【正文】 爭能力或變成具有競爭能力的公司。內(nèi)部經(jīng)營過程的核心問題包括，確定整套有關(guān)內(nèi)部經(jīng)營過程的價(jià)值觀念、確定客戶目前及將來的需要，并根據(jù)這些需要發(fā)展新客戶、在經(jīng)營過程中向現(xiàn)有客戶提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)、提供充分售后服務(wù)，使客戶獲得產(chǎn)品和服務(wù)增值?？傊瑢?duì)于內(nèi)部過程的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以為客戶創(chuàng)造價(jià)值、提高客戶的評(píng)價(jià)為目標(biāo)，它是公司內(nèi)部必須做什么才能實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在此過程中，信息系統(tǒng)的作用尤為重要，在企業(yè)龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部，產(chǎn)生的種種信息如何追根溯源、如何歸集和分析，出現(xiàn)例外情況能否及時(shí)地提出警示，都與設(shè)計(jì)合理的、靈敏的信息系統(tǒng)分不開。隨著企業(yè)的預(yù)測、決策和控制過程對(duì)于信息系統(tǒng)的依賴性增強(qiáng)，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量內(nèi)部經(jīng)營過程有效性的重要指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度的測評(píng)指標(biāo)通常包括：相對(duì)競爭對(duì)手的生產(chǎn)率，用于測評(píng)技術(shù)能力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本報(bào)酬率，用于追求制造水平的卓越性的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實(shí)際引入速度與計(jì)劃速度的差異，用于評(píng)價(jià)新產(chǎn)品引入業(yè)務(wù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。（3）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視角計(jì)量公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。平衡計(jì)分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定了公司對(duì)競爭對(duì)手最重要的參數(shù)。但是，成功的指標(biāo)在不斷變化，激烈的全球性競爭要求公司不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。因?yàn)槿耸莿?chuàng)新能動(dòng)性的根源，所以這個(gè)指標(biāo)必然與公司員工密切聯(lián)系。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質(zhì)。前者與公司提供給員工的獎(jiǎng)勵(lì)、福利等有關(guān)，后者既包括文化素質(zhì)，如內(nèi)部伙伴關(guān)系、團(tuán)隊(duì)精神、知識(shí)共享，也包括個(gè)人綜合素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、技能、技術(shù)應(yīng)用能力，這些都離不開公司有效的培訓(xùn)機(jī)制。（4）財(cái)務(wù)視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報(bào)率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)的及時(shí)性和可靠性受到質(zhì)疑，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)不會(huì)被其他指標(biāo)完全取代，原因有兩點(diǎn)。首先，精心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，確實(shí)能增強(qiáng)而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。第二，也是最重要的，經(jīng)營績效的改善與財(cái)務(wù)上的成功兩者之間雖然存在聯(lián)系，但是這種聯(lián)系存在著很多不確定性。一方面，對(duì)顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效和創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)，來自于公司對(duì)環(huán)境的看法和判斷，但公司的觀點(diǎn)并不一定是正確的。另一方面，很多投資人，特別是那些以分得紅利為目標(biāo)的投資人，對(duì)于企業(yè)切實(shí)的財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇株P(guān)注，而不僅僅是關(guān)心企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。這一部分投資人的決策又將影響其他投資人的利益，從而財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)匀皇鞘艿綇V泛關(guān)注的指標(biāo)，它仍然是企業(yè)為投資人帶來利益的直接代表。不同類型的企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不同，因此在確定財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)事業(yè)有不同的選擇。成長性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是銷售額的增長，為此要保證充分的開支水平。這類企業(yè)通常的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為銷售收入的增長率、目標(biāo)市場的占有率、地區(qū)銷售額的增長率等。穩(wěn)定性企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是獲利能力，為此要不斷擴(kuò)大投資和規(guī)模。這類企業(yè)通常使用的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為經(jīng)營收入、毛利率、資本回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值。成熟型企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤的金額。這類企業(yè)通常使用的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為現(xiàn)金流量、營運(yùn)資本占用的減少。