【正文】 置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險與回報。目前并非所有的組織愿意對人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素:(1)管理層的價值觀。高級管理層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進(jìn)行投資的一個關(guān)鍵性因素。(2)對待風(fēng)險的態(tài)度。一般認(rèn)為，風(fēng)險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風(fēng)險比較低，比較安全的投資回報更為有限。(3)員工技能的性質(zhì)。如果投資的是本組織非常專門化的技能，而不是市場通用的熱門技能，這一投資的風(fēng)險就小很多。(4)人力資源服務(wù)外包的可能性。當(dāng)外包能夠提供既便宜又專業(yè)的某些人力資源職能的服務(wù)時，從投資回報的角度，組織都會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。(三)戰(zhàn)略性人力資源管理的作用戰(zhàn)略性人力資源管理對組織的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)對達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。(2)加強(qiáng)文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。(3)開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大，對那些具有潛力的員工，在他們職業(yè)生涯早期就該對他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃。(4)在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。(5)設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。(6)通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使他們具有應(yīng)對變化環(huán)境的技能和態(tài)度。(7)管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配，匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制。舒勒和杰克遜認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，人力資源戰(zhàn)略需要和企業(yè)戰(zhàn)略完全一致，和企業(yè)的發(fā)展階段完全一致，要考慮組織的動態(tài)性，完全吻合組織的特點(diǎn)。內(nèi)部匹配也稱作“橫向聯(lián)合”，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資源實(shí)踐，意思是將幾種互補(bǔ)的人力資源活動一起開發(fā)和執(zhí)行，從而使它們內(nèi)在一致，達(dá)到相互促進(jìn)的目的。(一)戰(zhàn)略管理的過程組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段:①確立并說明其經(jīng)營活動的使命，如果目前已經(jīng)有使命說明，則要對其進(jìn)行檢查。②通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵性的作用因素，清楚認(rèn)識外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。③對組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評價，確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢，找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。④確定目標(biāo)，即確定下個時期的工作目的和目標(biāo)，同時確定如何衡量和評價實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過程中的工作業(yè)績。⑤確定戰(zhàn)略，即確定組織打算使用何種方式，采取什么樣的過程，如何操作和競爭從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。例：戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制是（?。?8）A、匹配 B、收益 C、創(chuàng)新 D、穩(wěn)定 答案：A(二)不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有以下三種類型，其中每一種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。成長可以使組織獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，提高其在行業(yè)中的競爭地位，使組織能為員工的專業(yè)發(fā)展和進(jìn)步提供更多的機(jī)會。組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。執(zhí)行這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為環(huán)境中的機(jī)會非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式。這類組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題是，組織為其員工所提供的機(jī)會是有限的，向上發(fā)展的機(jī)會可能越來越少，而員工可能會決定離去，到其他雇主那里去尋找機(jī)會。采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。大型組織在成長中往往會出現(xiàn)這種情況:組織效率低下，不能對市場變化做出迅速反應(yīng)，環(huán)境所產(chǎn)生的威脅多于所提供的機(jī)會，組織的弱點(diǎn)超過優(yōu)勢。(三)不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求組織的經(jīng)營戰(zhàn)略一般分成三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方法對應(yīng)。實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為，不同的細(xì)分市場有不同的需求，并極力為滿足某一特定群體的需求。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為組織最有價值的資源和資產(chǎn)，不是被管理和控制的工具，強(qiáng)調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進(jìn)而充分發(fā)揮其主動性和積極性。這種傳統(tǒng)的人力資源管理的主要特點(diǎn)就是，人力資源管理部門并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。(1)傳統(tǒng)的人力資源管理方法認(rèn)為人員管理的主要職責(zé)由人力資源部門的職能管理專家承擔(dān)；而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理，無論其在組織的哪個工作領(lǐng)域中，都是人力資源管理者。(2)傳統(tǒng)的人力資源管理以員工為主要的活動對象。戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系(3)傳統(tǒng)的人力資源管理承擔(dān)著組織中的事務(wù)性工作。戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性。(4)來自傳統(tǒng)的人力資源管理的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的，缺乏整體思考；而戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動、系統(tǒng)。(5)傳統(tǒng)的人力資源管理通過制定組織中的等級制度，更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進(jìn)行控制與管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。(6)傳統(tǒng)的人力資源管理產(chǎn)生于科學(xué)管理原則，強(qiáng)調(diào)為提高員工的效率而進(jìn)行專業(yè)化的工作管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計，強(qiáng)調(diào)靈活性。(7)傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等作為組織的關(guān)鍵性投資。戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關(guān)鍵。(8)從經(jīng)濟(jì)責(zé)任來看，傳統(tǒng)的人力資源管理將職能部門，包括人力資源職能部門，作為成本中心，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控費(fèi)用支出和核算等一般管理費(fèi)用。五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙（多選題）盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對組織而言意義重大，但在現(xiàn)實(shí)中許多組織在采用戰(zhàn)略方法進(jìn)行人力資源管理的過程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為六個方面。