【正文】 奇，了不起的決策，因?yàn)椤皵?shù)一數(shù)二”奏效了。盡管“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代的GE起過很大作用，但到了90年代中期，GE管理層在實(shí)施這一戰(zhàn)略的同時(shí)，也開始審視它的有效性。隨著時(shí)間的推移，GE的經(jīng)理們?cè)絹碓节呄蛴谙薅ㄒ粋€(gè)市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二?！睂?duì)于GE來說，市場定義得越廣泛越好。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場界定得相當(dāng)狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。采取狹窄視角看待一個(gè)市場，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。例如，GE電力事業(yè)部為大的公用設(shè)施制造產(chǎn)品，集中精力于大的電廠上，并將這定義為市場，卻將在世界上廣泛分布的正迅速發(fā)展的其它市場忽略不計(jì)。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因?yàn)樗航?jīng)劃定了自己的市場。1995年下半年，韋爾奇會(huì)見了GE企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場的10%或者更少。當(dāng)時(shí)有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當(dāng)一個(gè)事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時(shí)候，它可以做點(diǎn)手腳，比方說縮小細(xì)分市場的范圍。例如電冰箱事業(yè)部，它在整個(gè)冰箱市場中可能排第五，但它匯報(bào)業(yè)績時(shí)，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯(cuò)。所以如果市場定義得非常窄，這個(gè)“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機(jī)。韋爾奇對(duì)此建議很感興趣，并覺得這個(gè)建議頗有價(jià)值，于是便于次年對(duì)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正?！坝上露稀碑a(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細(xì)分市場的10%范圍內(nèi)?！景咐恳员錇槔绻诟邫n冰箱市場上占有50%，數(shù)第一。但把市場擴(kuò)大，在整個(gè)冰箱市場上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。韋爾奇說這還不夠，還要擴(kuò)，在整個(gè)家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進(jìn)去，這時(shí)可能就只有３%了。在這種情況下，怎樣把３%%、%？所以這時(shí)GE事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)——不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。當(dāng)韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴(kuò)展了之后，GE的經(jīng)營思路馬上就擴(kuò)展開了。大家都知道發(fā)展的余地還很大，需要拓寬思路的范圍還非常廣。比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占50%，但在產(chǎn)品的售后服務(wù)市場上，可能才占10%。這時(shí)這個(gè)事業(yè)部就會(huì)想怎樣擴(kuò)大服務(wù)。經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場時(shí)顯得更具進(jìn)取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)。當(dāng)宣布自己在一個(gè)特定的市場上是勝利者的時(shí)候是很容易自滿的。但市場是不斷變化的，重新定義市場會(huì)不會(huì)使GE實(shí)現(xiàn)市場中“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)更難了？杰克韋爾奇對(duì)GE繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。他認(rèn)為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領(lǐng)更大的份額。當(dāng)被問及他對(duì)電力事業(yè)部在重新定義的市場中居于第三有何感想的時(shí)候，韋爾奇充滿信心地回答：“如果我們努力工作的話，我就已經(jīng)看到了成為第一的機(jī)會(huì)。”李博士建議中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對(duì)市場競爭法則的深刻把握。如果企業(yè)實(shí)力較弱，那也應(yīng)該在一個(gè)比較小的細(xì)分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動(dòng)權(quán)。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢，也應(yīng)該做出自己的特色，在產(chǎn)品差別化或服務(wù)特色等方面數(shù)一數(shù)二。對(duì)照中國現(xiàn)在的企業(yè)，我們的差距還不小，國內(nèi)企業(yè)的主要問題有：很多企業(yè)認(rèn)為在國內(nèi)市場上能排上前五名就已經(jīng)很不錯(cuò)了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭力。他認(rèn)為必須要做到拔尖，至少在某一個(gè)方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。、切中要害的戰(zhàn)略愿景我們很多企業(yè)不能像GE公司那樣提出一個(gè)鮮明的目標(biāo)，有些企業(yè)只是說：我們要在20年內(nèi)，產(chǎn)量達(dá)到多少，產(chǎn)值達(dá)到多少，有較高的國際競爭力等等。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點(diǎn)上。所以我們不能用一個(gè)簡明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來，這就是差距。我們應(yīng)該怎么做表面上看，“數(shù)一數(shù)二”是個(gè)目標(biāo)，但實(shí)際上它有很深刻的內(nèi)涵，我們要在如下方面做出努力：生物界通行的法則是適者生存。達(dá)爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對(duì)變化做出快速反應(yīng)的?！?在商界，生存的法則依然是對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。行動(dòng)上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。洞察力就是對(duì)事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢的透徹的認(rèn)識(shí)能力。隨著技術(shù)，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，隨著全球化經(jīng)濟(jì)的來臨，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，洞察力是把握這些變化及其對(duì)企業(yè)影響的關(guān)鍵因素。洞察力不是深不可測的。韋爾奇沒有讀過MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功了。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對(duì)于20世紀(jì)80年代以來國際市場的深刻體察。沒有獨(dú)特的東西，就站不住腳，這是市場新的規(guī)則。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對(duì)將來的市場變化有一個(gè)深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。電子商務(wù)如果大家認(rèn)真研究一下電子商務(wù)對(duì)未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個(gè)新的平臺(tái)上運(yùn)作，那成本就會(huì)以十個(gè)百分點(diǎn)，甚至二十個(gè)百分點(diǎn)的速率大幅度下降。但有的企業(yè)認(rèn)為不用電子商務(wù)也沒事，當(dāng)然現(xiàn)在看來還不錯(cuò)，但終將有一天當(dāng)別人都在標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)下行事，你就跟不上了，所以我們就得有洞察力。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。關(guān)心長遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識(shí)。所以，對(duì)于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。例如某企業(yè)提出要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里處于前三名的地位。這種提法其實(shí)容易給自己造成一個(gè)壞名聲，一是人云亦云，二是“退化”式模仿，即“現(xiàn)實(shí)地”把數(shù)一數(shù)二改成了前三名。企業(yè)的目標(biāo)就是旗幟，旗幟越鮮明，口號(hào)越簡練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個(gè)企業(yè)真正的競爭力量?！颈局v總結(jié)】杰克?韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號(hào)也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄。對(duì)照ＧＥ公司，本講針對(duì)我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________16 /