（5）最后，但也是最重要的一點(diǎn)，所有這四個(gè)方面的指標(biāo)都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)的，平衡計(jì)分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。因此，所有這四個(gè)方面可以理解為公司戰(zhàn)略實(shí)施的過程和領(lǐng)域，也只有從統(tǒng)一的戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以上四個(gè)方面指標(biāo)的設(shè)計(jì)才能夠一致和連貫起來，起到相互補(bǔ)充和支持的作用。二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，相對(duì)于簡單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有非常顯著的優(yōu)點(diǎn)。它將公司為增強(qiáng)競爭力而應(yīng)辦的事項(xiàng)中看似迥異的部分同時(shí)反映在一份管理報(bào)告中，迫使高級(jí)經(jīng)理人員把所有的重要績效指標(biāo)放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進(jìn)是否以犧牲另一方面為代價(jià)，從而減少了次優(yōu)決策。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計(jì)分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。1．使目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化平衡計(jì)分卡四個(gè)角度的內(nèi)容設(shè)計(jì)，有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。諸如“成為出類拔萃者”、 “成為頭號(hào)供應(yīng)商”或者“成為強(qiáng)大的組織”之類的豪言壯語很難轉(zhuǎn)化為具有行動(dòng)指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語，而平衡計(jì)分卡將組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略細(xì)化為客戶、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)和財(cái)務(wù)四個(gè)方面，形成一系列為高層經(jīng)理認(rèn)可的測評(píng)指標(biāo)和目標(biāo)值，充分的描述了為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意的成功推動(dòng)因素。2．促進(jìn)溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能在組織中對(duì)戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標(biāo)聯(lián)系起來。在傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法中，對(duì)各部門根據(jù)各自的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行測評(píng)，個(gè)人激勵(lì)因素也只是與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理能夠確保組織中的各個(gè)層次都能理解長期戰(zhàn)略，而且使各部門和個(gè)人目標(biāo)與之相一致。3．輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡計(jì)分卡使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的一體化。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實(shí)施種種改革方案，每個(gè)方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護(hù)者和顧問，都在競相爭取高級(jí)經(jīng)理的時(shí)間、經(jīng)理和資源支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這種狀況常常導(dǎo)致各個(gè)方案實(shí)施結(jié)果都令人失望。但是，當(dāng)經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計(jì)分方法制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時(shí)，他們就會(huì)只采用那些能推動(dòng)自己實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，并注意加以協(xié)調(diào)。4．增強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡賦予公司一項(xiàng)新的能力，即戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力?，F(xiàn)有的反饋和考評(píng)程序都注重公司及其各部門、雇員是否達(dá)到了預(yù)算中的財(cái)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)管理體系以平衡計(jì)分法為核心時(shí)，公司就能從另外三個(gè)角度，即顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展，來監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)最近的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施情況。因此，平衡計(jì)分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時(shí)反映學(xué)習(xí)所得。實(shí)務(wù)中，很多公司在最初實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，并沒有打算開發(fā)新的戰(zhàn)略管理體系。但在每家公司中，高級(jí)經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡為許多關(guān)鍵的管理程序，如部門和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學(xué)習(xí)等等，提供了一個(gè)框架，從而也提供了一個(gè)中心。通過建立平衡計(jì)分卡，高級(jí)經(jīng)理們發(fā)動(dòng)了一場變革，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的僅僅擴(kuò)大公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的想法。