論房地產(chǎn)營銷管理-資料下載頁
2025-06-28 20:45本頁面
【正文】 崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后月底對該崗位的占有者就各項指標(biāo)進行考核，實現(xiàn)了哪一項指標(biāo)，該項指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項指標(biāo)未能實現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實現(xiàn)的各項數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。建立底薪＋提成＋車補＋飯補＋話補＋禮品等多重激勵體系很多公司銷售人員的薪金是由底薪＋提成構(gòu)成的，很少有話補和車補，禮品的發(fā)放也比較隨意，這就帶來一個問題，銷售時間的遞延性；因為銷售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時與客戶保持聯(lián)系，既然是為了工作為什么補報銷車費和電話費？當(dāng)然了費用還是要適當(dāng)控制一下的，具體比例要具體問題具體分析了。至于禮品據(jù)了解大多數(shù)公司會定期給銷售人員發(fā)放金嗓子喉寶等藥物，雖不怎么值錢但確體現(xiàn)了濃濃的公司人文關(guān)懷。有的公司還有銷售季度獎，大約有1000元左右，數(shù)目雖然不算太大，可也是公司實力的體現(xiàn)也能激發(fā)銷售人員客戶急功近利的短期目標(biāo)實施，對公司和部門長期目標(biāo)的實現(xiàn)表現(xiàn)出高度的認(rèn)同和關(guān)注。運用最高的薪酬和最殘酷的“末位淘汰制”胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的。這種制度做的比較好的是潘石屹，實踐也證明這是不錯的一種銷售薪金制度。潘石屹在2003年某次銷售人員培訓(xùn)時的講話說：“2001年我們公司傭金開始是總銷售額的7‰——銷售人員4‰，銷售總監(jiān)2‰，銷售副總監(jiān)1‰。到現(xiàn)在的建外SOHO，已經(jīng)在7‰的基礎(chǔ)上全部下浮30%。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過100萬元，但更多的可能是3個月就已被淘汰。如果讓在座的所有的銷售人員(不包括市場部的人員)拿走了預(yù)定的傭金和工資，我們就完成了這個賽季的目標(biāo)。為了加快你們拿走錢的速度，我們讓財務(wù)部由每月結(jié)算改為每周結(jié)算。除此之外我個人準(zhǔn)備了一份特別的獎勵。銷售總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，獎勵3萬元，超過5億元，獎勵10萬元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過3億元，獎勵3萬元，超過5億元獎勵10萬元；銷售員本賽季銷售額超過1億元，獎勵2萬元。請財務(wù)部從我個人的帳上支付?！盨OHO員工的薪酬水平在同行中最高。以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬，通常在5060萬，達到100萬的也有。員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評工資。員工的考評以季度為單位，SOHO稱之為賽季，每個賽季結(jié)束后，員工的考核分為A、B、C三個等級。被評為A級的會得到增加工資或晉升的獎勵。經(jīng)理級考核：考核等級AB+BB_C考核工資100%85%%45%30%員工級考核：考核等級AB+BB_C考核工資100%70%60%40%30%A以上：提薪或晉升C以下：面臨淘汰備注：質(zhì)量評價用A、B、C等級評定：A:表現(xiàn)優(yōu)異；B+：優(yōu)秀、超于職責(zé)要求；B:圓滿完成；B：基本完成職責(zé)要求，但可以做的更好；C：沒有完成職責(zé)要求，需要特別努力。而對于銷售人員，則采取每賽季考核，銷售排名決定著崗位的變化。銷售部現(xiàn)有銷售總監(jiān)、銷售副總監(jiān)、高級銷售代表、銷售員四級。銷售員在銷售部的崗位每個賽季都會有調(diào)整。包括銷售員工的淘汰，每個賽季后都會發(fā)生。(銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)整個項目的銷售控制，銷售副總監(jiān)最初由最高決策層確定，現(xiàn)在通過末位淘汰制選擇。在跳槽事件之前一共有六位銷售副總監(jiān)，每人負(fù)責(zé)一個銷售小組，每個小組6個人(包括銷售副總監(jiān))。與公司其他員工不同，銷售人員要求與公司簽訂3個月一簽的勞務(wù)合同。但是在跳槽事件之前，由于銷售人員對勞務(wù)合同的條款不滿意，一直沒有簽。事件之后，公司與所有銷售人員補簽了合同。銷售人員收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，其傭金是其銷售額的千分之四；銷售副總監(jiān)的傭金是其所在組業(yè)績的千分之二；公司銷售業(yè)績的千分之一屬于銷售總監(jiān)。公司在銷售方式上有過幾次變化，從請代理行到自組銷售組，最后形成中鴻天特有的末位淘汰制。公司每3個月評定個人銷售業(yè)績和小組銷售業(yè)績。銷售業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是銷售員銷售的房子套數(shù)，套數(shù)相同營業(yè)額高的居先。小組銷售業(yè)績居末位者自動淘汰，而該季的個人銷售冠軍自動升為銷售副總監(jiān)。再由新的六位銷售副總監(jiān)對所有的銷售人員進行重新挑選和組合?！氨本┈F(xiàn)代城銷售人員集體跳槽事件”)最初的時候，潘石屹給銷售人員培訓(xùn)只說兩句話：銷售人員不要說一句假話；銷售人員不要說別人的項目一句壞話。剩下的隨銷售人員隨便發(fā)揮，想說什么話就說什么話，愛說什么話就說什么話。該用什么方式與客戶溝通，就用什么方式與客戶溝通。潘石屹認(rèn)為人力資源管理是公司內(nèi)部最重要的管理，當(dāng)其看完《商道》林商沃的故事后，由衷的發(fā)出體會：“讓公司所有的員工按照自己的意愿去做事情，這是非常關(guān)鍵的，千萬不要干擾他，你別老覺得你是一個領(lǐng)導(dǎo)，你老干擾他。大方向制定了，讓自己的意愿去做事情。計劃經(jīng)濟下有些行政命令為什么沒做好呢？就是沒按企業(yè)的意愿，沒按個人的意愿去做事情，所以就常出問題，我想這可能是一個?！?
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