【正文】 目的交付物。（3）配置、培訓并管理分配到項目的團隊成員。（4）建立和管理項目團隊內外部溝通娶到。（5）產生項目實際數據以方便預測，這些數據諸如成本、進度、技術、質量和狀態(tài)等實際數據。（6）將批準的變更落實到項目的范圍、計劃和環(huán)境。（7）管理風險并實施風險應對活動。（8）管理分包商和供應商。（9）收集和記錄經驗教訓，以及執(zhí)行批準的過程改進活動。(必會)指導和管理項目執(zhí)行的工作依據包括:（1）項目管理計劃。項目管理計劃是指導和管理項目執(zhí)行的主要依據。（2）已批準的糾正措施。已批準的糾正措施就是為了使預期的項目績效符合項目管理計劃的要求所形成的指導文件。 （考試容易把已批準去掉）（3）已批準的預防措施。已批準的預防措施就是降低項目風險發(fā)生的可能性而需要的指導文件。（4）已批準的變更申請。已批準的變更申請就是對擴大或縮小項目范圍而授權的指導文件，經過批準的變更申請由項目團隊來安排措施。（5）已批準的缺陷修復。已批準的缺陷修復是對在質量審查的修復項已經被接受或被拒絕的通知。3．工具(必會)（1）項目管理方法論。項目管理方法論為指導和管理項目執(zhí)行提供了方法。（2）項目管理信息系統(tǒng)。項目管理信息系統(tǒng)作為一個工具軟件，被項目管理團隊來執(zhí)行項目管理計劃中所規(guī)劃的活動。(必會)指導和管理項目執(zhí)行的工作成果包括：（1）可交付成果。（2）請求的變更。（3）已實施的變更。（4）已實施的糾錯措施。（5）已實施的預防行動。（6）已實施的缺陷修復。（7）工作績效數據。 監(jiān)控項目工作（了解）(1) 比較實際項目指標和項目管理計劃。 (2) 比較實際項目指標和項目管理計劃。(3)節(jié)變更申請的流程。 (4)錄變更申請的全部影響。 (5)布已批準的變更。(6)批準的變更進行管理。 (7)確定批準的變更已經被實施。(8)供狀態(tài)報告、進展測量記憶預測的支持信息。分析、跟蹤和監(jiān)督項目風險，確保風險已經被識別、狀態(tài)已經匯報，并采取了恰當的風險響應方案。（輸入）(必會)（1）項目管理計劃。經項目各有關干系人同意的項目管理計劃就是項目的基準，為項目的執(zhí)行、監(jiān)控和變更提供了基礎。（2）工作績效信息。工作績效信息就是實際的績效數據，用來與計劃的績效進行比較。（3）績效報告?？冃蟾嬗身椖繄F隊來準備，包括完成的活動、成果、里程碑、發(fā)現的事件與問題。（工具）(必會)（1）項目管理方法論。項目管理方法論幫助項目管理團隊監(jiān)督和控制項目使其按照項目管理計劃來執(zhí)行。（2）項目管理信息系統(tǒng)。項目管理信息系統(tǒng)是項目管理團隊用來監(jiān)控項目管理計劃中活動執(zhí)行的工具，也可用來進行新的預測。（3）掙值管理。掙值管理方法提供了一種基于過去的結果來預測未來績效的手段，可以測量項目從開始到結束的績效。（4）專家判斷。專家判斷被項目管理團隊用來監(jiān)控項目。(必會)（1）變更申請。作為計劃數據與實際數據比較的結果，可能因擴大、調整或減少項目范圍而提出變更申請。變更可能影響到項目管理計劃、項目文檔、項目可交付物或者項目產品。（2）項目報告。項目報告包括狀態(tài)報告、進度報告、成本報告、績效報告、配置狀態(tài)報告和預測。 整體變更控制，主要工作內容包括：（1）識別可能發(fā)生的變更。（2）管理每個已識別的變更。（3）維持所有基線的完整性。（4）根據已批準的變更，更新范圍、成本、預算、進度和質量要求，協調整體項目內的變更。（5）基于質量報告，控制項目質量使其符合標準。（6）維護一個及時、精確的關于項目產品及其相關信息庫，直至項目結束。（輸入）(必會)（1）項目管理計劃。（2）變更申請。任何控制過程或者項目整體管理過程都可產生變更申請。變更申請包括糾正行動、預防性的行動，以及缺陷修復。（3）工作績效信息。工作績效信息就是實際的績效數據，用來與計劃的績效進行比較。（4）可交付物。（工具）(必會)（1）工作方法1）項目管理方法論。 2）項目管理信息系統(tǒng) 3）專家判斷。（2）變更控制流程 （★）(必會)1）受理變更申請。 2）變更的整體影響分析。 3）接收或拒絕變更。4）執(zhí)行變更。 5）變更結果追蹤和審核。4 整體變更控制的工作成果（輸出）(必會)整體變更控制的工作成果包括：（1）變更申請的審批結果。當變更申請被拒絕時，此時應說明被拒絕的理由；當變更申請被批準時，則同時產生 2～6 工作成果。（2）項目管理計劃。（3）已批準的糾正措施。（4）已批準的預防措施。（5）已批準的缺陷修復。（6）可交付物。 