如果僅僅將平衡計(jì)分卡作為一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當(dāng)公司擴(kuò)大平衡計(jì)分卡的適用范圍時(shí)，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石，實(shí)現(xiàn)管理程序的協(xié)調(diào)，并將整個(gè)組織的力量集中與實(shí)施長期戰(zhàn)略方面。 三、平衡計(jì)分卡案例分析——美孚石油公司平衡計(jì)分卡的實(shí)施通過這個(gè)案例，我們將看到平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施步驟、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程、平衡計(jì)分卡在實(shí)施過程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來的變化。1．問題的提出在20世紀(jì)90年代早期，美孚公司面臨這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴(yán)重不足。一次公司內(nèi)部調(diào)查表明，雇員們感到內(nèi)部的報(bào)告關(guān)系、管理過程、通訊上面的方針等都窒息了創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關(guān)系也是敵對(duì)的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個(gè)人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果。這次調(diào)查的結(jié)果推動(dòng)開展了對(duì)于業(yè)務(wù)過程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司繼續(xù)發(fā)展，必須充分運(yùn)用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關(guān)注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。所要做的工作包括，控制職員成本、學(xué)會(huì)關(guān)注顧客、讓組織中的每個(gè)人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點(diǎn)兒。2．原有的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系分析長期以來，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測量指標(biāo)，如對(duì)制造和分銷單位要求的是低成本，對(duì)經(jīng)銷商要求的是可用性，對(duì)營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對(duì)負(fù)責(zé)環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)。這種體系反映出的仍然是以控制者的思維來思考問題，只是在檢查過去而不是指導(dǎo)未來，職能性測量指標(biāo)難以反映公司所追求的東西。事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析確實(shí)很漂亮，大量的測量指標(biāo)，大量的分析，但沒有一個(gè)同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結(jié)合。通過分析，公司高層人士到，有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)需要的不是那些只是在強(qiáng)化過去的控制性思維習(xí)慣的測量指標(biāo)，而是要使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)成為溝通過程的一部分，使之有助于組織中的每個(gè)人理解和實(shí)施公司的戰(zhàn)略。因此，公司需要更好的測量指標(biāo)，以使計(jì)劃過程能夠和行動(dòng)結(jié)合起來，能夠鼓勵(lì)人們?nèi)プ鼋M織正在追求的事情。3．業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系革新的過程1994年初，美孚公司的高層批準(zhǔn)了平衡計(jì)分卡（BSC）項(xiàng)目。1994年1月項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目小組同領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員分別進(jìn)行了2個(gè)小時(shí)的會(huì)談，目的在于了解他們對(duì)于新戰(zhàn)略的看法。小組對(duì)會(huì)談中得到的信息進(jìn)行了匯總，并且在平很計(jì)分卡的發(fā)明人之一——諾頓——的幫助下，召開了若干次研討會(huì)以制定各種目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些目標(biāo)與測量指標(biāo)分別涉及到平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及學(xué)習(xí)和增長。到1994年5月，項(xiàng)目小組開發(fā)出了一套試驗(yàn)性的美孚公司平衡計(jì)分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進(jìn)來并且分成了八個(gè)小組來改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和測量指標(biāo)。這些小組包括一個(gè)財(cái)務(wù)小組；兩個(gè)顧客小組，一個(gè)著重于經(jīng)銷商，另一個(gè)著重于普通消費(fèi)者；一個(gè)制造小組，主要關(guān)注在改進(jìn)和加工成本方面的測量指標(biāo)；一個(gè)供應(yīng)小組，關(guān)注存貨管理和運(yùn)輸成本；一個(gè)環(huán)境、健康和安全小組；一個(gè)人力資源小組；以及一個(gè)信息技術(shù)小組。每個(gè)小組負(fù)責(zé)確定其相應(yīng)領(lǐng)域中的目標(biāo)和測量指標(biāo)。各小組還確認(rèn)了何時(shí)應(yīng)當(dāng)建立新機(jī)制以提供所期望的測量指標(biāo)。例如，使兩個(gè)目標(biāo)市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應(yīng)友善且樂于助人，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項(xiàng)舉措以支持經(jīng)銷商訓(xùn)練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出一套工具，幫助營銷代表評(píng)價(jià)經(jīng)銷商，并與之一起改進(jìn)七個(gè)方面的業(yè)務(wù)績效。這七個(gè)方面是：財(cái)務(wù)管理、服務(wù)港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗(yàn)。