【正文】 錄用當(dāng)年的畢業(yè)生為中心指的是日本企業(yè)組織與員工的關(guān)系屬于那種眾所周知的“命運共同體”或“生活共同體”員工作為個人利益融入組織，受到雇傭保障。企業(yè)的人力資源管理制度也圍繞著這個目的來運作。但是，隨著員工的勞動價值觀的多樣化，勞動者自立意識的高漲和解雇現(xiàn)象增加等雇傭關(guān)系的調(diào)整，員工與企業(yè)共同意識和一體感逐漸喪失。再加上勞動市場的流動性增加，以終身雇傭以前提的人力資源管理制度的變革就成為必然。近幾年,隨著日本經(jīng)濟的不振,日本企業(yè)終身雇傭制的管理模式受到了廣泛質(zhì)疑,在當(dāng)今的時代背景下,日式企業(yè)面臨怎樣的挑戰(zhàn),又該如何應(yīng)對?日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向從日本的調(diào)查結(jié)果看，成果和成果主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。據(jù)一項權(quán)威的調(diào)查統(tǒng)計，目前，日本引過年薪的企業(yè)大約占三成左右，認(rèn)為“日本企業(yè)的成果主義現(xiàn)在盡管差得很遠(yuǎn)，但不久的將來會落實下來”的人力資源管理科長占82%。年薪制、浮動獎金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特征日益明顯，“雇傭的流動化、合同雇員的擴大”的傾向進一步加強。對企業(yè)運營成本影響的“福利制度、養(yǎng)老制度改革”勢必快速進展，其發(fā)展的大方向不容質(zhì)疑。問題是在這個大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理職能發(fā)揮作用的領(lǐng)域。第一， 企業(yè)各自的獨特性盡管目前人們普遍倡導(dǎo)“按照企業(yè)戰(zhàn)略進行人力資源管理制度改革”，但事實上日本企業(yè)普遍存在著進行與其他公司性質(zhì)相似的改革的現(xiàn)象?！耙騽趧恿α鲃踊髽I(yè)再也不能無視勞動力市場和其他企業(yè)的雇傭條件”?！暗降锥鄧?yán)厲制度能夠合法化、什么樣的嚴(yán)厲制度能被接受、想借鑒前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠獲得好評的人力資源管理制度才是最重要的。第二， 人力資源管理和戰(zhàn)略、制度的匹配性根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理的觀點，人力資源管理制度必須和企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)制度相匹配。比如：為了使勞動力流動合理化，以終身雇傭為前提的福利和退休金制度必須重新研究。在短時間內(nèi)進行全面的改革是難以辦到的。對既得利益問題的處理上有難以協(xié)調(diào)的部分。但是，對矛盾存在的地方保持持續(xù)的敏感和不斷建立解決問題的計劃是重要的。第三，長期的和全面的觀點在人才流動率很高的當(dāng)今社會，必須把長期的勞動力市場狀況以及勞動市場中本企業(yè)的地位放在視野內(nèi)，從戰(zhàn)略的角度來研究本企業(yè)的人才戰(zhàn)略。必須對“需要多少在半途錄用的優(yōu)秀人才？優(yōu)秀人才在何處被長期培養(yǎng)，是否能設(shè)想他們向半途錄用勞動市場流動？”。勞動市場的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力？”等所謂對公司在勞動力市場的地位以及企業(yè)雇傭優(yōu)秀人才的能力等問題都需要進行深入的研究和分析。企業(yè)的戰(zhàn)略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運用規(guī)則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結(jié)果。日本企業(yè)目前在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機制和成果主義條件下的評價標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整和實踐明顯落后于現(xiàn)實的需要。五、總結(jié)在人事職能方面,原來是經(jīng)營人事 服務(wù)人事,即首先滿足公司經(jīng)營需要,同時給員工做些服務(wù),現(xiàn)在則更加重視戰(zhàn)略人事和經(jīng)營人事。在經(jīng)營的對象方面,原來以員工為中心,現(xiàn)在考慮到全部持股者。在組織形態(tài)上,原來是金字塔型的部、課、系組織結(jié)構(gòu),而且中間職務(wù)層次非常多,現(xiàn)在要把細(xì)長的組織平面化,通過授權(quán)和專題小組,形成平面蛛網(wǎng)型組織。從員工角度來說,原來注重的是日本人、男性以及資歷,現(xiàn)在則包括了外國人、女性,并任用年輕人。在招聘形式上,日本一年定期兩次只招大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生,現(xiàn)在轉(zhuǎn)為全年招聘,同時招聘有經(jīng)驗的人。在員工意識上,變原來只是為了進公司為現(xiàn)在的謀求就業(yè)、得到發(fā)展。