【正文】 國外CRM軟件多為成熟產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)流程有別于郵政企業(yè)的實際情況，由于語言上的差異，客戶化的工作難度較大；● 國外CRM軟件所體現(xiàn)的管理風(fēng)格和企業(yè)文化與國內(nèi)實際情況之間的差異也是東區(qū)郵局在選擇合作伙伴時不得不考慮的因素之一；● 價格問題是北京市東區(qū)郵政局選擇中圣公司而放棄國外CRM軟件公司的另一個原因。在綜合眾多因素之后，東區(qū)郵局選用了上海中圣公司的SellWell2000。2. 選型期 市場上的CRM產(chǎn)品主要有以下兩種類型：● 運營型CRM(OperationalCRM)。它認(rèn)為客戶管理在企業(yè)成功方面起著很重要的作用，它要求所有業(yè)務(wù)流程的流線化和自動化，包括經(jīng)由多渠道的客戶“接觸”的整合，前臺和后臺運營之間的平滑的相互連接和整合?！? 分析型CRM(AnalyticalCRM)。分析運營型CRM中獲得的各種數(shù)據(jù)，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營、決策提供可靠的量化的依據(jù)。這類分析需要用到許多先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)分析工具，如數(shù)據(jù)倉庫、OLAP和數(shù)據(jù)挖掘等。東區(qū)郵局選用了偏重分析的中圣公司的產(chǎn)品，并根據(jù)自身的實際情況，要求軟件進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析。3. 設(shè)計期 在這個時期，東區(qū)郵局與中圣公司進(jìn)行了廣泛而深入的接觸，東區(qū)郵局工作流程的轉(zhuǎn)變和信息管理工作的規(guī)范在這一個階段中顯得尤為重要。而且在這個時候，往往最需要考慮的阻力就是來自于員工對于舊的工作模式的習(xí)慣和對新工作模式的抵觸，因此流程設(shè)計的合理性與否對于整個項目的實施有著決定性的作用。在這一個階段。東區(qū)郵局?jǐn)M定的支局工作流程（如圖4）。 客戶維護 指導(dǎo) 營銷員 Sellwell2000軟件局長錄入員 客戶 信息收集 匯總 錄入 大宗收寄 信息收集 匯總 分析結(jié)果 客戶維護 指導(dǎo)圖4 支局工作流程4. 試用期在經(jīng)過與中圣公司就系統(tǒng)的功能進(jìn)行詳細(xì)而切實的討論之后，東區(qū)郵局進(jìn)行了工作流程的調(diào)整，并在中圣公司進(jìn)行了SellWell2000的客戶化工作之后，于該段時間對SellWell2000的東區(qū)郵政版進(jìn)行了試用。 5. 安裝期經(jīng)過以上幾個時期的工作以后，中圣公司的SellWell2000已經(jīng)在東區(qū)郵局下屬的14個支局進(jìn)行了安裝。6. 監(jiān)測期東區(qū)郵局對該系統(tǒng)進(jìn)行了有效地監(jiān)測。在每一個階段中，項目都會面臨5個方面的挑戰(zhàn)：項目管理、流程轉(zhuǎn)變、信息管理、技術(shù)集成和領(lǐng)導(dǎo)層的轉(zhuǎn)變。(二)項目溝通： 項目實施之初，北京東區(qū)郵政局指派了市場部和IT部門的幾名工作人員負(fù)責(zé)與中圣進(jìn)行溝通，合作雙方在協(xié)商之后，決定組建項目小組，重點吸收業(yè)務(wù)部門和第一線銷售人員參與CRM項目小組，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起支持作用。事實證明這樣的組織方法是合理并且行之有效的，因為真正使用CRM系統(tǒng)的是業(yè)務(wù)部門而不是IT部門，并且只有第一線的銷售人員才最了解銷售流程和銷售需求，他們對整個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)最有發(fā)言權(quán)。(三)用戶培訓(xùn)：終獲理解 在組建項目小組之后，中圣派項目調(diào)研人員赴東區(qū)郵政局對員工進(jìn)行了培訓(xùn)工作。