營銷代表針對(duì)經(jīng)銷商評(píng)分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會(huì)。1994年8月，八個(gè)小組已經(jīng)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并初步選定了一套相應(yīng)的測量指標(biāo)。在這一過程中，常務(wù)領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，全身心投入了兩三周的時(shí)間。4．平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成果1994年8月，美孚公司對(duì)其最初的平衡計(jì)分卡頒發(fā)了說明性的小冊(cè)子。他給公司帶來的變化有很多方面。（1）它教會(huì)經(jīng)理們什么是戰(zhàn)略，什么是先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)，教會(huì)他們?nèi)绾慰紤]組織全局，而不是只考慮自己的職能碉堡。它促使經(jīng)理們?nèi)チ私庾约翰皇煜さ膯栴}，并且理解了它和組織的其他部分的聯(lián)系。人們現(xiàn)在開始談?wù)摮鏊麄冎苯迂?zé)任以外的事情，如安全、環(huán)境以及便利店等。計(jì)分卡為溝通提供了一種通用的語言，一個(gè)良好的基礎(chǔ)。（2）過去經(jīng)理人員是一群控制者，只會(huì)坐在一起討論變異。而現(xiàn)在他們討論什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的；應(yīng)該繼續(xù)做什么，應(yīng)該停止做什么；公司要回到戰(zhàn)略軌道上需要什么資源，而不是再去費(fèi)力解釋由于一些數(shù)量變化而導(dǎo)致的負(fù)面變異。這個(gè)過程使公司高層管理人員看到了經(jīng)理們是如何思考、計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)略的，在此過程中存在什么樣的差距，通過了解他們的文化和思想狀況，高層管理者能制定出使業(yè)務(wù)經(jīng)理成為更好的經(jīng)理的有針對(duì)性的辦法。（3）公司上下認(rèn)識(shí)到只依賴一個(gè)諸如收入或投資回收率這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)是很危險(xiǎn)的。大股東可以不關(guān)心具體的業(yè)務(wù)情況或競爭環(huán)境。只需實(shí)現(xiàn)12%的資本回報(bào)率，賺錢，不用告訴我你的問題。這是他作為股東的權(quán)利。但在激勵(lì)人們時(shí)還必須注意到另外一方面。有些事情是經(jīng)理們能夠左右的，也有些事情是他們所不能左右的。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當(dāng)不錯(cuò)的結(jié)果；反之，當(dāng)市場很糟糕時(shí)，即使你干得非常好也可能會(huì)入不敷出。計(jì)分卡中有幾個(gè)因素可以幫助我了解管理者在市場中的表現(xiàn)。假使沒有從計(jì)分卡中所獲得的認(rèn)識(shí)，我們會(huì)強(qiáng)迫人們?yōu)檫_(dá)到短期收入目標(biāo)而去做一些怪異的事情，他們或許會(huì)在問題暴露之前就開溜了。管理者們也開始自覺地應(yīng)用計(jì)分卡。他們不是因強(qiáng)迫才做的。他們知道人人都在應(yīng)用這一系統(tǒng)。所有其他的業(yè)務(wù)單位都依靠同一規(guī)則生存。（4）平衡計(jì)分卡還是一種很好的學(xué)習(xí)工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響公司績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個(gè)績效。5．美孚公司平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)（1）戰(zhàn)略目標(biāo)描述（表109）。表109 平衡計(jì)分卡對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)描述財(cái)務(wù)部分1．實(shí)際投入資本回報(bào) 將公司實(shí)際投入資本的回報(bào)率始終保持在全美“下游”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的水平，而且不得不低于公司的既定目標(biāo)——12%。2．現(xiàn)金流量 妥善管理公司的經(jīng)營活動(dòng)，保證其中產(chǎn)生的現(xiàn)金至少足以支付公司的資本支出、凈融資成本以及相應(yīng)的股東分紅。3．盈利能力 通過提高銷售利潤率（美分/加侖）不斷增強(qiáng)盈利能力，使其始終保持在全美”下游”產(chǎn)業(yè)前兩名的水平。4．成本最低化 通過有效整合價(jià)值鏈中的各個(gè)部分將成本降至最低，從而贏得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。5．實(shí)現(xiàn)有盈利增長目標(biāo) 使銷售量的增長快于行業(yè)的平均水平，同時(shí)，在保證與公司整體產(chǎn)品劃分戰(zhàn)略保持一致的前提下，勇于抓住市場機(jī)會(huì)進(jìn)軍新的燃料油以及潤滑油市場，從而增加收入，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長。顧客部分1．不斷取悅目標(biāo)顧客 在不犧牲新入門顧客利益的前提下，兌現(xiàn)對(duì)公司目標(biāo)顧客承諾的價(jià)值（速度、微笑和努力）。2．提高公司批發(fā)商/經(jīng)銷商的盈利能力 通過向批發(fā)商/經(jīng)銷商提供令顧客滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，并幫助他們提高其商業(yè)競爭能力來改善他們的盈利能力。內(nèi)部目標(biāo)市場1．產(chǎn)品、服務(wù)以及預(yù)備利潤中心的開發(fā)（APC） 開發(fā)新穎的、有利可圖的服務(wù)及產(chǎn)品。2．經(jīng)銷商以及批發(fā)商的質(zhì)量 提高特許經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營水平，使其達(dá)到石油工業(yè)以外零售商的最佳水平。制造3．比競爭者更快地降低制造成本 通過比競爭者更快地提高銷售利潤總額以及降低制造費(fèi)用來獲得競爭優(yōu)勢。4．改善硬件性能 通過提高產(chǎn)出水平以及減少停產(chǎn)檢修時(shí)間來優(yōu)化煉油廠的設(shè)備性能。5．供貨、交易及后勤安全 通過對(duì)雇員不斷進(jìn)行安全教育以及防范工作地點(diǎn)的危險(xiǎn)來盡力消滅工傷現(xiàn)象。6．降低中轉(zhuǎn)成本 不斷降低供貨以及運(yùn)輸成本，減少產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)成本，從而使我們能夠比競爭者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。7．交易優(yōu)化 根據(jù)煉油廠里完工與未完工產(chǎn)品的中轉(zhuǎn)