在工作方式上,從原來注重于集團維持、目標(biāo)達(dá)成的工作,到現(xiàn)在的使工作成為通過發(fā)揮能力表現(xiàn)自我的舞臺。總之,人事制度就是要從封閉、單一、單向、家族式轉(zhuǎn)向公開式、復(fù)線型、對話型、全球化。第四部分：德國人事管理資料查找：孟冬、王方昕專家指出，在世界三大企業(yè)管理模式中（美國、日本、德國），德國的企業(yè)管理模式是近年來受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習(xí)的，就連美國的企業(yè)界也普遍認(rèn)為，德國的企業(yè)管理比美國更富有活力和有效。其特點主要有三。 　一、完善的職業(yè)培訓(xùn)機制和職工廣泛參與管理 　德國是世界上進行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國家之一，其法律規(guī)定的有三項：一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí)；二是企業(yè)內(nèi)部進修；三是由勞動總署組織并付費的專項職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項主要是針對失業(yè)人員。在德國，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過三年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個傳統(tǒng)經(jīng)營農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭，如果其子女沒有經(jīng)過專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育，也不可能繼承家業(yè)來從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，就是對口學(xué)校畢業(yè)出來的高中學(xué)生，被企業(yè)錄為學(xué)徒，首先得進行三年的雙軌制教育培訓(xùn)：每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實際操作技巧，一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識，這三年的培訓(xùn)費用和學(xué)徒工資全部由企業(yè)負(fù)擔(dān)。例如德國的大型客貨車生產(chǎn)廠家慢營車輛股份公司是個有100多年的歷史的老企業(yè)，年營業(yè)收入100多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級各層人員的培訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說，該公司200年以前80％的領(lǐng)導(dǎo)人是由外面培訓(xùn)的，或者是招聘來的，而現(xiàn)在80％是由公司自己培訓(xùn)出來的。 　由于德國企業(yè)員工隊伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良，這就為職工參與企業(yè)管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。德國《職工參與管理法》明確規(guī)定，大型企業(yè)要按對等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會，然后再挑選一位中立人士擔(dān)任主席。德國《企業(yè)法》規(guī)定，凡職工在5人以下的企業(yè)，都要成立職工委員會，由全廠職工選舉產(chǎn)生，每3年改選一次，職工委員會人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少決定。職委會的主要任務(wù)是在工資、福利、安全、勞動時問、勞動條件、合理化建議等方面維護職工利益，資方在涉及到職工前述利益等重大問題作出決定前，必須征得職委會同意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法優(yōu)點和好處很多，其一是這種決策方式能更多的考慮企業(yè)的長期發(fā)展，避免短期行為；二是勞資關(guān)系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突，在德國已有20多年沒有發(fā)生工人罷工；三是勞動生產(chǎn)率大大提高。德國實行職工參與管理的企業(yè)，每個工人的產(chǎn)值每年提高了8％。而美國企業(yè)的每個職工每年的產(chǎn)值只增長了3．5％；四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大，形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機制；五是能較為充分的反映和體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動條件、薪酬待遇等問題能夠通過勞資共同協(xié)商得到改善和提高。 　二、獨具特色的企業(yè)文化與人事管理戰(zhàn)略 　德國是一個工業(yè)發(fā)達(dá)國家，有一批世界級的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨特的企業(yè)文化。