項目收尾：(必會)項目收尾包括管理收尾和合同收尾（輸入）(必會)（1）項目管理計劃（2）合同文件（3）組織過程資產：如項目收尾要求（工具）(必會)（1）項目管理方法論（2）項目管理信息系統(tǒng)（3）專家判斷（輸出）(必會)（1）最終產品、服務或產品的移交（2）管理收尾辦法和合同收尾辦法（3）已更新的組織過程資產補充立項管理的內容命題要點：：（總體概括說）（1）需求分析（做什么）（2）項目建議書（建設方）（3）項目可行性研究報告（建設方）：（考點：以下不屬于建設方立項的內容的是，注意識別）（1）立項申請書的編寫（項目建議書）（2）申報和審批（3）項目可行性研究 （4）項目招標（1）項目識別（2）項目論證（3）投標：合同談判、簽訂合同下面分 3 部分分別闡述一、立項管理的內容（1）概念：對所要解決的問題進行詳細分析（確定信息系統(tǒng)應該干什么）（2）特點：1）用戶與開發(fā)人員溝通困難2）用戶需求動態(tài)變化3）生命周期不同階段系統(tǒng)變更的代價成非線性增長（1）項目建議書（立項申請）由建設單位提出（2）項目建議書的內容：1）項目的必要性2）項目的市場預測3)產品方案或服務的市場預測4）項目建設的必須條件內容：（1）投資必要性（2）技術可行性（3）財務可行性（4）組織可行性（5）經濟可行性（6）社會可行性（7）風險因素及對策總結：偷雞才足，警射瘋工作 M 的總時差=工作 M 的最遲結束時間工作 M 的最早結束時間二、建設方立項管理（項目建議書）的編寫（1）初步可行性研究（形成初步可行性研究報告）（2）詳細可行性研究（方法包括：經濟評價法、市場評價法、投資估算法和增量凈效益法）（3）項目論證1）概念：項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性經濟上的合理性，盈利性，實施上的可能性、風險的可控性進行全面綜合的分析為項目決策提供依據2）項目論證的作用：以下關于項目論證說法正確的是，向銀行貸款的依據、設計、采購、是施工以及機構設置，資源配置的依據，提高項目效率的保證（4）項目評估：項目評估的方法包括：1）項目評估法和企業(yè)評估法2）總量評估法(確定原有固定資產重估值時估算總投資的難點)和增量評估法（1）公開招標：招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標（2）邀請招標：招標人以邀請書的方式，邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織投標（3）招標代理：招標代理機構（考點注意識別：以下不屬于承建方立項的內容的是幾個大標題）（承建方立項的第一步）（1）從政策中尋找項目機會（2）從市場中尋找（3）從技術發(fā)展尋找（1）技術（2）資源（3）財務（4）風險（5）投資者第 9 章 范圍管理項目范圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。它主要關心的是確定與控制哪些應該（哪些不應該）包括在項目之內。主要包括五個過程：范圍規(guī)劃；范圍定義；制定工作分解結構；范圍確認；范圍控制；前 3 者屬于計劃過程、后 2 者屬于監(jiān)控過程。范圍規(guī)劃——制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）范圍定義——制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的依據。制作工作分解結構——將主要的項目可交付成果和項目工作分解為較小、更易管理的組成部分。項目范圍確認——即范圍核實，正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。范圍控制——控制項目范圍的變更。范圍：產品范圍：表示產品、服務或結果的特性和功能。項目范圍：為了完成具有規(guī)定特征和功能的產品、服務或結果，而必須完成的項目工作。 范圍規(guī)劃范圍管理計劃是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范圍、如何制定詳細的范圍說明書、如何定義和編制工作分解結構，以及如何驗證和控制范圍。 輸入（必會）項目章程；項目范圍說明書（初步）；組織過程資產；環(huán)境因素和組織因素；項目管理計劃； 編制范圍規(guī)劃的工具和技術（必會）專家判斷； 模板、表格和標準； 輸出（必會）項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記錄、核實或確認、管理和控制項目范圍的指南。項目管理計劃的內容：1）根據初步的項目范圍說明書編制一個詳細的項目范圍說明書的方法。2）從詳細的項目范圍說明書創(chuàng)建 WBS 的方法。3）關于正式確認和認可已完成可交付物方法的詳細說明。4）有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書中的方法。注意：項目范圍管理計劃可以是正式的或非正式的、詳細的或粗略的。一個范圍管理計劃可以包括在項目管理計劃中，或者是項目管理計劃的一個分計劃。項目管理計劃是項目其他知識域中的相關分計劃的集合。 范圍定義范圍定義過程是詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。 