【正文】 錄用當(dāng)年的畢業(yè)生為中心指的是日本企業(yè)組織與員工的關(guān)系屬于那種眾所周知的“命運(yùn)共同體”或“生活共同體”員工作為個(gè)人利益融入組織，受到雇傭保障。企業(yè)的人力資源管理制度也圍繞著這個(gè)目的來運(yùn)作。但是，隨著員工的勞動(dòng)價(jià)值觀的多樣化，勞動(dòng)者自立意識(shí)的高漲和解雇現(xiàn)象增加等雇傭關(guān)系的調(diào)整，員工與企業(yè)共同意識(shí)和一體感逐漸喪失。再加上勞動(dòng)市場(chǎng)的流動(dòng)性增加，以終身雇傭以前提的人力資源管理制度的變革就成為必然。近幾年,隨著日本經(jīng)濟(jì)的不振,日本企業(yè)終身雇傭制的管理模式受到了廣泛質(zhì)疑,在當(dāng)今的時(shí)代背景下,日式企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn),又該如何應(yīng)對(duì)?日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向從日本的調(diào)查結(jié)果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項(xiàng)權(quán)威的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，目前，日本引過年薪的企業(yè)大約占三成左右，認(rèn)為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠(yuǎn)，但不久的將來會(huì)落實(shí)下來”的人力資源管理科長(zhǎng)占82%。年薪制、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動(dòng)化、合同雇員的擴(kuò)大”的傾向進(jìn)一步加強(qiáng)。對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本影響的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢(shì)必快速進(jìn)展，其發(fā)展的大方向不容質(zhì)疑。問題是在這個(gè)大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長(zhǎng)期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領(lǐng)域。第一， 企業(yè)各自的獨(dú)特性盡管目前人們普遍倡導(dǎo)“按照企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源管理制度改革”，但事實(shí)上日本企業(yè)普遍存在著進(jìn)行與其他公司性質(zhì)相似的改革的現(xiàn)象?！耙騽趧?dòng)力流動(dòng)化，企業(yè)再也不能無視勞動(dòng)力市場(chǎng)和其他企業(yè)的雇傭條件”?！暗降锥鄧?yán)厲制度能夠合法化、什么樣的嚴(yán)厲制度能被接受、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠獲得好評(píng)的人力資源管理制度才是最重要的。第二， 人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點(diǎn)，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)制度相匹配。比如：為了使勞動(dòng)力流動(dòng)合理化，以終身雇傭?yàn)榍疤岬母＠屯诵萁鹬贫缺仨氈匦卵芯?。在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行全面的改革是難以辦到的。對(duì)既得利益問題的處理上有難以協(xié)調(diào)的部分。但是，對(duì)矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計(jì)劃是重要的。第三，長(zhǎng)期的和全面的觀點(diǎn)在人才流動(dòng)率很高的當(dāng)今社會(huì)，必須把長(zhǎng)期的勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況以及勞動(dòng)市場(chǎng)中本企業(yè)的地位放在視野內(nèi)，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對(duì)“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才？?jī)?yōu)秀人才在何處被長(zhǎng)期培養(yǎng)，是否能設(shè)想他們向半途錄用勞動(dòng)市場(chǎng)流動(dòng)？”。勞動(dòng)市場(chǎng)的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力？”等所謂對(duì)公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進(jìn)行深入的研究和分析。企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運(yùn)用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結(jié)果。日本企業(yè)目前在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機(jī)制和成果主義條件下的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整和實(shí)踐明顯落后于現(xiàn)實(shí)的需要。五、總結(jié)在人事職能方面,原來是經(jīng)營(yíng)人事 服務(wù)人事,即首先滿足公司經(jīng)營(yíng)需要,同時(shí)給員工做些服務(wù),現(xiàn)在則更加重視戰(zhàn)略人事和經(jīng)營(yíng)人事。在經(jīng)營(yíng)的對(duì)象方面,原來以員工為中心,現(xiàn)在考慮到全部持股者。在組織形態(tài)上,原來是金字塔型的部、課、系組織結(jié)構(gòu),而且中間職務(wù)層次非常多,現(xiàn)在要把細(xì)長(zhǎng)的組織平面化,通過授權(quán)和專題小組,形成平面蛛網(wǎng)型組織。從員工角度來說,原來注重的是日本人、男性以及資歷,現(xiàn)在則包括了外國(guó)人、女性,并任用年輕人。在招聘形式上,日本一年定期兩次只招大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生,現(xiàn)在轉(zhuǎn)為全年招聘,同時(shí)招聘有經(jīng)驗(yàn)的人。