比如寶馬公司的企業(yè)文化是：“只有每一個人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是“競爭是從來不睡覺的”。西門子公司是“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國企業(yè)管理中的重要組成部分，對外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對社會的責(zé)任感，使企業(yè)從上到下，從里到外展示給社會的是美好的東西；對內(nèi)則主要是培養(yǎng)團隊精神。比如海德爾紙業(yè)公司是一個有著150多年歷史的家族企業(yè)，對公司人員的管理主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，公司將“持續(xù)、可靠、公開、誠實”作為企業(yè)的理念，不間斷對員工進行價值觀和傳統(tǒng)教育，如怎樣對待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個人的外貌舉止，都不當(dāng)作小事處理。不但要求每個員工知曉，還要求中層以上干部起好表率作用，這樣通過企業(yè)文化把人事管理十分自然的融合起來，極大增強了企業(yè)的凝集力和感召力。 　德國企業(yè)的人力資源管理開發(fā)在世界上有著自己顯著的特色。雖然不同的企業(yè)對入力資源的管理有不同特點，但其共性是幾乎所有的企業(yè)都把人事管理放到第一線，都有一套比較科學(xué)的人事評價標(biāo)準(zhǔn)和獎懲措施，注重的是工作結(jié)果，而不是印象與好惡。他們通常對人事的管理為垂直和層次管理，沒有越位，也很少個互交叉。如西門子公司是世界知名的跨國公司，在190個國家和地區(qū)有企業(yè)，員工達(dá)到44萬人。管理這樣宏大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會只有15人，具體從事一線管理的人事部只有7人，分別來自7個不同的州際和地區(qū)，每人分管一個州際和地區(qū)。每一個國家和地區(qū)又有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會按照位于不同州際國家的企業(yè)，不同的社會文化背景，不同的市場環(huán)境，不同的價值取向等制定出不同的人員管理評價標(biāo)準(zhǔn)。西門子公司對管理人員的評價考核一般從4個方面人手，即經(jīng)濟、雇員、顧客、決策過程。對優(yōu)秀經(jīng)營管理人員的要求是：積極性和工作熱忱；獨立和集中力量處理問題的能力；卓越的影響力；引導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)的能力等。每個層次的管理人員都面臨同樣的標(biāo)準(zhǔn)，惟一不同的只是層次差別，每年一度的考核評價全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會根據(jù)這些考核評價資料，在整個集團范圍內(nèi)選拔人才，形成了西門子公司全球范圍內(nèi)的人才經(jīng)理市場。除此之外，德國企業(yè)十分重視讓企業(yè)管理人員去國外工作或在國外擔(dān)任一個職務(wù)，以學(xué)習(xí)了解和掌握國際經(jīng)濟管理的知識經(jīng)驗，這是德國企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略中的至高一著。 　目前在德國最大的25家公司總經(jīng)理中，有15人在國外工作過很長時間，對有關(guān)國際市場的競爭對手了如指掌，這些公司的產(chǎn)品在國際市場占有很大份額。從上述情況我們不難理解和體會，當(dāng)今的世界經(jīng)濟，既是產(chǎn)品的競爭，更是人才的競爭。 　三、品牌導(dǎo)向和市場營銷國際化 　德國企業(yè)十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量和完善周到的售后服務(wù)。比如奧迪吸引世界范圍的顧客有四項原則：領(lǐng)先的產(chǎn)品；精美的形象；引起顧客對汽車的興趣；以客戶為導(dǎo)向；這四項原則說到底就是一個產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌問題。汽車工業(yè)是德國質(zhì)量管理的典型代表，幾大汽車公司都有一整套健全的質(zhì)量管理機構(gòu)與體系，對質(zhì)量管理的投入相當(dāng)巨大。如大眾公司各類質(zhì)量管理人員就有1．6萬人。龐大的質(zhì)量管理機構(gòu)和人員，不僅對產(chǎn)品出廠進行質(zhì)量檢查，而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè)計生產(chǎn)等每個環(huán)節(jié)中，如奔馳汽車公司每天要從生產(chǎn)線上抽出兩輛汽車，對1300個點進行全面檢測，對所有協(xié)作廠商提供的零部件也同樣進行檢查，只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零件不合格，此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理，德國產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽，很少因質(zhì)量問題引發(fā)糾紛。15 / 15