【正文】 取激勵措施 激勵員工并非易事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產生較好的效果。 與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。而以下的激勵措施雖然不是小企業(yè)所獨有，但相對來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。1．情感激勵 現(xiàn)代領導科學認為，領導的本質就是一種人與人的關系。一個好的領導，就是要透過這種人與人的關系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小企業(yè)領導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。2．榮譽激勵 榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如IBM公司設100%俱樂部，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領導一句當著其他員工面的贊揚也是對優(yōu)秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。3．物質激勵 雖然激勵有多種形式，但是物質激勵對于人的重要作用是不可否認的。物質獎勵并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質已經有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質保證的企業(yè)能使勞動者的積極性持久發(fā)揮。對于起步不久的小企業(yè)來說，想在物質激勵上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎金時就應該綜合考慮各因素。如果員工對現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠比獎金有用，有利于增加員工的向心力。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎金，對他的剌激肯定遠比每月加薪400元來得深刻。4．事業(yè)激勵 臺灣著名的鞋業(yè)大王、臺灣環(huán)隆企業(yè)集團創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當他看見自己認準并確有才干的人要離開時，就說：別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓費。結果，想走的不走了，從而更激勵出企業(yè)內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。 小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵作用是巨大的。當然，這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。 （五）、給予足夠的信任 信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權利。現(xiàn)代人力資源管理的焦點是以人為中心，主張情、理、法二者的有機結合，追求無為而治的管理最高境界。管理學家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當，人們不但不會逃避責任，相反會主動承擔責任。當企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時，人們會產生由衷的歸屬感和責任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動作用，有利于提高企業(yè)生產效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時取消了監(jiān)工這一職位，這是企業(yè)對員工自主管理及其效應的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當員工學識提高，資訊科技普及時，員工對企業(yè)的期望值也提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開，增強透明度以加強員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人。 充分信任還包括合理的授權。敢不敢放權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標志。小企業(yè)有一個很大的通病就是老板對部下不夠信任。如果領導者對部下不放權，或放權之后又常常橫加干預、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會失去積極性；同時部下還會產生依賴心理，出了問題便找領導，使領導者疲于奔命，誤了大事。（六）、注重溝通 按理來說，小企業(yè)由于人員少，下屬和領導的溝通是比較方便的，溝通不應該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實上，一些小企業(yè)的領導的思想并不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。 然而，事實上集體創(chuàng)造力往往比人的創(chuàng)造力要強得多。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點：德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年后，SNI公司的員工從5。3萬人削減到3。5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。 SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬名員工展開一連串大小會議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個員工都一齊加入，扭轉公司的逆境。舒密勒如實訴說SNI公司的處境并不樂觀，進一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現(xiàn)自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴格的決策規(guī)則，然后征詢志愿改革者的意見。在接下來的幾個月內，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整個改革的過程中，員工與經理同樣提出意見，大家也都了解決策的來龍去脈。盡管20%30%的提議會被否決，但是員工覺得大家都能表達意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時卻令員工滿意度大幅提升，并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個奇跡。 一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價值可能是無法估量的。顯然，一個老板能不能使其屬下的每個員工都貢獻出構想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個有前途的創(chuàng)業(yè)者，應知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團隊的力量去開創(chuàng)卓越。 （七）、設計合理的分工 小公司往往有一個共同的特點，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認為員工人數不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應落實在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責，引起員工內心不滿。當然，崗位說明書也不應一成不變，而應隨時在實踐中考驗這樣的設計是否合理，并在一段時期后在與員工共同商議的基礎上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個授權人員具體安排工作，并將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。 （八）、重視員工培訓 有些小企業(yè)以經費不足為理由而不愿意對員工進行培訓。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關系，又可以導致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。 企業(yè)不應該把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用于培訓職工的費用人均高達40005000美元。有資料表明，一些國家的工人的普通教育水平每提高一個等級，%%，%%?？梢?，員工培訓從經濟的角度考慮也是值得的。 （九）、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境 和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關系所創(chuàng)造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學家孔茨指出：管理就是設計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時，還應注意協(xié)調公司員工的人際關系，創(chuàng)造團隊合作的氣氛，及時調解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。 （十）、提高領導者的個人魅力 在小公司要建立起凝聚力，領導者的個人魅力可以說也是至關重要的。當小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領導者首先必須應讓員工相信自己是個優(yōu)秀的舵手，能夠帶領大家駛往成功的彼岸。此外，他還應以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當作自己的家，并為這個家而努力奮斗。領導者的個人魅力，主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅韌不拔、業(yè)務精專、尊重下屬等等。如果沒有這些領導者的特質，小公司的員工就不可能打心底佩服領導并愿意與他同舟共濟，而員工跳槽也會成為家常便飯了。 知識經濟時代與以往任何一個時代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應付的。小企業(yè)的領導也應該明白這樣一個道理：思路決定出路。小企業(yè)在人力資源管理上雖然有大企業(yè)所沒有的艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業(yè)的人力資源管理方法，打破傳統(tǒng)思維模式的束縛，小企業(yè)一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發(fā)揮人才的潛能，使其與企業(yè)共同成長。綜上所述，中小企業(yè)在國家的經濟建設中發(fā)揮越來越重要的作用，但是我們也看到了中小企業(yè)在管理，尤其是人力資源管理上存在著很多的不足，中小企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，必須克服這些弊端，否則中小企業(yè)很難獲得很快的發(fā)展。 參考資料：，《中小企業(yè)乘風破浪正有時》，今日上海，2.[日]小川英次，《中小企業(yè)現(xiàn)代經營術》，改革出版社，1992，《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社，2002年版 ，《再造宏基》，上海遠東出版社，任虹著，《民營企業(yè)成長應注重企業(yè)文化的轉變》，《企業(yè)文化》，2001年第6期。 6.《浙江社會科學》，《管理學》，浙江大學出版社，1996后 記經過將近半年的時間，我終于順利的完成了論文，在這期間，我本著實事求是的原則去收集并整理資料，本著誠實和負責的態(tài)度組織資料，最后終于完成了這篇論文，雖然他不是最好的，但是里面確實包含了趙老師和我的心血啊，在這里我非常感謝趙老師和給我提供幫助的同學，特別要感謝趙老師，如果沒有趙老師的諄諄教誨，就不會有這片論文的出爐。34 / 34