在員工意識(shí)上,變?cè)瓉碇皇菫榱诉M(jìn)公司為現(xiàn)在的謀求就業(yè)、得到發(fā)展。在工作方式上,從原來注重于集團(tuán)維持、目標(biāo)達(dá)成的工作,到現(xiàn)在的使工作成為通過發(fā)揮能力表現(xiàn)自我的舞臺(tái)?？傊?人事制度就是要從封閉、單一、單向、家族式轉(zhuǎn)向公開式、復(fù)線型、對(duì)話型、全球化。第四部分：德國(guó)人事管理資料查找：孟冬、王方昕專家指出，在世界三大企業(yè)管理模式中（美國(guó)、日本、德國(guó)），德國(guó)的企業(yè)管理模式是近年來受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習(xí)的，就連美國(guó)的企業(yè)界也普遍認(rèn)為，德國(guó)的企業(yè)管理比美國(guó)更富有活力和有效。其特點(diǎn)主要有三。 　一、完善的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制和職工廣泛參與管理 　德國(guó)是世界上進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國(guó)家之一，其法律規(guī)定的有三項(xiàng)：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí)；二是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)修；三是由勞動(dòng)總署組織并付費(fèi)的專項(xiàng)職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項(xiàng)主要是針對(duì)失業(yè)人員。在德國(guó)，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過三年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭，如果其子女沒有經(jīng)過專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，就是對(duì)口學(xué)校畢業(yè)出來的高中學(xué)生，被企業(yè)錄為學(xué)徒，首先得進(jìn)行三年的雙軌制教育培訓(xùn)：每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)際操作技巧，一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識(shí)，這三年的培訓(xùn)費(fèi)用和學(xué)徒工資全部由企業(yè)負(fù)擔(dān)。例如德國(guó)的大型客貨車生產(chǎn)廠家慢營(yíng)車輛股份公司是個(gè)有100多年的歷史的老企業(yè)，年?duì)I業(yè)收入100多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級(jí)各層人員的培訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說，該公司200年以前80％的領(lǐng)導(dǎo)人是由外面培訓(xùn)的，或者是招聘來的，而現(xiàn)在80％是由公司自己培訓(xùn)出來的。 　由于德國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良，這就為職工參與企業(yè)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德國(guó)《職工參與管理法》明確規(guī)定，大型企業(yè)要按對(duì)等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會(huì)，然后再挑選一位中立人士擔(dān)任主席。德國(guó)《企業(yè)法》規(guī)定，凡職工在5人以下的企業(yè)，都要成立職工委員會(huì)，由全廠職工選舉產(chǎn)生，每3年改選一次，職工委員會(huì)人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少?zèng)Q定。職委會(huì)的主要任務(wù)是在工資、福利、安全、勞動(dòng)時(shí)問、勞動(dòng)條件、合理化建議等方面維護(hù)職工利益，資方在涉及到職工前述利益等重大問題作出決定前，必須征得職委會(huì)同意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法優(yōu)點(diǎn)和好處很多，其一是這種決策方式能更多的考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，避免短期行為；二是勞資關(guān)系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突，在德國(guó)已有20多年沒有發(fā)生工人罷工；三是勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高。德國(guó)實(shí)行職工參與管理的企業(yè)，每個(gè)工人的產(chǎn)值每年提高了8％。而美國(guó)企業(yè)的每個(gè)職工每年的產(chǎn)值只增長(zhǎng)了3．5％；四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大，形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機(jī)制；五是能較為充分的反映和體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動(dòng)條件、薪酬待遇等問題能夠通過勞資共同協(xié)商得到改善和提高。 　二、獨(dú)具特色的企業(yè)文化與人事管理戰(zhàn)略 　德國(guó)是一個(gè)工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，有一批世界級(jí)的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。比如寶馬公司的企業(yè)文化是：“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是“競(jìng)爭(zhēng)是從來不睡覺的”。西門子公司是“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國(guó)企業(yè)管理中的重要組成部分，對(duì)外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，使企業(yè)從上到下，從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西；對(duì)內(nèi)則主要是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。