理角色學(xué)派（1980）（一）基本觀點(diǎn)經(jīng)理角色學(xué)派是以對經(jīng)理所擔(dān)任的角色的分析為中心來考察經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高管理效率的一個(gè)管理學(xué)派。亨利明茨伯格（Henry MintZberg）是加拿大管理學(xué)家，經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。1973年出版的《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是明茨伯格的主要代表作，也是經(jīng)理角色學(xué)派最早出版的經(jīng)典著作。該書在介紹和評價(jià)關(guān)于經(jīng)理職務(wù)的八個(gè)主要學(xué)派（古典學(xué)派、偉人學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、決策理論學(xué)派、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力學(xué)派、領(lǐng)導(dǎo)者行為學(xué)派和工作活動(dòng)學(xué)派）的主要觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，全面闡述了經(jīng)理角色理論的五個(gè)主要組成部分。經(jīng)理工作的共同特點(diǎn)★大量的工作，永不松懈的步調(diào)，空閑時(shí)間極少；★工作活動(dòng)具有簡短性、多樣性和瑣碎性；★于將工作更活躍的部分，即現(xiàn)實(shí)的、具體的、明確的、非例行的活動(dòng)放在優(yōu)先地位；★在口頭的（電話、會(huì)晤）、書面的（文件）和觀察性的（視察）幾種聯(lián)系工具中，愛用口頭交談方式；★處于他的組織與外界接觸的網(wǎng)絡(luò)之間，與顧客、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴、同級人員以及其他人的外部聯(lián)系要消耗經(jīng)理聯(lián)系時(shí)間的1／3至1／2，與下屬的聯(lián)系要占1／3至1／2的時(shí)間，而與其上級的聯(lián)系時(shí)間通常只占10％； ★經(jīng)理的職務(wù)反映了責(zé)任與權(quán)力的混合。經(jīng)理對許多工作的決定負(fù)責(zé)，規(guī)定了他的許多長期義務(wù)；同時(shí)，經(jīng)理可以通過獲取信息、行使領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等許多方式從他的義務(wù)中取得好處。經(jīng)理的角色經(jīng)理一般擔(dān)任十種角色，這十種角色可分為三類：★人際關(guān)系方面的角色，包括掛名首腦的角色、聯(lián)絡(luò)者的角色和領(lǐng)導(dǎo)者的角色；★信息方面的角色，包括監(jiān)聽者的角色、傳播者的角色和發(fā)言人的角色；★決策方面的角色，包括企業(yè)家的角色、故障排除者的角色、資源分配者的角色和談判者的角色。這十種角色是一個(gè)相互聯(lián)系、密不可分的整體。人際關(guān)系方面的角色產(chǎn)生于經(jīng)理在組織中的正式權(quán)威