最初很多員工都有抵觸情緒。參與培訓(xùn)的人員在親眼目睹培訓(xùn)的作用之后，終于理解了培訓(xùn)的意義。所以當(dāng)?shù)诙谂嘤?xùn)(內(nèi)容包括對CRM系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)、對最終用戶軟件操作的培訓(xùn)、對技術(shù)人員的培訓(xùn)、對新流程的培訓(xùn)和對數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn))開始之后，員工們都能積極配合。四．實施效果 模塊實施上線之后，東區(qū)郵政局進(jìn)入了新舊系統(tǒng)同時運行的時期。此階段暴露出不少問題，例如郵局職工對新系統(tǒng)的使用方法仍不夠熟悉，有人認(rèn)為新系統(tǒng)比較麻煩，增加了工作量。針對這種情況，郵局領(lǐng)導(dǎo)采取了兩種對策：一是將使用系統(tǒng)與員工的工資獎金掛鉤，強制郵局職工使用；二是疏導(dǎo)的方法，教育員工這些客戶信息是可以被分析和利用的，積累起來可以產(chǎn)生巨大的價值。另外，通過實際運行，郵局人員還發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)個別地方與實際情況不符，甚至還缺乏某些功能。針對這些問題，東區(qū)郵政局都已經(jīng)與中圣公司共同研究，逐一地進(jìn)行了解決。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的使用，使郵局有條件改變原有的考核制度，對員工進(jìn)行更有效的管理。在新的制度中，郵局不再把業(yè)績作為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)。日常工作的完成情況(比如每天對客戶的走訪和客戶信息的收集)和最終的業(yè)績變成了各占50％。這樣一來，不但促進(jìn)了客戶經(jīng)理對與客戶接觸的持續(xù)性和積極性，同時也保證了用整個企業(yè)的知識和能力去服務(wù)客戶。 制度上的變化，也帶來了企業(yè)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。以前，郵局的業(yè)務(wù)部門分兩塊，一塊負(fù)責(zé)出去談客戶，一塊負(fù)責(zé)把客戶經(jīng)理談回來的業(yè)務(wù)做執(zhí)行。這兩塊之間的溝通都是通過兩個部門經(jīng)理完成的。這種方式最大的問題就是不一一對應(yīng)，經(jīng)常有客戶經(jīng)理抱怨執(zhí)行部門耽誤了他的業(yè)務(wù)。于是郵局開始用項目組制度替代原來的“兩大塊”，即以客戶經(jīng)理為核心，組建項目組，項目組內(nèi)人員的工資，都要由作為核心的客戶經(jīng)理來開，當(dāng)然，業(yè)績考核也以項目組為單位。這樣一來，原本開口要四五個執(zhí)行人員的客戶經(jīng)理都改口為：“我就要2個人，千萬別給我3個?！睆泥]局的初步應(yīng)用看來，CRM不是一吃就靈、立馬見效的?？蛻絷P(guān)系管理首先強調(diào)的是以客戶為中心的思想，這種思想必須滲透到企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)。沒有管理體系的主動適應(yīng)和調(diào)整，再好的軟件也沒用。東區(qū)郵局一年實施和應(yīng)用邁出的每一步都付出了相當(dāng)大的努力。這一年中，東區(qū)郵局的實際工作流程已得到了很大的改觀，客戶信息的收集工作也已進(jìn)入了一個有序自覺進(jìn)行的狀態(tài)。通過報表分析工具，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以及時查看各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過系統(tǒng)的計劃工具給不同的機構(gòu)和人員制定銷售計劃和目標(biāo)。