比如海德爾紙業(yè)公司是一個(gè)有著150多年歷史的家族企業(yè)，對(duì)公司人員的管理主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將“持續(xù)、可靠、公開、誠(chéng)實(shí)”作為企業(yè)的理念，不間斷對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀和傳統(tǒng)教育，如怎樣對(duì)待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個(gè)人的外貌舉止，都不當(dāng)作小事處理。不但要求每個(gè)員工知曉，還要求中層以上干部起好表率作用，這樣通過企業(yè)文化把人事管理十分自然的融合起來，極大增強(qiáng)了企業(yè)的凝集力和感召力。 　德國(guó)企業(yè)的人力資源管理開發(fā)在世界上有著自己顯著的特色。雖然不同的企業(yè)對(duì)入力資源的管理有不同特點(diǎn)，但其共性是幾乎所有的企業(yè)都把人事管理放到第一線，都有一套比較科學(xué)的人事評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施，注重的是工作結(jié)果，而不是印象與好惡。他們通常對(duì)人事的管理為垂直和層次管理，沒有越位，也很少個(gè)互交叉。如西門子公司是世界知名的跨國(guó)公司，在190個(gè)國(guó)家和地區(qū)有企業(yè)，員工達(dá)到44萬(wàn)人。管理這樣宏大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會(huì)只有15人，具體從事一線管理的人事部只有7人，分別來自7個(gè)不同的州際和地區(qū)，每人分管一個(gè)州際和地區(qū)。每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)又有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會(huì)按照位于不同州際國(guó)家的企業(yè)，不同的社會(huì)文化背景，不同的市場(chǎng)環(huán)境，不同的價(jià)值取向等制定出不同的人員管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。西門子公司對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)考核一般從4個(gè)方面人手，即經(jīng)濟(jì)、雇員、顧客、決策過程。對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人員的要求是：積極性和工作熱忱；獨(dú)立和集中力量處理問題的能力；卓越的影響力；引導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)的能力等。每個(gè)層次的管理人員都面臨同樣的標(biāo)準(zhǔn)，惟一不同的只是層次差別，每年一度的考核評(píng)價(jià)全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會(huì)根據(jù)這些考核評(píng)價(jià)資料，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)選拔人才，形成了西門子公司全球范圍內(nèi)的人才經(jīng)理市場(chǎng)。除此之外，德國(guó)企業(yè)十分重視讓企業(yè)管理人員去國(guó)外工作或在國(guó)外擔(dān)任一個(gè)職務(wù)，以學(xué)習(xí)了解和掌握國(guó)際經(jīng)濟(jì)管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，這是德國(guó)企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略中的至高一著。 　目前在德國(guó)最大的25家公司總經(jīng)理中，有15人在國(guó)外工作過很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌，這些公司的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)占有很大份額。從上述情況我們不難理解和體會(huì)，當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)，既是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 　三、品牌導(dǎo)向和市場(chǎng)營(yíng)銷國(guó)際化 　德國(guó)企業(yè)十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量和完善周到的售后服務(wù)。比如奧迪吸引世界范圍的顧客有四項(xiàng)原則：領(lǐng)先的產(chǎn)品；精美的形象；引起顧客對(duì)汽車的興趣；以客戶為導(dǎo)向；這四項(xiàng)原則說到底就是一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌問題。汽車工業(yè)是德國(guó)質(zhì)量管理的典型代表，幾大汽車公司都有一整套健全的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)與體系，對(duì)質(zhì)量管理的投入相當(dāng)巨大。如大眾公司各類質(zhì)量管理人員就有1．6萬(wàn)人。龐大的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和人員，不僅對(duì)產(chǎn)品出廠進(jìn)行質(zhì)量檢查，而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè)計(jì)生產(chǎn)等每個(gè)環(huán)節(jié)中，如奔馳汽車公司每天要從生產(chǎn)線上抽出兩輛汽車，對(duì)1300個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全面檢測(cè)，對(duì)所有協(xié)作廠商提供的零部件也同樣進(jìn)行檢查，只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零件不合格，此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理，德國(guó)產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽(yù)，很少因質(zhì)量問題引發(fā)糾紛。15 / 15