(1)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。(2)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。(3)大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。(4)職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。(5)人力資源管理活動的成果難以量化。(6)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié) 人力資源部門和人力資源管理者一、人力資源部門和人力資源管理者的角色密歇根大學(xué)的大衛(wèi)烏里奇教授的觀點(diǎn)影響最大，他采用四象限的方法將人力資源管理者和部門所扮演的角色劃分為四種?？v橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。(1)戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效地實(shí)施，這就要求人力資源管理者和部門的工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。(2)管理專家指人力資源管理者和部門要舉行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計及執(zhí)行，承擔(dān)相應(yīng)的職能管理活動。(3)員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種激勵方案的設(shè)計，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們更積極、主動地進(jìn)行工作。(4)變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器，及時定義、制定和提交有關(guān)績效團(tuán)隊、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革計劃。二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征為了充分履行自己的職責(zé)，人力資源管理人員需要具備一定的能力和素質(zhì)。發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有的能力特征主要表現(xiàn)為三個方面:(1)專業(yè)技術(shù)知識，是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業(yè)知識是人力資源管理人員進(jìn)行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管理人員的主要標(biāo)志。(2)業(yè)務(wù)知識，是指了解本企收所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動的能力。(3)管理變革能力，是指促使變革發(fā)生的能力，包括建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。三、人力資源管理者的職權(quán)(一)人力資源管理是所有管理者的責(zé)任戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要觀點(diǎn)認(rèn)為，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。這是因?yàn)?①有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持；②人力資源管理制度和政策的落實(shí)單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個部門積極地推行；③人力資源管理的實(shí)質(zhì)是提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同。人力資源經(jīng)理及其下屬同其他管理人員的人力資源管理職責(zé)有一些明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在他們所擁有的職權(quán)上。職權(quán)是指制定決策、下達(dá)命令和指揮別人工作的權(quán)力。在組織管理中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)是直線或梯級的職權(quán)關(guān)系，即上級對下屬行使直接的管理監(jiān)督的權(quán)力。職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。擁有直線職權(quán)的管理者是直線經(jīng)理，擁有職能職權(quán)的管理者是職能經(jīng)理。直線經(jīng)理所具有的人力資源管理職權(quán)包括:指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎囵B(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改進(jìn)工作績效，向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費(fèi)用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性，維護(hù)員工的身心健康，等等。人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理相似的直線職能，也有人力資源經(jīng)理特有的服務(wù)職能。人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面:第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者可行使相當(dāng)程度的直線職能，這是因?yàn)槿肆Y源管理者由于工作關(guān)系能夠經(jīng)常接觸組織的最高管理層，因此人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級指示，從而受到直線經(jīng)理的重視。人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個方面:第一，作為組織最高管理層的助手，要協(xié)助組織最高管理層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項規(guī)定的實(shí)施。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。第三節(jié) 人力資源管理部門的績效評價對人力資源管理活動進(jìn)行效果評價是當(dāng)前戰(zhàn)略性人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)性課題，因?yàn)橐氤浞肿C明人力資源實(shí)踐活動對企業(yè)發(fā)展的重要意義，必須將人力資源管理活動的工作效果采用量化的方法表現(xiàn)出來。一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義(一)保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)(二)有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位(三)有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變二、人力資源管理活動的績效評估方法評價人力資源管理部門的成績，一般從兩個方面進(jìn)行:一是對其本身的工作進(jìn)行評定；二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻(xiàn)。從理論上講，應(yīng)當(dāng)將人力資源部門所承擔(dān)的各項工作分解成一系列可以量化的指標(biāo)來反映每部分工作的工作業(yè)績?nèi)肆Y源管理部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營績效上，往往需要通過中間變量的轉(zhuǎn)化，為此研究者們以兩種中間變量為基礎(chǔ)，紛紛提出評估人力資源管理效果的模型。(1)人力資源有效性指數(shù)，是由美國學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)的。他通過8個行業(yè)91家企業(yè)的研究，得出了人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系的結(jié)論。他還發(fā)現(xiàn)并證實(shí)了6個可以用來衡量人力資源管理部門績效的指標(biāo)，分別是:人力資源管理部門費(fèi)用/總經(jīng)營費(fèi)用，工資總支出/總經(jīng)營費(fèi)用，福利總成本/總經(jīng)營費(fèi)用，培訓(xùn)開發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù)，缺勤率和流動比率。人力資源有效性指數(shù)由上述6個指標(biāo)及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成:總收入/員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用，經(jīng)營收入/員工費(fèi)用，經(jīng)營收人/股東、股本總數(shù)。(2)人力資源指數(shù)是由美國舒斯特教授提出的，由薪酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心員工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量等15項因素綜合而成。人力資源指數(shù)不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況。例：下列選項屬于人力資源有效性指數(shù)的有（?。?9） 答案：ABCDA、經(jīng)營收入/股東B、總收入/員工總數(shù) C、資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用D經(jīng)營收入/員工費(fèi)用 E員工費(fèi)用/員工總數(shù)30 / 30