【正文】 清楚，現(xiàn)在萬科有很好的大股東－華潤，優(yōu)勢更明顯）；萬科有鮮明的、清晰的適合中國國情的專業(yè)化戰(zhàn)略（專門在城鄉(xiāng)接合部為新興白領(lǐng)提供成片居住社區(qū)）；萬科有優(yōu)秀的企業(yè)文化和先進的人力資源管理制度（中國許多企業(yè)的員工手冊簡直就是萬科職員手冊的拷貝）；更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，很早就在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的經(jīng)理人制度，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中9精力，做細做深做透，不僅能在本地區(qū)積聚優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。根據(jù)本文研究的側(cè)重點著重介紹其員工激勵機制。1．為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，萬科建立了完善的以職業(yè)經(jīng)理人制度為主體的人力資源管理體系。所謂職業(yè)的概念就是以此謀生，精于此業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。2．塑造吸引力，強調(diào)工作不僅僅是謀生的手段，本身它就應(yīng)該是很有趣的事，應(yīng)該很好玩，在工作的過程中可以得到樂趣，而不是得到工作結(jié)果才產(chǎn)生樂趣。除了你工作部分的內(nèi)容之外，家庭是應(yīng)該比工作重要的，所以在萬科如果你冒險搶救公司財產(chǎn)，或者帶病工作、家里人病危不去照顧，肯定不會得到表揚，可能還會因此遭到批評。他們希望員工不斷的學(xué)習(xí)，一邊是工作一邊的學(xué)習(xí)，在時間上肯定會有沖突，希望員工自己可以平衡。3．萬科在薪酬方面做的相當自我，我們也會做行業(yè)薪酬水平調(diào)查，也會根據(jù)行業(yè)薪酬水平調(diào)查結(jié)果，去調(diào)整薪金級別表和范疇。萬科會根據(jù)行業(yè)薪酬水平調(diào)查結(jié)果，去調(diào)整薪金級別表和范疇，但是說白了這些東西在萬科并不重要，萬科自我表現(xiàn)在如果有人來應(yīng)聘說我需要年薪20萬，我會告訴他固定收入只有十萬，剩下的部分我不能保證有些人可能來不了，因此而不來，但實際上他在萬科的收入也許有三十萬或四十萬。萬科給多少是基于萬科的業(yè)績水平和這個人在萬科內(nèi)部的表現(xiàn)，這里面浮動部分可能會超過這個人總收入的一半，大部分公司都是這樣。4．員工提供的職業(yè)生涯規(guī)劃，跟人才測評機構(gòu)合作，做七個資質(zhì)，還有五個專業(yè)資質(zhì)，讓員工自己檢測自己在哪些方面好，哪些方面不夠，需要做一些什么方面的努力，包括資質(zhì)背后配套的課程、閱讀資料等等。比如說我從一個工程人員想變成一個設(shè)計人員，因為兩個專業(yè)的資質(zhì)不一樣，我也可以主動做一些準備。萬科的人才理念（基于對人性的假設(shè)）（1）萬科把“以人為本”作為其人才理念的中心，這意味著我們將每位職員都像普通人一樣對待，認為他們擁有普通人的要求和特性。（2）每個人都是需要被尊重的——尊重員工的選擇權(quán)和隱私權(quán)：職員的去留，公司從來不設(shè)障礙；離開公司的人還可以再次加盟；空缺職位首先內(nèi)部招聘，內(nèi)部調(diào)配制度靈活簡便（本人愿意去，下家愿意要，上家必須放）；提供不斷嘗試新挑戰(zhàn)的機會，營造公司和職員雙贏的局面；分散購買職員宿舍，盡量減少對職員私生活的干預(yù)。（3）每個人都不是圣人——提倡“舉賢避親、用人唯賢”；注重專業(yè)技能、強調(diào)綜合素質(zhì)、強調(diào)發(fā)展?jié)摿?、強調(diào)共同理想與團隊合作。（4）每個人都渴望成長和進步提倡“健康豐盛人生”每個人都擁有各自的能力和特長——提出人才組合：萬科的發(fā)展歷史促使萬科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才組合優(yōu)勢；單一個性和技能的團隊不適合萬科的發(fā)展要求，萬科相信只有個性均衡、技術(shù)全面、合作良好的團隊才能發(fā)揮其最大潛能。（5）每個人都渴望了解與被了解——致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。