管理人員可以掌握營銷人員的整個銷售跟蹤過程，而不僅僅向以前那樣只知道營銷結(jié)果，無法跟蹤整個銷售流程，第一線的銷售信息也都通過系統(tǒng)提供的自動商機挖掘工具，找到了原先遺漏的商機，獲得了更多的利益，而利用自動報價工具則提高了銷售的效率。五、分析透過這一個案例，我們可以認(rèn)識到北京東區(qū)郵局是在強大競爭壓力之下進(jìn)行CRM實施的。在引入CRM之前東區(qū)郵局的目標(biāo)就定得很明確。它的目的不只是為了提高企業(yè)的銷售業(yè)績。而是通過引入系統(tǒng)，希望在管理制度、組織結(jié)構(gòu)和工作流程上進(jìn)行調(diào)整，將CRM理念深入到整個郵局，并且堅持以客戶為中心的原則進(jìn)行實施。郵局對系統(tǒng)供應(yīng)商和方案的選擇方面做了很細(xì)致的工作，進(jìn)行了反復(fù)調(diào)查認(rèn)證然后選定適合自身需要的形式，做到了與企業(yè)自身情況相結(jié)合。這些都是CRM實施的基礎(chǔ)。實施有序地進(jìn)行，并且分工明確，在實施過程中很注意獲得全員的參與和支持。建立了高效的項目小組，進(jìn)行員工培訓(xùn)并與系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行合作，這些都是十分必要的。郵局采取了分步實施的方式，由點到面，而不是冒進(jìn)式的全盤引入，這既降低了風(fēng)險，又給企業(yè)以后的實施工作積累了必要的經(jīng)驗，在我個人覺得目前服務(wù)企業(yè)CRM實施過程中這一方式是行之有效、值得借鑒的。CRM的實施給東區(qū)郵局帶來了很大的收益，這些不僅僅局限于利潤的增加，也促使了整個內(nèi)部機構(gòu)和流程的變革。東區(qū)郵局CRM的實施的一些方式可以值得許多服務(wù)企業(yè)的參考與借鑒。第五章 總結(jié)服務(wù)企業(yè)面對目前的市場競爭情況，對于客戶關(guān)系管理的引入勢在必行。而CRM實施是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)各個部門及從領(lǐng)導(dǎo)到員工的全力支持與協(xié)作。實施CRM需要對全員的理念的滲透，系統(tǒng)項目與觀念轉(zhuǎn)變一起上，需要人和機的密切配合，人和理念是主體，軟件系統(tǒng)是完成方案的技術(shù)工具。一定要堅持以客戶為中心，這是實施的必要條件。如果沒有客戶的支持參與，系統(tǒng)的實施沒有給客戶帶來更多的便利，那么，系統(tǒng)想成功的實施也只能是紙上談兵而已。而且企業(yè)實施CRM不應(yīng)照搬人家的實施模式或者途徑，應(yīng)該根據(jù)自身的需要，根據(jù)企業(yè)特定情況有步驟，有序地進(jìn)行實施工作。如果服務(wù)企業(yè)可以很好地吸收CRM理念，做好CRM的實施，就會看到在利潤、客戶忠誠度和客戶滿意度等多方面的提高，CRM的成功實施會給企業(yè)帶來巨大的收益。參考文獻(xiàn) [1]湯兵勇，王素芬：《 客戶關(guān)系管理》，高等教育出版社，2003年第1版， 46[2]董金祥，陳剛，伊建偉等《客戶關(guān)系管理CRM》浙江大學(xué)出版社， 2002年第1版，20[3]許芳：《現(xiàn)代企業(yè)管理中的CRM 》 《決策借鑒》 ，2003年第15期 [4] Michael：《客戶關(guān)系管理研究(上) 》 ，20010312 [5]陳曉春：《淺析商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理》，《福建金融干部管理學(xué)院學(xué)報》，2003年第 2 期 [6]丁斌，丁邦滿 ：《客戶關(guān)系——企業(yè)決勝市場的靈魂》中國大百科全書出版社，2003年第1版287289 [7]卿前鋒，李英華：《客戶關(guān)系管理——一種全新的管理概念》 北京機械工業(yè)學(xué)院報，2002 ，17卷第2期 [8]閻濤蔚 ：《我國企業(yè)導(dǎo)入CRM失敗的成因初探》， 《西安財經(jīng)學(xué)院報》，第17卷，第1期 ，59 [9]程剛： 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