輸入項目章程和初步的項目范圍說明書；項目范圍管理計劃；組織過程資產；批準的變更申請。 范圍定義的工具和技術（1）產品分析；（2）識別出多個可選方案；（3）專家判斷； 輸出項目詳細范圍說明書（詳細：項目的目標；產品范圍描述；項目的可交付物；項目邊界；產品驗收標準；項目的約束條件；項目的假定）；更新的項目文檔。 制定工作分解結構項目工作結構分解的目的和意義：是一個把項目可交付物和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程，它組織并定義了整個項目范圍。1）WBS 是管理項目范圍的的基礎，詳細描述了項目所要完成的工作。2）WBS 的組成元素有助于項目干系人檢查項目的最終產品。3）WBS 的最低層元素是能夠被評估的、可以安排進度的和被追蹤的。WBS 的最底層的工作單元被稱為工作包，它是定義工作范圍、定義項目組織、設定項目產品的質量和規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎。 WBS 的表示形式WBS 一般用圖形或列表形式表示。常用的工作分解結構表示形式有兩種：1）分級的樹型結構，類似于組織結構圖,如圖 71；優(yōu)點：層次清晰，非常直觀，結構性很強；缺點：不是很容易修改，對于大的、復雜的項目也很難表示出項目的全景。適用于中小型項目。2）列表形式，類似于書籍的分級目錄，最好是直觀的縮進格式，如圖 71；優(yōu)點：該表格能反映出項目所有的工作要素，缺點：直觀性較差；適用于大的、復雜的項目中。分解工作結構的原則：1）在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。3）相同層次的工作單元應有相同性質。4）工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容5）便于項目管理進行計劃和控制的管理需要。6）最底層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7）應包括項目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS 的最底層次的工作單元是工作包。 輸入詳細的項目范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產； 創(chuàng)建 WBS 的工具和技術分解；工作分解結構模板；WBS 中工作包的格式；滾動波式計劃； 輸出WBS 和 WBS 字典；范圍基準；更新的項目管理計劃；范圍基準：項目范圍說明書、與之聯系的 WBS 以及 WBS 字典作為項目的范圍基準，在整個項目的生命周期，這個范圍基準被監(jiān)控、核實和確認。 范圍確認 范圍確認的工作內容范圍確認是客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。范圍確認與質量控制不同，范圍確認是有關工作結果的接受問題，而質量控制是有關工作結果正確與否，質量控制一般在范圍確認之前完成，當然也可以并行進行。 范圍確認輸入項目管理計劃；可交付物； 范圍確認的工具和技術檢查包括諸如測量、測試和驗證以確定工作和可交付物是否滿足要求和產品的驗收標準。檢查有時被稱為審查、產品評審、審計和走查。 輸出可接受的項目可交付物和工作；變更申請；更新的 WBS 和 WBS 字典。 范圍控制 范圍控制的工作內容范圍控制是監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范圍狀態(tài)和產品范圍狀態(tài)的過程，也是控制變更的過程。經常把不受控制的變更稱為項目“范圍蔓延”。范圍控制涉及以下內容：影響導致范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，范圍變更發(fā)生時管理實際的變更。變更產生的原因：1） 項目外部環(huán)境發(fā)生變化；2）項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏；3）市場上出現了或是設計人員提出了新技術、新手段或新方案；4）項目實施組織本身發(fā)生變化；5）客戶對項目、項目產品或服務的要求發(fā)生變化。變更控制的焦點問題；1）確定范圍變更是否已經發(fā)生；2）對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可；3）當范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。 范圍控制的工具和技術偏差分析；重新制定計劃；變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會；配置管理系統(tǒng)。 范圍控制的輸入項目管理計劃；工作績效數據；績效報告；已批準的變更請求； 輸出變更請求；工作績效；組織過程資產更新；更新的項目管理計劃。第 10 章項目進度管理先說明項目進度管理包含的 6 個管理過程，