注：萬科的溝通渠道：員工管理專員、吹風(fēng)會、職委會、（上級經(jīng)理）門戶開放、高層領(lǐng)導(dǎo)約談、EMAIL給任何人、各種面談、工作討論和會議；員工滿意度調(diào)查可走通道—BBS論壇；公司的信息發(fā)布渠道（網(wǎng)站、周刊、業(yè)務(wù)簡報、公告板等）。5．人力資源部門在萬科的定位在萬科對于所有在崗和新上崗的直線經(jīng)理都必修一門課——《非人事經(jīng)理的人力資源管理》，這個對于人力資源部門而言，它應(yīng)當是被授權(quán)，以協(xié)助和建議的方式，去支持直線人員實現(xiàn)組織的目標。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細的描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要直線經(jīng)理是最清楚的對于人力資源部門而言，它應(yīng)當是被授權(quán)，以協(xié)助和建議的方式，去支持直線人員實現(xiàn)組織的目標。在人才招聘方面：用人需求必須有用人部門提出并詳細的描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要直線經(jīng)10理是最清楚的；人力資源部所應(yīng)承擔(dān)的就是后備人選的物色、協(xié)助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應(yīng)當關(guān)注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認同以及適應(yīng)性，在這個問題上人力資源部應(yīng)當具有一票否決權(quán)。因此，必要的明確分工能夠縮短招聘周期，減少不必要的損失。再例如培訓(xùn)，什么樣的員工需要什么樣的培訓(xùn)，不僅在業(yè)務(wù)上，同樣在管理能力和職業(yè)修養(yǎng)方面，直線經(jīng)理都能給人力資源部門很好的建議，也就是所謂的培訓(xùn)需求；同時，直線經(jīng)理在日常工作指導(dǎo)中必須真正的參與到下屬專業(yè)技能和職業(yè)能力的提高中去。直線經(jīng)理人參與人力資源管理事務(wù)的首要一點就是了解部門員工，包括工作經(jīng)歷、知識結(jié)構(gòu)、家庭、興趣愛好等等。那么是不是所有的高層經(jīng)理、直線經(jīng)理都清楚他們在人力資源管理中所應(yīng)當扮演的角色和分工，以及該如何去問題上，我們可以借鑒：如必要的明確分工能夠縮短招聘周期，減少不必要的損失。再例如培訓(xùn)，什么樣的員工需要什么樣的培訓(xùn)，不僅在業(yè)務(wù)上，同樣在管理能力和職業(yè)修養(yǎng)方面，直線經(jīng)理都能給人力資源部門很好的建議，也就是所謂的培訓(xùn)需求；同時，直線經(jīng)理在日常工作指導(dǎo)中必須真正的參與到下屬專業(yè)技能和職業(yè)能力的提高中去。五、總結(jié)通過對激勵理論與激勵機制進行敘述和認識，基于我國私營企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題。從中找到了原因并進行員工激勵機制的調(diào)整，使我國私營企業(yè)不斷強化和完善激勵機制，進而能夠更好、更快、更健康的發(fā)展；使企業(yè)立于不敗之地。參考文獻1．余秀江、張光輝：《管理學(xué)原理》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2003年；2．關(guān)培蘭：《組織行為學(xué)》，北京：人民人民大學(xué)出版社，2003年；3．陳維政等：《人力資源管理》，北京：高等教育出版社，2003年；4．楊莉莉：《中國私營公司治理教科》，北京：北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003年；5．方振邦：《績效管理》，北京：人民人民大學(xué)出版社；6．[日]松下幸之助，東野一郎譯：《智慧用人》，黑龍江：黑龍江人民出版社，2003年；7．[美]索亞澤奇：《成功領(lǐng)導(dǎo)的8種風(fēng)格》，北京：機械工業(yè)出版社，2002年；8．姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，北京：高等教育出版社，2004年；9．劉建，劉莎：《現(xiàn)代企業(yè)管理精要》，成都：西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2003年；10．[美]戴維帕克利，謝德高譯《高效管理》，金城出版社，2004年。11